重构零售：新零售时代企业生存法则与经营实践 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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内容简介

马云说：“纯电商的时代很快就会结束，未来的十年、二十年将没有电子商务，取而代之的是‘新零售’。线上线下和物流、大数据结合在一起，才是真正的新零售！”

VMC说：“新零售=传统零售业务+新技术+新金融，VMC Anywhere新零售系统是很适合商品流通行业的新零售！”

新零售到底是什么，未来的零售业又是何种形态？我们能否实现人货场重构、消费场景无处不在？大数据、智能化能得到怎样的运用，AR/VR又能带来怎样的虚实消费体验？

新零售绝不是简单的线上线下融合相通，在零售营销的技术变革中，顾客洞察－身份识别、位置识别、个性化服务，构成了关键驱动要素。总之，本书将为你一一讲解新零售的真正含义，以及如何用新思维、新模式、新方法来迎接新零售！

作者简介

上海六韬三略咨询机构创始人，上海九逸科技有限公司CEO，曾任联想零售执行委员会专家委员，常年从事零售研究与实践。从2013年起相继出版了《中国为什么没有优衣库》《零售4.0时代，互联网＋零售》等书籍。同时，他及他的团队也为诸多企业提供系统的咨询服务，在新零售带来了无限可能的机遇下，帮助传统企业重新回到同一起跑线上，赋予他们更多的思维和创新能力，谋求以通过商品、服务、渠道、商业模式等方面的创新来重构零售竞争力。

精彩书评

对于零售的未来、对于这个时代，不同的人都可以给出不同的解读，就像从森林里找寻通往外面的路。《重构零售》刚好在这样的一个时间点上。作者王晓锋通过他自己的视角，提出零售商既要打破零售边界又不丢弃零售本质的主旨，围绕商品、成本、效率、用户体验与大数据，重构人、货、场，并在书中给出了打造新零售的新方法、新路径。他主张，企业应该找到并发现自身擅长的领域，用合理化的经营手段，借助互联网新技术和工具去除边界，创造新物种，重新想象未来。

——财经作家 吴晓波

新零售究竟应该是什么样的？现在还没有人知道。作为新业态的试水者之一，我认为，本书提出的新技术、新思维和新模式，无疑能为传统零售业者指出了一些转型的可能路径。在消费升级、业态升级、场景升级和技术升级的背景下，新零售远没有形成固定模式。唯有在消费者话语权的世界里做到肯定，才能生存下去。

——盒马鲜生创始人兼CEO 侯毅

目录

第一章 新零售的号角吹响——新零售时代已经到来
零售物种大爆发
新零售的黎明
零售第一阶段：有什么买什么
零售第二阶段：连锁扩张
零售第三阶段：电商发展
零售第四阶段：开放与包容、多元与个性并存
新零售时代：新时代的好零售
新零售的画布
顾客是Ta，不是Ta们
怎样达到精准完美的服务水平？
如何跃过发展的壁垒？
经营深处的拷问，变与不变
变
顺
其实，人人心中都有一个零售店

第二章 新零售方法论——未来零售将是智慧的新零售
新零售的本质
仍属零售本质范畴
线上线下的一体化
提升消费者极致体验
新零售vs传统零售
面对消费者
面对业务经营
新零售的新特征
全渠道
大数据
新支付
新型体验店
智能物流
新零售系统蓝图架构
决策层
管理层
支撑层
新零售的实现
商业模式
新零售系统
运营服务
新零售带来的产业转型升级
产品个性化
商品去库存
精准化营销
品牌大增值

第三章 新零售生存法则——极致制胜，引爆新零售驱动因素
新零售下的7种极致法则
效率极致
服务极致
体验极致
产品极致
运营极致
供应链极致
品类极致
极致化生存的3个绊脚石
极致≠永无止境的低价
极致≠满足所有消费者的需求
极致≠全品类获胜
消费主权时代的到来。极致化=做得更好
消费的旧貌换新颜
信息的传达流转
渠道的四通八达
模式的颠覆创新
实体店极致化生存的手段与工具
实体店互联网基因的缺失
互联网化是实体零售转型的必然选择
实体店互联网化的手段
极致化：没有最好，只有更好

