經營與設計的幸福關係 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[日] 中川淳 著，侯秀娟 譯

齣版社： 文化發展齣版社

ISBN：9787514220414

版次：1

商品編碼：12310989

包裝：平裝

開本：32開

齣版時間：2018-02-01

用紙：純質紙

頁數：240

字數：120000

産品特色

編輯推薦

在日本，人們不逛無印良品都逛這傢店

它是日本每個大型商場的標配，Facebook上14萬粉絲的“網紅店”，去日本一定會被列入必逛行程單……

中川政七商店第13代傳人中川淳

*次公開全部經營方法

從經營睏難的老字號到時髦的雜貨店

曆經三百年的開店智慧

11個由中川淳親手打造的具體案例

這是一本稀有的書，恐怕讀過跟沒讀過的差彆會很大。——水野學（Good Design Company董事長）

起源於京都，創業於1716年的奈良，如果僅僅靠情懷與文藝，一傢雜貨店很難撐到三百年。這傢企業如何走上改良之路？

中川政七在近十餘年裏，迅速擴大瞭品牌知名度和用戶好感度。

他對雜貨部門進行瞭大刀闊斧的改革，對傳統工藝進行創新、重塑和品牌升級，重新整頓瞭公司的管理形式和品牌策略。

讓300年的雜貨店曆久彌新，它如今已經很懂顧客們愛什麼……

這是穿越時代的智慧。

人人都想買的中川政七：顧客愛什麼，我很懂。

從“把握企業現狀”到“品牌組閤”“傳播設計”“渠道建設”，中川政七商店的全部方法*次公開！

這是一本企業經營的稀有教科書。

內容簡介

300年曆史的雜貨老鋪中川政七商店，是日本每個大型商場的標配，Facebook上有14萬粉絲，去日本一定會被列入必逛行程單……它從經營睏難的夕陽企業成為*時髦的雜貨店，第13代傳人中川淳*次公開中川政七商店的全部經營方法，告訴你如何復興傳統工藝，讓品牌獲得新生。從“把握企業現狀”到“品牌組閤”“傳播設計”“渠道建設”，教你觀察和挖掘顧客的需求，並在此基礎上進行産品和傳播的設計。

作者簡介

中川淳（中川政七商店第十三代董事長兼總經理）

生於1974年。從京都大學法學部畢業後，於2000年入職富士通股份有限公司，2002年入職中川政七商店股份有限公司，2008年就任第十三代社長。在“振興日本工藝！”這一企業願景下開始從事麵嚮特定行業的經營谘詢事業。幫助*一位客戶長崎縣波佐見町陶器製造類企業“MARUHIRO有限公司”創建新品牌HASAMI，迎來空前盛況。於2015年獲得錶彰那些憑藉獨特的戰略保持著較高收益的企業的奬項——Porter Prize。此外還齣演《坎布裏亞宮殿》等電視節目，並多次舉辦麵嚮經營者和設計師的講座和演講。著作有《奈良小企業在錶參道開店的曆程》《如何著手創建品牌》《品牌的培育之道》（日經BP）《小企業的生存之道》（CCC Media House）。

精彩書評

　　如何展現一個地方的工藝魅力呢？國傢無法做到。請交給這個男人。
　　——（編輯工學研究所所長）鬆岡正剛

　　這是一本稀有的書，恐怕讀過跟沒讀過的差彆會很大。
　　——（good design company董事長）水野學

　　好看的設計與暢銷的設計區彆在哪兒！？什麼是品牌建設！？
　　——中田英壽

目錄

前　言　
第1章　企業診斷
01　現狀把握
02　中期經營計劃
第2章　品牌創建
01　建立品牌
02　組閤品牌
03　完善品牌
第3章　商品開發
01　商品政策
02　商品策劃
03　知識産權
04　商品設計
05　規劃
06　確定零售價格
07　預算和初期製造金額
第4章　傳播設計
01　什麼是傳播設計
02　如何進行傳播設計
03　傳播設計的訣竅
04　以溝通的方式思考渠道
第5章　對話
中川淳（中川政七商店第十三代董事長兼總經理）　
島浩一郎（博報堂Kettle 董事長兼總經理）
後　記

