ATD人才管理手册 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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内容简介

本书是一本汇集了人才管理*佳实践及未来趋势相关文章的书籍。书中聚集了超过30名相关专业领域的领军人物，以此展示人才管理各相关职能所涵盖的众多领域。本书的内容充满了真知灼见，告诉读者人才发展应该如何与人才管理互相呼应成为整体，并对其发挥直接影响。读者将通过领先组织的实践了解如何以职场学习的动力之源――人才发展为基础，对人才管理全流程（从人才获取、敬业度提升到领导力发展、再到继任人计划）进行整合。

作者简介

康至军等 前 深圳市赛普管理咨询有限公司 人才培训发展事业部 总经理 热衷于传播管理常识。《HR转型突破》《人力资源开发阅读地图》作者。

　　泰瑞·贝克汉姆（Terry Bickham）先生作为一名领袖级的专业人士，在人力资源管理、绩效提升、人才开发和创新学习等领域拥有超过25年的资深经验。在德勤的美国公司，他担任了负责美联邦、全球与工业发展领域的人才总监和首席学习官

作为带头人，泰瑞开创并提出了德勤的全方位学习与发展解决方案，以帮助德勤的员工培养出客户所关心的行业视角。同时他还担任德勤在全球的若干“人才与学习委员会”的美国区人才代表。在位于德克萨斯州西湖区的德勤大学，特里是“德勤领导力中心”项目团队的重要成员，负责“学习经验及开发运营设计”项目的带队工作。

作为一名退休的美国海岸警卫队军官，泰瑞热心支持退伍军人。他是非常成功的德勤“核心领导力计划”（CORE Leadership Program）的主任，该计划主要针对军人的职业过渡。

2006年加入德勤之前，泰瑞曾出任美国政府高级官员：他担任过美国国会图书馆的首席学习官、运输安全管理局助理局长，主导员工绩效和培训。作为一名前海岸警卫队军官，他负责指导辖内海上及岸上单位有关学习与领导力发展的若干职能。

在人才发展的会议或论坛活动中，泰瑞一直是一位活跃的主持人与重要演讲人。泰瑞大学毕业于美国海岸警卫队学院，之后在美国圣迭戈州立大学和乔治·华盛顿大学分别获得了教育和人类发展学的研究生学位。