第四章 新零售经营核心——以用户为中心构建购物场景
一切从洞察用户开始
“谁是顾客？”
“谁可能是顾客？”
“顾客的需求是什么？”
新零售顾客关系经营之道
社交零售：创新连接
共享：打破边界
移动：位置模糊
参与：消费者成为决策者
有趣：花钱不仅为购物
简单：为效率付费
个性：唯一的不同是处处不同
新零售=满足消费者潜在需求
聚焦消费者
给消费者自由
把消费者变为粉丝
渠道只有一个：消费者
零售的根本在于成本、效率和用户体验
成本制胜：实体零售的“互联网+”历程
新零售：微营销
社交链接：微店
效率是一切：24小时不打烊
新零售实体店转型目标：商品通、会员通、服务通
会员社交，建立亲密伙伴关系
实体零售的极致用户体验
实体零售的020之路：想说爱你不容易
实体店延伸离店后的线上体验
从020到OSO：线上线下一致化体验

第五章 未来零售——智能零售时代正向我们走来
未来都是大数据公司
消费者的数字记录
让消费者成为决策者
大数据时代的迷茫
解决效率低下
推动长期收入
把实体店装在“口袋”里
勿忘初心，零售本质的坚守
商品
服务
效率
致谢

精彩书摘

零售是一座桥梁，它搭建的基础是消费者与零售商；零售是一个通道，零售商通过它向消费者传递美好的生活；零售还是一个愿景，在这里将构建一个理想中的生活蓝图。零售自诞生之日起，就与消费者的生活密不可分，只要有消费者的需求，零售就会永远存在。

历史的车轮不断滚滚向前，周边的人与事都发生了诸多变化，城市更加现代，生活更加便捷，通信更加方便，购物方式也更加多元。不知不觉中，零售随着历史的演进渐渐旧貌换新颜。零售的改变是被历史进程裹挟着前行的，这里有自觉也有不自觉，但每次改变，不管大与小、强与弱，都是为了让生活更美好。消费者乐在其中，他们发现，零售与自己生活的融合度越来越高，零售变得无可替代。

零售是一种表达方式，是一种生活方式，抑或是一种基本法则？

零售是一个常见词，提到它，几乎每个人都知道，但却少有人深究零售的真实含义是什么。

在给出正式答案之前，我们还是先按照大众的理解来分析一下零售的意义。

零售是零售商把商品与服务卖给消费者，消费者愿意为此买单。零售需要有一个地方出售商品，不管是在一个看得见的地方还是在看不见的网络上，它都需要一个依托，来进行展示和销售。零售的含金量就是把商品与服务卖给那些认同它价值的人。

零售是简单的，也是复杂的交易。简单在于了解它不需要太深奥的道理，直白地说，就是赚取差价。这有点像买股票，低价入，高价出。低价购进的商品，通过零售商的努力，提升其内在价值，再流转到消费者手中。以出售服务为内容的零售商看似是零成本的，但其隐含的成本其实很多，也很复杂。

零售的复杂在于，这么一件看似简单的事情，做得久的人却并不多。世界上最大的零售商之一沃尔玛仅有50余年的历史，而亚马逊、阿里这些后起之秀的历史更是短暂。阿里要做102年的企业，时间将证明一切。

零售是供应链条的最后一个环节，零售商与消费者的距离最近，零售与生活密切相关。

零售物种大爆发

新零售的概念一经提出，与其有关的话题就从未停止过。在争论的同时，更多的零售商投入实践之中。当下的零售业出现了前所未有的活跃状态，几乎每天都能听到新的资讯，也能看到新的零售实践形式，许多零售商试图用实践的结果来回答什么是新零售。新零售还未有一定之规，有的只是对创新的探求。

在线上与线下加速融合的当下，从概念的探讨回归到实践的创新，新零售不是停留于文字表面的静止，而是不断前行、不断添加新内容的实践。

所以，对新零售的认知终归要回归到实践之中。

“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，层出不穷的新的零售形式让人应接不暇。这些零售形式有从线上到线下的落地，也有横空出世的创造，还有线下的探索。每种零售形式都被赋予了不同的理解与卖点，让同行眼前一亮，让消费者相见恨晚。