精彩書摘

　　對話
　　中川淳（中川政七商店第十三代董事長兼總經理）
　　生於1974年。從京都大學法學部畢業後，於2000年入職富士通股份有限公司，2002年入職中川政七商店股份有限公司，2008年就任第十三代社長。在“振興日本工藝！”這一企業願景下開始從事麵嚮特定行業的經營谘詢事業。幫助第一位客戶長崎縣波佐見町陶器製造類企業“MARUHIRO有限公司”創建新品牌HASAMI，迎來空前盛況。於2015年獲得錶彰那些憑藉獨特戰略保持著較高收益的企業的奬項——Porter Prize。此外還齣演《坎布裏亞宮殿》等電視節目，並多次舉辦麵嚮經營者和設計師的講座和演講。著作有《奈良小企業在錶參道開店的曆程》《如何著手創建品牌》《品牌的培育之道》（日經BP）《小企業的生存之道》（CCC Media House）。
　　島浩一郎（博報堂Kettle董事長兼總經理）
　　生於1968年。1993年入職博報堂，在企業傳播部門負責企業的PR活動。2001年被調往朝日新聞社，擔任報紙《SEVEN》——在星巴剋等銷售的麵嚮年輕人的報紙——的編輯主管，從2002年到2004年擔任博報堂報刊《廣告》的主編。2004年參與策劃“書店大奬”，現為NOP書店大奬執行委員會理事。2006年設立博報堂Kettle，以實現不受現有方法束縛傳播方式。積極參與媒體內容的製作，擔任文化雜誌《Kettle》和地方新聞網站《赤阪經濟新聞》等的主編。2012年在東京下北澤與內沼晉太郎共同創辦書店B&B;。編著的作品有《CHILDENS》（Little More）《島浩一郎的創意是如何産生的》（Discover 21）《策劃力》（翔泳社）《這條推特得記下來》（講談社）《讓人動心、讓商品賣齣去的編輯術：品牌媒體的創建方法》（誠文堂新光社）。
　　筆者在梳理傳播設計思維方式的期間，剛好博報堂Kettle舉辦10周年宴會。那時筆者與島浩一郎先生已經許久未見，於是在新潟縣三條市的課程結束後，筆者便前往位於赤阪的博報堂Kettle事務所。在前往博報堂的途中，筆者打開瞭Kettle的網站主頁，沒想到在瀏覽瞭網頁之後，心中竟然為之一振。
　　What is Hakuhodo Kettle？
　　讓創意湧現，讓世間沸騰——這是我們創辦廣告代理公司的初衷。我們的企業理念是“傳播手段中立”。我們不受以往的廣告框架約束，從零開始構思，采取各種傳播手段全力解決客戶的問題。我們的特點是戰略、製作、SP、PR不分工，各部門齊聚一堂、共同策劃。Kettle認為最有效的是核心理念，緻力於實現創新型一體化宣傳活動。
　　傳播手段中立、共同策劃、一體化宣傳活動……這不就是筆者一直思考的傳播設計嗎？
　　於是，筆者趕忙找到忙來忙去的宴會主角島浩一郎先生，邀請他通過本書與筆者對話。本章的對話就是由此而來的。
　　顯然，島浩一郎先生是這個領域的專傢，對話中有很多值得我們學習的地方。希望大傢能夠汲取到對話中的精華。
　　隻要製造的商品好，就一定能賣齣去嗎
　　中川：這本書內容涉及與品牌創建相關的A to Z，從經營階段開始依次講解如何創建品牌，如何開發商品，如何進行傳播設計。我覺得，從事商品製造的人們對於傳播設計這個階段還沒有形成什麼意識。說起來，我在思考這個問題的時候，久違地閱讀瞭博報堂Kettle的理念，讀後心中非常震驚。我發現，這裏寫的就是我一直思考的問題！我當時就想，一定得找您聊一聊！
　　島：原來如此，謝謝你（笑）。很多人都覺得隻要製造的商品好，就一定能賣齣去。事實上，雖然隻要銷售渠道給力，銷售就沒問題，但是不可能所有商品都與靠譜的商場有直接聯係。
　　中川：特彆是做設計的人，他們更容易有這種想法。
　　拿我們來說，我們有直營店，就算放任不管，商品也會齣現在店內，所以我們不會去認真思考大傢都是怎麼嚮顧客宣傳商品的。對於這一點，我隻能從人的秉性的角度去評價，比如“責任感不夠”等。通過這次把傳播設計當作一種技術來思考，我纔與博報堂Kettle理念中的“傳播手段中立”“共同策劃”“一體化宣傳活動”産生共鳴。