目录

第1部分 人才吸引
第1章 吸引顶级人才的简单方法 2
招聘在人才管理的职能中对业务的影响最大 4
一个有效的人才吸引流程的收益和一个薄弱流程的 代价 4
人才吸引流程 5
吸引顶级人才的常见错误 8
推荐法在找人和说服力方面最有效 10
吸引你已经认识的人的方法 11
说服不情愿的候选人申请的策略 12
总结 13
作者简介 14
第2章 “人才吸引”战略的七大指导准则 15
为什么“人才吸引”战略在当前至关重要 16
七大准则铺平道路 17
总结 28
作者简介 29
第3章 创建吸引人才的磁性工作场所 30
品牌培育 31
赋予工作意义 33
了解顶级人才的诉求 35
职业发展机会的广而告之 36
对员工给予认可 38
教育福利 39
总结 40
作者简介 41
第2部分 人才融合
第4章 通过入职引导加速人才融入 45
成功的新员工入职引导计划不可缺少四个基本目标 47
下一步 52
总结 52
作者简介 53
第5章 世界一流的入职引导体系的核心要素 54
OM框架模型 57
OM成熟曲线 65
关键驱动因素及入职引导项目发展趋势 66
如何推动新员工入职引导项目的开展 72
总结 74
作者简介 75
第6章 设计内部人员转岗引导（针对内部转岗人员的入职引导） 76
在内部转岗引导项目上进行投资的商业价值 78
将入职引导原则应用到内部转岗引导 80
入门方法推荐 80
关于内部转岗引导的常见误区及关键成功因素 82
作者简介 83
第7章 如何创建“敬业文化” 85
什么是敬业文化 86
如何创建敬业文化 88
总结 99
作者简介 100
第8章 将报酬转化为人才管理的战略贡献者 102
“报酬”的过去和现在 103
与绩效薪酬有关的问题 104
聚焦未来 106
进一步转型的方案 108
人才发展模块如何支持报酬模块 115
报酬模块如何支持人才发展模块 116
正值时机 116
作者简介 117
第9章 人才保留的基础：组织文化 118
组织文化的定义 120
强有力的文化，强有力的留人 129
塑造组织文化 130
作者简介 131
第3部分 人才使用
第10章 ACE：一种更为动态的绩效管理方式 135
绩效管理的目的 136
绩效管理的定义 137
绩效管理体系因何失败 138
ACE和绩效管理 140
绩效管理的另一种观点 144
一种全新的、动态的绩效对话方式 145
行动步骤 147
总结 147
作者简介 149
第11章 关键对话：使领导者高度投入的绩效管理方式 150
绩效管理为何失败 154
绩效管理的组成部分 155
改善绩效管理 158
案例研究：华盛顿都会区交通局 159
总结 162
作者简介 162
第12章 发挥优势：新一代的绩效管理 164
绩效管理的评分系统是不可靠的 165
错误的实践：绩效管理系统流水线化 167
蓝图 168
发挥优势：新一代绩效管理系统 171
总结 177
作者简介 177
第13章 人才管理分析与报告系统 178
什么是“人才管理分析” 179
评估你最中意的人才管理项目 180
评估你的人才管理项目组合 185
讲述故事并预测未来 186
对标 186
简单快速的做法 187
作者简介 188
第14章 让“人才管理分析与报告”成为一门决策科学 190
人才管理测量与分析学的应用 192
人才管理分析与测量的有效性 198
总结 202
作者简介 203
第15章 大数据时代和人才分析 204
竞争和绩效压力驱动着对更优的分析能力的需求 206
技术、数据和领导力为“分析”赋能 208
分析敏锐度在领导者和管理者中最高 210
多数组织正在努力通过培训打造分析技能 211
最重要的分析技能与决策相关，而非电子表格 214
组织看到了大数据的业务价值和人才价值 216
大数据最大的挑战是将数据转化为洞察力 217
增长空间 218
作者简介 220
第4部分 人才培养
第16章 适应不断变化的劳动政策问题 223
什么是技能差距 224
全球性人才困境 225
STEM技能差距 227
解决技能差距问题 228
总结 233
作者简介 234
第17章 人才梯队建设：更多，更好，更快 235
更多人才：明确目标 235
更好的人才：诚实准确的人才盘点 237
更快地培养人才：加速人才梯队建设 242
总结 244
作者简介 245
第18章 战略绩效学习：如何再造思维 246
场景化思维 247
战略绩效学习法 250
行动指南 256
作者简介 257
第19章 建立领导力发展策略 258
为什么领导力发展如此重要 259
建立领导梯队 260
定义领导力标准 263
课堂中培养不出领导者 266
将以上综合起来考虑 271
总结 273
作者简介 273
第20章 人才管理者――变革推动者 275
变革能力是人才管理者的紧急要务 276
变革型领导的特质 277
人才管理者是变革架构师 278
人才管理者是变革战略家 283
人才管理者是变革催化师 287
最后的思考 291
作者简介 292
第21章 行动学习：培养、继任，一举两得 294
行动学习：绝不仅仅是能力发展 295
以继任为目的的行动学习 296
角色定位与职责分工 299
如何选题 303
工作坊结构 306
将行动学习与继任计划有机结合在一起 309
作者简介 311
后记 人才管理的未来之路 312
人才管理的颠覆性趋势 313
人才管理的新定义 318
面向未来人才管理的“七大要点计划” 319
采取行动的呼声 329
作者简介 330