但这些新的零售形式的内容不管怎样变化，其核心都是为了效率的提升、成本的降低、与消费者更好的互动与体验。这些对新的零售探索像开足马力的马达，轰隆隆地向前驶去。

家乐福关注于“邻家业态”，在上海开出29家“Easy家乐福”后，在无锡开出第30家实体店。家乐福的这个新业态，更贴近于社区，SKU（库存量单位）在4000左右，而面积在300~400平方米，给消费者提供了比便利店更为宽敞的空间。在新业态的探索上，家乐福把找到可持续盈利模式作为关键点，这是业态生存的基础。

大润发也在探索，近期在上海开出飞牛优鲜的第一家实体店，这是依托原有卖场基础进行的改造，后期实体店会独立运营。飞牛优鲜首先借助了大润发的现有资源，线上与线下联动，实现在配送范围之内，1小时送到客户手中。在这个比速度的时代，消费者的耐心被一点点消磨，只有更快，才有可能争夺到机会。

永辉一改传统的形象定位，频频试水新的业态形式，这样的尝试，无疑是在抢夺不同层次的消费者。BRAVOYH是永辉精致超市品牌，主要以经营高端产品和时尚用品为主，这一定位与民生超市永辉已经有了天壤之别。除此之外，永辉还开出了“超级物种”。店如其名，在“超级物种”店内，一个个小物种，如健康有机生活馆、生活厨坊、花坊、鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、外卖工坊、择物工坊等组合成了一个大物种。商圈不同，“超级物种”里的小物种组合方式也略有差异。值得一提的是，与其他零售商过分依赖外来力量助力发展不同，“超级物种”全部是永辉的知识产权，这保证了一定时间内永辉在这个业态形式上拥有更多的自主权。与BRAVOYH相同的是，“超级物种”聚焦的也是高端客群。这两种新兴业态显然与原来的永辉卖场有了很大区别。

老牌零售商也在摸索新的业态形式，可谓老树开出新花。百联集团于近期开出了RISO首店，这家实体店同样无法用传统的零售视角来解读，百联集团把它定义为新零售发现店，是集生鲜、餐饮、书店为一体的新的融合模式，这种前所未有的组合方式，不光给零售业带来了想象空间，还让消费者体验到了各种看似的不可能的情景。在店内，顾客不用专门到收银台排队结账，只要找到戴着特殊标识的员工就可以实现现场收银，免去了排队的烦恼。顾客用App下单，在配送范围内1个小时就可送达。

各大零售商的业态探索有相同之处，也有不同之处。相同之处是，所有零售商都顾及了消费者的跨渠道体验，将线上与线下融为一体，实现了线上下单、线下快速配送。线上与线下的连接成为一项必备技能，如果缺失，根本无法与消费者达成共识；所有零售商都不约而同地强调了配送的及时性，承诺在配送范围内可以快速到达。3公里商圈客户，成为线上与线下争夺的重点。这些大品牌零售商开出的小业态都把商圈压缩到触手可及的范围。商圈的缩小，让目标消费者更为集中，同时还能把零售商的运营效率发挥到极致。

不同之处在于，每个零售商的新业态都极具想象力，这考验的是零售商的智慧，他们都在尽量地避免与竞争伙伴重合。这些新推出的实体店业态，每家零售商都有独家秘籍，这表明他们不甘心与他人雷同，残酷的竞争也不允许他们与别人雷同。

业态探索最终探索的是效率与成本，缓行的零售商可能因为一时的迟疑而错过最佳的发展机会。在发展的紧要关头，机会的错失将无法弥补。柯达在由胶卷成像到数码相机的转变进程中，因为迟疑而把最好的机会拱手让人，从而走向了破产的命运；诺基亚自1996年开始，连续14年保持了手机行业的市场份额第一，但面对智能手机崛起，诺基亚未做出及时的转变，终被苹果和三星超越，最后不得不把手机业务卖给微软，从此退出手机市场。

行业的转变带来机会的同时，也暗潮涌动。与风浪同行的人可能会获得机会，但远离风浪的人最终交出的必然是竞争资格，如果资格都失去了，还谈什么竞争？现实如此残酷，这也让各大零售商不敢停下脚步，就算付出资金成本和时间成本，也要坚持探索；就算是一个试错过程，也要不惜代价，坚持前行。

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