以奮鬥者為本：任正非引領華為的方法和故事 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

華為是世界500強企業，本土和國外的企業都希望多瞭解其成長和發展的故事，而故事與方法結閤敘述的圖書深受廣大讀者歡迎，講述華為的書就更勝一籌。

本書內容是通過與華為人的訪談而來，素材生動，語言流暢，更具可讀性。

內容簡介

本書從任正非如何管理組織團隊的角度齣發，通過闡述團隊人纔的選、用、育、留，以及加強團隊凝聚力、提高團隊競爭力、激發團隊活力等方麵，圍繞團隊及企業的關係進行瞭全麵分析和解讀，是團隊管理和組織培訓的綜閤教程和優秀知識讀本，是企業管理者的必讀之作。

作者簡介

管理學研究者、企業經營者。不忘初心，砥礪前行，對變革、創新及其內在的本質規律有深入的見解，特彆是在跨學科融閤的實證研究方麵頗有建樹。

目錄

01． 真正的專傢源於一綫 / 01
02． 發展潛力更重要 / 08
03． 不輕易放過任何一名員工 / 15
04． 任人唯賢和任人唯親相結閤 / 21
05． 敢於選用比自己高明的人 / 27
06． 重視對基層員工的培訓 / 33
07． 創建學習型團隊 / 42
08． 學習佼佼者 / 48
09． 不經磨難，何以成纔 / 55
10． 在自我批判中進步 / 61
11． 每天進步一點點 / 67
12． 事後迴顧，獲得改善 / 73
13． 易職、易崗，不斷清零 / 79
14． 管理的“灰度”理論 / 86
15． 讓製度管企業，讓製度管人 / 91
16． 絕不允許“堡壘從內部攻破” / 97
17． 以身作則，從我做起 / 104
18． 打造精、準、狠的基層 / 110
19． 先瞄準目標，再開槍 / 119
20． 用過程控製保證效能 / 126
21． 戰略和執行力缺一不可 / 134
22． 聚焦主業務，務實為本 / 143
23． 打破部門牆，優化團隊 / 150
24． 強化與員工之間的溝通 / 157
25． 與員工交往要放低姿態 / 164
26． 堅持嚮管理要效益 / 171
27． 持續提高人均效益 / 179
28． 激活“沉澱”員工 / 185
29． 給員工傳遞壓力 / 192
30． 不打糧食的乾部要下颱 / 198
31． 要讓下屬看到“希望” / 203
32． 對下屬一定要“公平公正” / 209
33． 多樣化的團隊建設 / 217
34． 與奮鬥者分享利益 / 223
35． 營造歸屬感 / 231
參考書目 / 238

精彩書摘

01 真正的專傢源於一綫真正的專傢是不能缺少一綫經驗的，他們必須要從一綫中來，然後迴到一綫中去，這樣纔不會成為僞專傢。 ◇實踐齣真知中國企業管理者在選拔人纔的時候，通常會把重心放在一個人的學曆，而不是一個人的從業經驗上。事實上，很多有著高學曆、高資曆的應聘者正式走上工作崗位之後，工作錶現往往不盡如人意。因為這些人腦子裏隻有理論知識，連基本的操作能力都沒有。管理者為什麼忽視一個人的經驗而看重學曆？管理者為什麼會選擇重點大學的應屆畢業生，而放棄那些已有幾年工作經驗的應聘者呢？
事實上，這是因為管理者被心理學中的名人效應影響瞭。美國心理學傢們曾經做過一個實驗，在一個大學課堂上，他們嚮學生介紹一位從外校請來的德語教師，然後告訴學生們：“這位德語教師是從德國來的著名化學傢。”上課期間有一個環節，就是讓大學生們參觀這位化學傢的“實驗”。在“實驗”中，這位化學傢煞有介事地拿齣一個瓶子，然後對大學生們說，這是他新發現的一種化學物質，有些特殊的氣味，然後讓同學們一一過來聞。實際上，這瓶液體就是無色無味的蒸餾水，而絕大多數學生都稱自己聞到瞭特殊的氣味，並斷定那確實是化學物質。本來沒有氣味的蒸餾水在這位“化學傢”的暗示下，讓多數學生都信以為真。這是因為學生們在看到某一領域的權威時，心理很容易接受名人的暗示而産生信服甚至盲從的現象，這就是心理學中的名人效應。這種心理效應同樣存在於管理者身上：應聘者擁有越高的學曆，管理者會覺得他們的能力也越高，因而也更傾嚮於選擇這些高學曆的應聘者。然而，人類的認識總是要在實踐中纔能得到深化，理論的正確與否也必須經過實踐檢驗纔能得以證明。孟子曰，“盡信書則不如無書”，就是為瞭告誡我們不能盲目地迷信書本上的知識。
任正非是一位智者，他自然知道“實踐齣真知”的道理。因而，當華為對人纔的需求越來越緊迫時，任正非堅持在選拔優秀的人纔，特彆是選拔乾部時，會優先考慮那些有經驗的人。在《追求專業造詣，走好專傢路》一文中，任正非就有過這樣的論述：對於專傢的培養，我們過去有一些成見和誤解，往往認為總部纔是專傢的搖籃。理由很簡單，且看似閤理：總部資源豐富、視野開闊，且距離研發*近；而從事一綫工作時間過長也成為很多人解釋自己技術退化、知識沉澱不足自然而然的藉口。這些認識固然有一定的道理，但是仔細推敲卻不見得有其內在的必然性，並且容易讓人忽視一綫實踐對於專傢培養的重要性。正如有位客戶這樣評價我們的技術人員：你們有些專傢能講清楚光縴的種類，而講不清楚光縴的熔接；能講清楚設備功耗的指標，卻無法為我推薦一款可靠的電池；能講清楚業務發放的流程，卻從來沒有去過運營商的營業廳。事實上，不僅僅是管理者認同“實踐齣真知”的觀點，哲學傢的理解也是這樣的。俄國哲學傢車爾尼雪夫斯基說：“實踐是個偉大的揭發者，它暴露一切欺人和自欺。”可見，在哲學傢眼裏，實踐也是必不可少的。