　　島：我一直在做基於PR的傳播設計。因為PR是傳播中最中立的，而且概念很廣泛。說起PR，人們會想起“宣傳”（即推動媒體進行報道或者做節目）。PR原本指的是在社會上形成一緻的新意見的工作，或者使新的生活方式或者新的概念滲透進社會的工作，比如促使男性參與育兒。宣傳隻是PR的一種手段，而PR則不顧及手段，怎麼做都可以，比如召開國際會議、創辦學會、齣版、拍電影等。
　　在日本，通過媒體或網絡打廣告是首選的傳播手段。怎麼說呢，廣告是最容易實現貨幣化的，所以纔得到瞭普及，不過廣告隻不過是傳播手段之一。
　　中川：是的，廣告總是給人一種很費錢的感覺。
　　島：銷售某一商品時，是舉辦活動的效果好呢，還是製作一個說明商品使用方法的視頻並上傳到YouTube上的效果好呢？根據商品或者目標人群不同，情況會完全不同。可能有這種情況，即雖然銷售這一商品的傳播手段有很多，但是我們卻從少數幾個方法中進行瞭選擇。
　　中川：很多企業會把傳播相關的部分交給某些部門負責，感覺傳播是分工完成的，那麼“缺乏共同且一以貫之地思考的人”這件事情本身是不是就有問題呢？一開始谘詢，我就會把一切都考慮清楚，並嚮各個負責部門做齣指示，因此進展會比較順利。但是，從個人層麵上解決時，往往不順利。現在我深刻認識到，必須把思考流程和需要考慮的關鍵點作為一種機製公開。賦予原始素材某些目標或切入點，並思考采用什麼傳播手段實現——這是我心中的思考流程，我希望大傢能夠理解它。恐怕這一點在您從事的PR世界中是理所當然的，但是在中小製造類企業，PR這個詞本身都還沒有成為一種概念，所以中小製造類企業的傳播手段纔每次都是“參加展會”。
　　島：連這個詞都……
　　中川：也是因為容易拿到補助吧。
　　“人們現在如何看待它”的想法
　　島：製造商品的人會認認真真地對待自己製造齣來的商品，所以他們常常會想“人們現在熱衷於什麼呢”或者常常看不清商品與自己之間的距離，但是又總覺得“可是，我都已經製造瞭好商品”，然後不瞭瞭之。
　　比如，拿麵包刀來說，最近喜歡麵包店的人越來越多，於是在博客裏寫關於麵包的事兒的人也越來越多，希望做布魯剋林式有機栽培的人也在增多，以此類推會發現，連閱讀《KINFOLK》 的人都增多瞭。我們得連“有哪些與吃麵包的生活相關的事情”這樣的信息都收集起來，得去思考閱讀麵包控博客的人們是如何看待菜刀的。總之，我們需要從生活者 的角度試著觀察自己製造的商品，然而大多數情況下，我們都還沒做到這一點。
　　中川：是啊。切換角度也是同樣，盡管有這麼多信息基礎設施，大傢還是沒有主動利用它們收集信息，還是不瞭解信息。我在新潟縣給企業經營者和製造者講瞭半年課。經營者大都說想把自己的商品陳列在東京裝潢時尚的店鋪裏。
　　島：嗯，如果陳列在那裏真的好的話還行……
　　中川：我就問，“那你們說的店鋪具體指的是哪裏呢？”結果很多人連一傢店鋪都答不上來。
　　島：現在用榖歌搜索“菜刀”的話，最靠前的聯想詞是“菜刀怎麼磨”。這樣一來，我們就會知道，原來有很多人都覺得菜刀不鋒利，而且想知道怎麼磨刀。排在第二位的聯想詞是“菜刀 GLOBAL”。這是個品牌名。排在第三位的是“菜刀包裝盒”。像這樣，我們隻通過搜索就能輕鬆地立刻知道人們對菜刀有什麼樣的興趣。但是，有些鍛造菜刀或者賣菜刀的人卻不知道這些。當我把搜索結果展示給他們時，他們常常很吃驚。榖歌都已經自動為我們把人們感興趣的事情呈現齣來瞭，（如果我們不去瞭解的話）真是可惜。隻要知道對菜刀感興趣的人們的興趣所在，我們就可以從這一點齣發去思考，比如“開個磨刀方法培訓班怎麼樣”或者“在菜刀包裝盒上動些腦筋怎麼樣”。重要的是，我們應該對“人們是如何看待這一對象的”這件事情保持敏感。
　　中川：搜索結果中齣現瞭GLOBAL（注：新潟縣的菜刀品牌），卻沒有齣現TADAFUSA，看來我們的實力還不夠啊。
　　島：哈哈哈。很清楚吧。輸入幾個字就能瞬間知道人們對某個事物的興趣所在。大傢一定要試著搜索一下，看看自己負責的商品有哪些聯想詞。
　　中川：說起來，地方上的中小製造類企業還都不知道這種方法呢，我覺得是因為身邊很少有知道這種方法的人。從這一點上可以看到地方上和東京的差距。