精彩书摘

　　《ATD人才管理手册》：
　　招聘在人才管理的职能中对业务的影响最大
　　相较于人才保留、员工敬业度、绩效管理和领导力开发等人才管理职能而言，招聘对业务的影响更大。无论你是叫它招聘、雇用还是人才获取，总之这一环节具有非常大的影响，因为如果你聘用了绩效最顶尖的人才，他们几乎不需要培训、绩效管理或者外部激励，就能做得很好。
　　当你审视整个招聘职能时，你很快会发现三个主要组成部分的影响力并不是相等的。招聘的第一个组成部分——人才吸引，对整个招聘成功的影响最大，因为如果顶级人才不了解你的组织，也没有向你们提出申请，不管你筛选和说服人才（第2部分和第3部分）的工作做得多么有效，最后还是无法雇用到顶级人才。在吸引人才方面做到卓越非常关键的另一个原因是：很大一部分经理人根本不知道怎样发现和吸引顶级人才，但是，大多数经理倒是非常擅长对候选人进行筛选和说服候选人接受录用。
　　在你对旧的人才吸引流程进行重新设计或者创建一个新的流程前，你需要充分了解人才吸引流程的正反两方面的后果。
　　一个有效的人才吸引流程的收益和一个薄弱流程的代价一份资质薄弱的潜在候选人名单是有问题的。如果你的潜在候选人名单包括很大一部分资质薄弱的人，很遗憾，你录用弱候选人的机会就增加了。而录用一个弱候选人，就有可能会因为更高的出错率而造成成千上万美元的损失，进而把客户赶跑。但是，如果你的候选人都是资质优秀的，那么即使筛选的过程不完美，最后你也能录用一个合格候选人。记住，如果你不能成功地说服资质优秀的潜在候选人来申请，那么即使找到了他们也没有用。如果资质优秀的潜在候选人不向你的组织提出申请，你就没有机会录用他们中的任何一个。
　　时间拖长对录用质量有负面影响。找到并说服顶级候选人提出申请的过程很花时间。如果你的流程拖得太长，多数资质优秀的申请人可能在你开始筛选和面试前就已经离开了劳动力市场。很多情况下，最好的候选人十天内就已经离开。
　　拖延会影响组织的收益。在创造收益的职位或其他关键职位上，一个空缺一天不填补就意味着一天的收益损失。那就意味着如果你的吸引过程拖得太长，即使你最后招到了一个顶级人才，组织也会损失一大笔收益。
　　顶级人才能创新。一个有效的人才吸引流程能够瞄准大家竞相追逐的创新者，说服他们进行申请。相较于平均水平的员工而言，你的候选人名单里创新者越多，新雇用的员工就越有机会对组织产生更大的影响。
　　考虑到这些代价和收益，让我们看一下人才吸引的六个基本步骤。
　　人才吸引流程人才吸引的主要步骤包括：决定目标候选人的特征，传播雇主品牌形象和工作特点，识别活跃的求职者在哪里找工作，识别“不看机会”的潜在候选人在哪里了解公司，用直接寻找方式搜索更多的潜在候选人，以及联系并说服顶级候选人进行申请。
　　1.决定目标候选人的特征。潜在候选人是指你希望他申请空缺职位的合格个人，但是在你接触他之前，他对你的组织没有兴趣。在你开始搜寻顶级候选人前，你必须清晰地定义能够取得成功的那些顶级人才所应具有的特征和资质：确定该职位表现最优者所应该具有、同时表现不好的任职者所不具有的受教育水平、经验和技能；确定你要求的并且你也愿意为此支付薪水的绩效水平（创新者、表现最优者、高于平均水平的候选人，或者平均水平候选人）。
　　2.传播雇主品牌形象和工作特点。雇主品牌是人才吸引的长期战略。雇主品牌建设是一个建立形象的过程，它使得所有潜在候选人更容易发现是什么使你的组织成为一个令人向往的工作场所。如果雇主品牌信息很容易找到并且大多都很正面，就会有更多的目标候选人愿意跟你讨论潜在的工作机会。
　　……

前言/序言

序

2014年5月，人才发展协会（Association for Talent Development，ATD）开始着手重新打造协会品牌。那时我们就已知道，协会的工作重点是帮助业内人士定义“人才发展”这一职能。我们希望给企业创造一个空间，让它们能够在其中解析“人才发展”的运作机制，了解这一机制是如何在特定的行业、在各不相同的组织架构中不断演变发展的。我们也知道，企业的规模、可使用的资源以及所属产业的不同是如何使人才发展的实践大相径庭的。