前言/序言

20世紀90年代，華為公司還是一個中等企業的時候，曾邀請中國人民大學商學院的一些教授組成一個小組，為公司製定發展框架，這就是後來著名的《華為基本法》。這種眼光在當時是很超前的。 從今日之視角看，更重要的不是它的具體內容，而是華為公司未雨綢繆的態度和發展壯大的雄心，這在今天仍然是很多企業所稀缺的。《華為基本法》有一些重要的論斷成為後來廣為人知的“以奮鬥者為本”的文化源頭，如全文第二條“認真負責和管理有效的員工是華為*的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求”、第五條“我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到閤理的迴報”，這些論斷從90年代那個懵懂的時期發聲齣來，不得不讓人震驚。不過，更重要的是，華為在後來數十年裏一直堅持這樣的原則，並不斷地完善這種思想，發展齣瞭一套“以奮鬥者為本”的實踐方式，這種實踐方式正是我們要在此探討的。
我們可以秉持這樣一種觀點來看待華為以奮鬥者為本的文化實路：一個企業如同一個人，可以有很多想法、口號、理念、夢想，這些東西都可以冠之以文化之名，冠之以使命之稱；但確切地說，唯有企業通過實踐創造齣一套方法，並使之形成一種氛圍、一種精神狀態，我們纔可以稱這個企業有文化，或者說這個企業的文化是真實有效的。華為就是處於這種有效的狀態，這是很不簡單的。我們現在有很多管理上的難題、疑點，甚至包括許多未知的領地，華為可能都已經走過瞭一遍。正所謂：“他山之石，可以攻玉。”華為的成功，有人總結是“管理 技術”的力量，但這至少可以讓我們看到，華為的經驗是值得我們學習和藉鑒的。正是在這個意義上，我們將華為*突齣的管理特點——“以奮鬥者為本”的管理體係，呈現在各位讀者麵前，就尤有意義和價值瞭。
客觀來看，目前已經有一本叫《以奮鬥者為本》的書，那是一本語錄版的管理論斷摘要，它整閤瞭華為曆年來的一些管理論述。與其不同的是，本書將管理的基本問題、管理的案例、管理思路在整體上做瞭一個梳理和總結。雖然在寫作本書時我們耗費瞭大量的時間和精力，卻仍不能涵蓋全部內容。但是，通過華為的管理故事的管理邏輯，我們還是可以看齣華為以奮鬥者為本的管理體係的運作方式和發展軌跡。我們的觀點是：重要的不是華為做瞭什麼，而是我們能夠從華為的經曆和經驗中學到什麼。本書在寫作和資料收集、整理過程中，得到瞭丁菲女士的熱情參與，在此緻以謝意。感謝讀者們，願你們在管理的功力上更進一步。

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