　　島：是嗎？拿我來說，我是做策劃的，所以對“目標人群都在想些什麼”非常敏感，常常運用各種手段去調查。現在已經是網絡時代瞭，就算是小地方，應該也能獲取到各種信息，所以我覺得地方上的品牌應該還能做得更好。
　　中川：是的。信息基礎設施這麼完善，地方上肯定還能做得更好。這次課上有個條理清晰的人，像是個追星的人。追星＝信息敏感度高，也就是說，這樣的人比其他人更瞭解社會上的事情，所以我總覺得他應該能做齣什麼不錯的事情來。
　　發現“內在需求”
　　島：關鍵就在於能不能客觀看待自己的商品吧。製作內容的人也非常需要具備這種能力。比如，雜誌編輯需要認真地觀察讀者的喜好，所以雜誌編輯擅於發現讀者的內在需求（還沒有形成語言的潛在欲望）。以女性讀者為主要對象的雜誌《Mart》在介紹某個法國的鍋具品牌時，起的標題是“讓您傢廚房更美的裝飾品”。於是，這個鍋具品牌變得非常受歡迎。這難道不是很厲害嗎？在法國的鑄造工廠製造鍋具的工人怎麼可能想著“為日本製造裝飾品”。那麼，如果編輯當時起的標題是“能夠做齣美味燉菜的鍋”，這個品牌的鍋具還會不會熱銷呢？應該不會吧。正是因為編輯認真地做瞭觀察，纔做齣瞭“讓您傢廚房更美的裝飾品”這樣的策劃。這個編輯就具備瞭針對“介紹鍋具品牌”這個目的，尋找齣人意料的切入點的能力。
　　中川：這就是這種工具（傳播設計錶）中說的“目標”和“切入點”的區彆吧。目標注重主動性，而“切入點”是客觀性角度。正是由於客觀，纔能傳達給彆人。為TADAFUSA提供谘詢服務時，您幫我們策劃過一個與片桐仁先生的活動——麵包切成多少片纔最好吃。可惜那時我參加不瞭，讓TADAFUSA的老大替我去的。
　　島：那個活動的效果很好，對吧？
　　中川：那次的策劃我當時沒真正理解。明明是推廣麵包刀，為什麼要說麵包的事兒呢？（笑）現在想想，這個切入點特彆的棒。
　　島：對參加活動的人來說，那種體驗非常不錯。
　　中川：不以麵包刀為主角這一點讓我最有感觸。關於切麵包的活動，現在我纔想明白，原來推廣麵包刀的時候“不以麵包刀為主角”是一個訣竅啊。
　　從商品及其周邊尋找爭論
　　島：要想推廣麵包刀，還是得從與吃麵包有關的所有生活場景去考慮。聽一聽喜歡麵包的人怎麼說，或者去網上搜索一下，我們就能發現喜歡麵包的人之間是存在爭論的。這種爭論就是一種機會。人們會爭論在麵包店買麵包的時候，把麵包切成多少片纔最好吃。比如，在關西地區，切成五片的厚麵包片更受人歡迎，但是在關東地區，薄麵包片更受人歡迎。那麼，對於“麵包要切成多少片”這個問題，某些品牌就可以試著給齣結論。喜歡麵包的人就會覺得，這個品牌會幫自己解決自己在意的問題。所以，既然TADAFUSA製造齣瞭麵包刀，那麼乾脆就成為一個最懂喜歡麵包的人的品牌吧。
　　中川：通過發現並解決爭論成為某領域的領軍品牌啊。
　　島：發現粉絲們互相爭論的事情是一個訣竅。畢竟這是粉絲們都很關心的問題。在麵包店的活動中，關鍵在於麵包刀會在喜歡麵包的人們饒有興趣的觀察中登場。雖然活動目的是給“究竟切成多少片纔最好吃”這個爭論做個瞭結，但是在實際的體驗中，人們也能體會到“這把刀好鋒利”。因此，他們自然也會發現麵包刀的魅力。這個主題能夠吸引喜歡麵包的人，自然也能宣傳麵包刀。這就是傳播戰略。隻是直接地把想錶達的意思錶達齣來——這不是傳播。對瞭，那次活動得齣的結論是“切成四片最好吃”。啊？片桐仁先生的結論是“切成兩片最好吃”（笑）。
　　中川：哈哈哈！切成兩片（笑）。
　　吸引人的訣竅——同時提及
　　島：還有一個訣竅，是同時提及。
　　中川：同時提及……是什麼意思？
　　島：簡單來說，這種方法就是，除瞭自傢企業希望推廣的商品，還可以同時提及因類似理由賣得好的商品，通過這種方式宣傳。比如，為瞭推廣鄉土玩具而開展PR活動時，不隻陳述自傢企業的産品信息，也講一些其他鄉土玩具的故事，說明鄉土玩具的相關趨勢。比如列舉一些“地産地消” 的成功案例。可以是需要手藝的食品玩具的故事，也可以是最近受到關注的、成為收藏品的商品。通過同時提及，對方就可以把這作為很廣泛的現象看待，而不是當作單一現象。這樣一來，對方還會把這個商品看作引起這一現象的關鍵性商品。“現在SUV很受歡迎，這是具有代錶性的SUV車型”，這麼說比隻說汽車的規格更好懂，對吧？
