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内容简介

　　景观是一个制造生活场景的行业。只要人们再社会中生存，就不可能离开室内外的场景交流以及空间转换路径中的景观体验。《项目管理的框架思维》讲述了作者以景观项目管理者的身份，从项目管理的角度重新梳理景观规则，重新界定了景观的价值与定位。全书从如何建立景观项目思维框架到掌握项目管理的核心进行了详细的解构，立意新颖，角度独特，能够充分打动读者。

作者简介

　　王岩，美国PMI项目管理协会会员、前龙湖集团高级景观工程经理、园林高级工程师。
　　2001年毕业于北京农学院园林专业。多年从业于园林设计、园林工程等行业，曾就职于联想融科智地、SOHO中国、龙湖地产等多家房地产公司的景观管理部门。工作中，致力于采用PMP的管理方式来管理景观工程的探索和尝试，形成了独特的景观工程管理理念。

目录

作者小记
序言
引言（一）思维层面上、知识层面上和执行层面上的管理知识
引言（二）至关重要的专有名词

第一章 良好的沟通是管理的最高境界
多方承诺使管理更简单
计划可控是管理的前提条件
沟通的目的是让信息对等
好的沟通策略可以减少沟通成本
“契约”是管理的根本依据
不要被动地管理项目
人盯人的管理不值得推广
管理者的心态就是“旁观者”的心态

第二章 项目管理的目的是解决问题
项目管理不是简单的做事情
管理就是解决问题
守住计划就是守住底线
管理是控制方向和节奏
管理科学简化了对人员的管理

第三章 管理是一个需要学习的系统工程
科学的管理方法是需耍被培训的
企业文化能够带来价值回报
找到成为人才的路径
被人尊敬和让人信服同样重要
思维模式下的精细化管理
逻辑思维下的点状知识

第四章 项目管理最重要的工作是管理自己
极其繁忙的状态不正常
用心做事情就能成为“大师”
自信能够获得成功
思想的高度决定事业的成就
问题即答案问题即思维
为别人工作是会被社会淘汰的
举一反三的总结才有价值

第五章 项目管理就是管理好相关干系人把事情做好
管理团队的水平决定着项目呈现的高下
“铁打的营盘流水的兵”不是最好的管理模型
“信息不对等”的问题必须解决
领导能力不同于管理知识
简单的管理手段需要复杂的知识来支撑
管理方法必须与管理阶段相匹配
改变必须是破坏性的，甚至是颠覆性的

第六章 把项目做好是项目管理的主要价值
创造利润不是项目管理的职责
项目管理的目的是解决问题
质量和成本没有绝对的关系
要对专业心存敬畏
成本管理能够推动技术创新和管理创新

第七章 服务、协调和平衡是管理的主要工作
做好服务和协调工作
会议管理是最有效的管理方式
不要召开没有反馈机制的会议
权利和义务是对等的关系
现场管理就是提意见、记考核、做东西
不要停留在把项目做完的层面上
完整的交底流程和方法
项目达成、技术创新和团队成长绩效

第八章 逻辑管理和非逻辑管理是必备管理素质
先梳理再管控是正确的管理模型
培养别人的过程也是培养自己的过程
没有计划的管理不叫管理
管理就是让相关资源处于可控状态
项目管理是逻辑的，管理项目是非逻辑的
控制好前置条件就能做好管理
管理必须能够被量化

第九章 记住这些个字眼
结束语

精彩书摘

　　《项目管理的框架思维》：
　　多方承诺便管理更简单
　　对于团队成员而言，能够被人信任是非常重要的做事法则。而对于管理者而言，能够让自己有信用，更是最好的管理手段。信任是指相信而敢于托付的感觉，它所强调的是对外在的相信。这是团队管理最重要的基础。
　　一个管理者不能够相信自己的队员，做任何事情都会心怀猜忌，就会造成团队成员做事情畏手畏脚。更可怕的是助长了不作为的作风，因为不被信任，就会造成做任何事情都不用心的后果。因为，他们知道，做得再努力也是不被认可的，与其努力不被认可，不如留给领导更多的机会去发挥自己的才能。我们经常会看到这样的管理者，每天都把自己累得四脚朝天，但是结果却往往不会太好。他们忽略了一点：项目是由团队做出来的，永远不是某个个人能够完成的。虽然有些管理者通过自己的努力把事情做好，但是，那样的方式仍然不是正确的管理方向。
　　当然，盲目地相信别人也是错误的方向。我们同样经历过过于相信成员的管理者，单方面地认为成员都是值得信任的，虽然一再发生承诺不兑现的结果，但是，管理过程中仍然自信地相信不会再次突破底线。这里存在一个重要的问题：把全部的信任交给一个经常不能够遵守自己承诺的人，一定会带来不可预见的风险。换句话说，不断重复做相同的事情，却希望获得不同的结果，那就叫神经病。
　　信任与否，其实本身并没有明确的界限，关键是要明确它的信任等级，在风险可控的前提下进行放权，都是能够获得预期结果的。
　　这里有一个重要的观念必须要明确：管理者的主要管理动作是对风险的管控。因此，只要成员的动作能够处在风险可控的范围内，就意味着这样的成员是值得信任的。这里强调的信任与做事情本身没有什么绝对的关系，重要的是管理者能够因人而异，把风险管控的细化程度进行划分，直到团队成员可以自由把控的程度，就能够形成良好的信任体系。
　　另一个方面，管理者的重要工作是要通过不断地观察、试探和培养机制，提高团队成员的信任等级。最好的管理结果就是通过不断地提高信任等级，达到不断放权的目的。当团队成员都能够被信任的时候，项目团队就能够自行运转了，这样的管理才是最好的管理模式；通过风险监控机制管理团队才是最好的管理方法；能够从管理项目的琐事中抽调出来管理更高价值的管理者和创新的管理者才是最好的管理者。
　　管理一个值得信任的团队，就能够获得事半功倍的效果。当然，一个不信守承诺，不断突破信任底线的团队成员，一定会成为项日的巨大风险。对于项目管理而言，这样的风险需要及早地解决掉才是最好的管理方向。
　　信任别人是一回事，让别人相信自己，让自己有信用是另外一回事。这是两个完全不同的层面，只有这两个层面充分配合，才能达到最好的效果。因此，我们强调管理就必须强调信任等级，推己要有信用、推他要充分信任。让整个管理团队进入一个彼此遵守承诺的生态圈，通过多方承诺来管理项目才是最好的管理模式。
　　……

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