因此在ATD重塑品牌之旅伊始，他们就对“人才发展”做了如下描述：

“人才发展”的内涵包括这一职能的深度和广度，它包含ATD能力模型中的所有专业领域及其他相关领域。这些领域为业内人士提供了搭建“人才发展”职能的基础。除此之外，我们也将与ATD会员及业内人士合作，提供信息及专业意见，以持续定义该专业的工作。

建立无边界的人才发展框架

随后，ATD在接下来的这一年里，对人才发展领域的专业人士进行了深度访谈及调查，目的是更好地了解那些构成人才发展职能的关键实践，以及这一职能持续面对的挑战和新兴的趋势。为了陈述一个清晰的、具有权威性的且兼收并蓄的对“人才发展”的定位，我们认真倾听那些专注于员工发展工作的从业者们的想法。我们力争在对“人才发展”这一职能的剖析上既能做到面面俱到，又能突出核心要素，从而可以帮助大家建立最适合自己公司的人才发展职能。

这一系列活动的成果，就是ATD在2015年秋季发布了白皮书《建立无边界的人才发展框架》（Building a Talent Development Structure Without Borders）。该报告界定了发展人才的核心实践，包括需求评估、课程设计、培训实施、学习成果评估、学习项目的管理、学习技术、新员工入职引导、员工敬业度管理、教练技术、绩效改进、绩效管理、领导力发展、高管发展、变革管理及合规化。报告同时还指出，组织应该如何整合人才发展职能以支持关键战略举措，如创新、数据分析、移动及社会化学习、人才管理等。

报告中的每个组织，对人才发展的定义和实行情况都有其鲜明的特点，这也证明了“没有通用的人才发展套路”这一观点。但是，所有人才发展专业人士的目标都是相同的——建立一个有效且能够持续发展员工的职能部门，以对组织的成果产生积极的影响。

ATD人才管理手册的横空出世

伴随着人才发展研究的持续进行，ATD开始着手出版一本汇集了人才管理最佳实践及未来趋势相关文章的书籍。我们聚集了超过30名相关专业领域的领军人物，在学习与发展领域的权威——泰瑞·贝克汉姆的指引下，设计了这本《ATD人才管理手册》，以此展示人才管理各相关职能所涵盖的众多领域。

企业生产力研究所（i4cp）总裁兼首席执行官凯文·奥克斯，也是该手册的贡献者之一，他曾表示：“‘人才发展’就是在组织中使‘人才’的技能不断增长，并持续帮助‘人才’在组织中获得成长。‘人才管理’则在于用全盘思考的角度看待组织内所有的人力资本职能，并从这种整体视角中获益。”

正是从全盘思考的角度出发，我们在这本手册中收纳了人才发展方面的最佳实践，向读者表明人才发展是人才管理的基础。本书内容充满了真知灼见，告诉读者人才发展应该如何与人才管理互相呼应成为整体，并对其发挥直接影响。读者将通过领先组织的实践了解如何以职场学习的动力之源——人才发展为基础，对人才管理全流程（从人才获取、敬业度提升到领导力发展再到继任人计划）进行整合。

21世纪的人才管理

全球化、新兴科技以及不断变化的员工期望值，使得我们的工作场所经历着持续快速的变化。以职能为划分依据的运营模块界限逐渐模糊，传统的组织架构正在扁平化。几十年前的人才管理与人才发展（当时被称为工作场所学习与绩效管理）还是泾渭分明的两个职能。而今天，高层领导们已经日渐发现将其合二为一的价值——这样才能对员工绩效和组织绩效产生最大的影响。

组织需要理解有效人才发展的实践及目的，理解人才发展在“人才管理”中的角色。能够做到这些的组织将在应对21世纪的新工作常态时处于有利地位。ATD将致力于在行业演变中继续引领并赋能于业内专业人士，在工作场所发展人才，最终创造一个更美好的世界。