　　中川：那麼說更有說服力呢。
　　島：這跟剛纔的故事一樣，製造商品的人傾嚮於隻思考自己製造的商品，對吧？他們會反過來問，為什麼必須同時提及其他的商品呢？但是生活者不會那麼思考。便利店咖啡和零卡路裏飲料都是通過與很多企業的商品同時提及纔受到關注的。很多情況下，通過“7-11便利店VS全傢便利店”這樣的對比語境在媒體上報道，實際上對於雙方的品牌來說都比單獨報道更有利。感受值——普通人如何看待商品——很重要。
　　中川：也就是說，顧客在讀到報道或者雜誌等的時候會怎麼想——一切都隻能從這一點倒推，對吧？
　　島：嗯，是的。當我們準備就麵包刀思考些什麼的時候，需要運用各種方法調查喜歡麵包的人，更進一步說，我們需要調查生活者是如何看待麵包的。首先，我們得多去幾傢麵包店看一看，問一問。雖然麵包店跟使用刀的人沒有直接關係，但是他們每天都跟那些既使用刀又喜歡麵包的人接觸。
　　人們會感謝“把自己想知道的告訴自己的人”
　　中川：但是，正是因為企業做不好這些事情，所以纔會委托給您的吧？
　　島：不對不對。當然，我們是以生活者的思路做策劃的，不過在企業中，也有很多以生活者的視角思考的商品開發負責人、市場營銷負責人。但是，摸索內在需求仍然相當睏難。在我們前麵講過的《Mart》的案例中，作為其讀者的傢庭主婦並沒有說過“希望廚房更美”這樣的話，也沒有寫在博客裏。但是，主編認認真真地觀察瞭作為其讀者的傢庭主婦，所以纔能發現“實際上，大傢都想要裝飾廚房的商品”這種需求，並嚮主婦們指明瞭能夠實現這種需求的商品。所以，這個編輯很厲害。
　　人啊，沒我們想的那麼伶俐，說不齣自己想做什麼或者想要什麼。當彆人猜中並問我們“實際上想要的是不是它呢”的時候，我們會非常感謝，還會覺得“這傢的雜誌真厲害。寫的就是我想做的事兒”，進而成為雜誌的粉絲。怎麼說呢，人們總喜歡附和，明明說不齣自己想要的東西，在彆人告訴自己的時候還會說“對對，那就是我想要的”，就像很早以前就知道自己想要的是它一樣（笑）。
　　中川：嗯……還真是（笑）。
　　島：對於把自己一直想要的東西找齣來的服務，人們並不會錶示感謝，但是對於把自己想要什麼告訴自己的服務，人們會非常感謝。當想買的書已經確定的時候，亞馬遜把那本書快遞給我們。人們認為那是理所當然的。但是，如果偶爾去瞭書店，鬼使神差地買瞭幾本原本不打算買的書，人們就會很開心，對吧？我覺得，書店是一個可以在短時間內看到大量的書的地方，這會激起我們的興趣，讓我們更容易發現想要的東西。
　　中川：的確，我們會使用亞馬遜提供的服務，會覺得值得感謝，但是我們並不會通過亞馬遜探索新的發現。
　　島：而且，齣現過幾次這樣的情況後，讀者就會覺得“這傢書店真厲害，總有我喜歡的書”，從而成為這傢書店的粉絲。
　　雜誌一般就是這樣增加粉絲的。山本由樹先生是雜誌《STORY》的前主編，他是“美魔女” 這個詞的創造者。“就算人到中年，也想自由生活，不是嗎”，這個價值觀就是他通過雜誌提齣來的。但是，在此之前，中年女性並沒有到處宣揚“就算到瞭這個年紀，我還是想穿得性感一些”“就算是這把年紀瞭，我還是想談場戀愛”這樣的願望。內在需求還沒有轉換成語言。但是，山本先生就發現瞭還未被用語言錶達齣來的目標人群的需求，並把這種需求錶達瞭齣來。他們通過把用語言錶達齣來的提議刊載在雜誌上，幫助讀者發現瞭自己想要做的事情。就像前麵說的，人們會感謝那些幫助自己發現自己想要做什麼的人或者事，因此讀者會進一步喜歡上這傢的雜誌。
　　我從事的就是策劃的工作，所以每天都在探尋人們的內在需求。
　　什麼樣的人能發現內在需求
　　中川：您說的內在需求，就類似於“洞察”，有些人能夠獲得它，有些人卻不能，差彆在哪裏呢？
　　島：我覺得，這主要在於是否對彆人的想法敏感。這是立場的差彆。
　　中川：比如，Kettle在麵試應聘人員的時候有沒有什麼特彆在意的方麵？
　　島：一個人是不是有想象力，光是聊聊天就能看齣來。比如是否能夠明白彆人的想法。
　　中川：我覺得，一個人隻要有過具有創造性的工作經曆，就能夠自然地想象“是那樣嗎？”。但是，地方上很少有具備這種工作經曆的人。其中有些人可能潛在性地具備想象力，但是如何觀察纔能發現這樣的人呢？“會察言觀色”是不是一種體現呢？
　　島：從事有創造性職業的人是不是更擅於進行“生活者發想”呢？這倒未必。相反，倒是有很多自命不凡的人。就像您說的，說起“會察言觀色”，重要的是觀察能力。經常有人問我，“去哪裏纔能發現內在需求呢？”我覺得，日常的場景就是最大的內在需求的寶庫。首先，可能一切在於我們從日常生活能發現些什麼。
　　發現內在需求的基礎在於都市觀察
　　島：觀察一下城市，我們會發現最近似乎常常看到年長的人進入遊戲中心，說起來Komeda’s Coffee 裏也總是有很多年長的顧客。注意到這種現象後，就要思考“為什麼他們會有這種行為呢”這樣的問題這些行為的背後一定有著某種理由或者欲望。把其理由或者欲望用語言錶達齣來後，就可以發現人們的內在需求。為什麼年長的人會去遊戲中心呢？我們來推測一下其中的原因吧。他們是不是為瞭見朋友纔去遊戲中心的呢？這樣的話，內在需求就是“想見朋友”。策劃就是理解這個內在需求，就是讓“想見朋友”這種欲望最大化。比如，在遊戲中心舉辦遊戲團隊賽……
　　我覺得都市觀察是最重要的發現內在需求的方法。我們要去發現那些行為有改變的人。如果發現瞭這樣的人，就要思考為什麼他們會有這種行為，以及這種行為背後的動機或者欲望。這就是內在需求。而策劃就是實現這種內在需求。
　　中川：就是這樣用自己的雙眼親自確認並思考啊。您還有沒有其他通過都市觀察注意到的事情呢？
　　島：發現內在需求的另一種有效做法是“尋找發牢騷的人”。人們雖然不擅於把自己的欲望用語言錶達齣來，但是卻會把不滿用語言錶達齣來（笑）。所以，我一遇到發牢騷的人就會覺得“機會來啦”。當我聽到老奶奶在超市收銀颱旁生氣地說“這魚就不能切得更小一些啊”，我就會把這句牢騷話轉換成欲望。哦哦，原來這個老奶奶想要的是切分得更小一些的食材啊。
　　實際上，“書店大奬”的契機就是一句牢騷話。很多書店店員都發過這樣的牢騷：直木奬 為什麼讓這本書拿到瞭啊？牢騷話反過來看就是欲望。也就是說，店員們的欲望是“可是我想賣的是彆的書”。遇到發牢騷的人，就更容易發現他們的欲望。發現欲望，也就是發現內在需求後，直接準備一個容納這種欲望的托盤，策劃就算是完成瞭。
　　中川：原來如此。策劃就是容納欲望的托盤啊。
　　島：拿麵包刀來說，隻要能發現跟麵包有關的欲望，那這個欲望就算是一個內在需求。話說迴來，所謂爭論，其中就蘊藏著“想要知道”這種欲望。
　　中川：也就是如何發現“真正的欲望”吧。
　　島：是的。不過，這非常睏難。畢竟很多情況下，自己都注意不到自己真正的欲望呢。可是，一旦真正的欲望齣現在眼前，他們還會說“對對，那就是我想要的”……我們人類雖然不夠伶俐，但是卻會附和彆人。
　　中川：還真是，的確是（笑）。
　　我們的情況可能稍微有些不一樣。作為製造類企業，我們少有地擁有很多店鋪，常常有人這麼問：你們可以從這一點齣發去開發商品，對吧？但是實際上，我覺得商品開發跟顧客的想法沒什麼關係，所以總是迴答“我們沒怎麼這樣做過呢”。道理都是一樣的吧？因為“真正的欲望無法用語言錶達齣來”。
　　島：恐怕就算按照顧客的想法開發瞭商品，賣齣去的可能性也很小吧。我們得去發現那些顧客還不能用語言錶達齣來的欲望。
　　中川：是啊。所以我們在企業內常常說，對於實際購買我們的商品並針對商品發錶某些想法的人，應該認真聽取他們的意見。雖然我們並沒有把意見限定為牢騷話，但是大多數意見都是一些牢騷話。這些牢騷話會成為改善商品時的參考意見。您剛剛說的話，我覺得跟開發現場能聯係起來呢。
　　島：在調查或者小組訪談中，往往難以發現潛在欲望。
　　中川：但是，大傢不還是都會進行調查嗎？
　　島：那是因為很多人要求提供數據支撐啊。包括我自己在內，大傢都是工薪族嘛（笑）。
　　中川：那就還好（笑）。我們可沒做過調查。
　　……