托尼·宾汉姆

ATD总裁兼首席执行官

前言

就在写这篇前言的时候，我快速查看了一下，发现有27个无线设备通过我的家庭办公网络连接到互联网上，信息流涌进流出，极大地模糊了我们工作和非工作（不管是在干什么）的界限。我自己就经常会上网去采集信息，然后分析信息、对信息进行优先级排序，而很多人和我是一样的。根据德勤的《2015全球人力资本趋势》（Global Human Capital Trends 2015）报告所述，处于“超连接”状态下的企业员工越来越多地感觉到信息过多，以至于精力分散且缺乏耐心；为了满足自己生活方式的需要，这些员工愿意变换自己的工作地点、工作内容——如此一来，他们成为短期合同工或自由职业者的可能性就日益增大了。“工作”，这一词语内涵的变化不仅影响着年轻的千禧一代，它也同样影响着那些更资深的上一代劳动者。

那么，在这样一种背景下，我们究竟应该如何管理人才？应该如何说服最优秀的人才来为我们工作？当这些优秀人才被我们说服、加入我们的企业后，我们又该如何创造一个诱人的环境让他们愿意留下来呢？正如我的研究生院教授艾莉森·罗塞蒂——她也是我的导师和朋友——常说的那样，经理们也许觉得员工们“应该会想留下来”，可事实上他们并不想，是不是这样？

实际上，现今的人才管理意味着我们必须把员工更多的当作客户和业务伙伴来对待，而不只是单纯的上下级关系。我们必须在工作内容的设计上转换思路，同时要创建鼓励合作与个性共存的办公室文化。员工的“个人期望值”与组织对他们的“影响力期望值”都在提升，我们必须对二者进行平衡考量。能否跟得上这些变化，对任何企业、任何级别的人才管理者都将是一次挑战。德勤的这份报告还告诉我们，当前“人才管理”职能正在努力跟上业务的步伐，做出有助实现业务目标的人才决策，响应员工需求并变得更加灵活。对此，我们有必要做出自己的贡献。

面对上述挑战，要打造一本能够同时影响当前及未来的人才管理专家的人才管理手册，怎样做最合适呢？首先，我们需要了解过往的人才管理方式：传统的人才管理周期分为人才的招聘、管理、发展、激励和保留等环节，且各环节间相互独立。而据我近年经验来看，这种方式过于线性、过于孤立了，这一点在这本《ATD人才管理手册》的编纂过程中也由各位作者一一证实。“吸引人才、获取人才以及留住人才”这些都不能再是孤立环节，在“人才的组织文化认同”及“人才发展”方面也是如此。所有这些环节在行动中都是相互融合、齐头并进的。

如今的人才管理过程，与其说是在管理人才，倒不如说是在用企业目标和文化来不断吸引人才。这要求企业将管理权赋予这样的领导者：他们满怀激情，会把精力放在开发自身及下属员工的优势上，而非努力修补先天弱点。这又关系到如何利用常见并可靠的人才分析手段，帮助业务领导者们在衡量人才时不至偏离，能够做出更为明智的决策。

为了更好地反映出人才管理各阶段是相互融合的，我们将《ATD人才管理手册》分为四大部分。

? 第1部分：人才吸引——如何从战略高度“建立雇主品牌和雇主目标”，并以此吸引和留住顶级人才。

? 第2部分：人才融合——如何自入职第一天开始，就让员工对企业及企业文化产生强烈的认同感。

? 第3部分：人才使用——如何重新设计绩效管理系统，利用人才分析方法优化个人绩效和组织绩效。

? 第4部分：人才培养——如何将各层级的领导力发展及继任计划有机结合起来。

上述每个部分都包含几章内容，统一论述人才管理中的某个主题，同时，每个部分也都会包含其他多个甚至相互重叠的主题。这也进一步说明，如今的人才管理，其各个

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到手还没来得及看，包装还不错……

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在企业快速扩张和发展过程中，人才的推动作用显而易见。

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