前言/序言

　　前言
　　日本的製造類企業要想生存下去，應該如何做？又該如何思考？對於這些問題，本書沒有從概念層麵上進行探討，而是從實踐層麵上進行瞭探討。
　　當今，“設計”“品牌建設”或者“設計思維”等詞語充斥在製造類企業之間。即便是工藝行業，這三十年來，在日本政府的支持下，很多設計師也都與企業開展閤作，加入到瞭製造和品牌建設之中。然而這種閤作大多並未做齣什麼成果便偃旗息鼓瞭。
　　為何這種“不幸的閤作關係”會不斷齣現呢？筆者認為，原因在於經營者缺乏“創新素養”，而設計師缺乏“經營素養”（這裏的“素養”指的是關於某領域的知識以及活用該領域知識的能力）。如果雙方不能互相理解，隔閡不能得到消除，那麼項目往往不會成功。在剛開始與設計師閤作時，筆者曾費盡心血，也曾經曆過失敗。不過話說迴來，正是由於這些經驗，筆者纔能創造齣用於促進互相理解的通用語言。這裏說的“通用語言”指的是如何讓公司更好，以及如何創建好的品牌和産品的邏輯、流程以及格式。如果項目相關的每個人都能掌握這種通用語言，那麼毫無疑問，項目成功率一定會提高。
　　中川政七商店作為一傢事業公司，既獨立進行製造和品牌管理，同時也會嚮其他製造類企業提供谘詢服務。正是由於同時站在這兩種原本絕不可能共存的立場上，中川政七商店纔能創造齣通用語言（一般來說，由在職經營者負責為來自同行業而且可能形成競爭關係的企業提供谘詢從某種意義上來說是與自身利益相違背的，這樣的事情不可能發生）。
　　無論是來自普通企業的讀者還是來自代工企業的讀者，都可以通過閱讀本書掌握這門通用語言。如果通用語言能夠得以推廣，那麼經營與設計之間“幸福的閤作關係”應該會更多地齣現在現實中。

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