實施超越預算（第2版） epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

在高度VUCA的當下，如何實現管理上的創新，從源頭解放組織與人的活力和創造力，這本書提供瞭有效的思路和方案。

內容簡介

在互聯網+大數據時代，敏捷、精益、創新與創業四大浪潮席捲而來，在這個高度不確定的當下，科技創新不斷推動著管理創新，促使從源頭上釋放人與組織的潛能，激發創新能力與活力。本書主要介紹瞭預算如何通過公開透明、信任自主來實現企業的可持續發展，通過上層的具體實踐來引領變革，全麵推動企業持續改進和增長。
本書是聯係領導力和創新能力的紐帶，讀者可以從哈佛商業案例瑞典商業銀行、北歐石油化工等案例中獲得新的思考和啓發，對塑造新一代領導力具有指導作用。

作者簡介

比亞特·伯格斯尼思(Bjarte Bogsnes) ，《哈佛商業評論》和麥肯锡管理創新奬得主，*預算圓桌（BBRT）主席，受歡迎的國際化商業演講大師。他長期深耕於財務和人力資源兩個領域，擁有豐富的國際化專業背景和經驗。同時，他還是*預算的積極倡導者，並在歐洲兩傢大型企業（挪威國傢石油和北歐化工）成功領頭實施瞭*預算。

黃邦偉博士，來自新加坡的企業精益敏捷轉型教練和實踐者。目前供職於思特沃剋（ThoughtWorks）。黃邦偉博士有超過20年的豐富經驗，協助企業、組織和團隊尋找更好的運作模式，包括敏捷、精益、數字化轉型以及*預算。著作有《軟件工程的本質》和《基於用例的麵嚮方麵軟件開發》。

目錄

第1章 傳統管理的問題 / 1
介紹 / 2
在新的商業環境中，哪種方式比較閤適 / 4
信任與透明度的問題 / 7
成本管理問題 / 14
控製問題 / 22
目標設置問題 / 25
績效評估問題 / 29
奬金問題 / 33
節奏問題 / 43
質量問題 / 47
效率問題 / 49
第2章 超越預算 / 53
理念 / 54
超越預算圓桌會議 / 63
超越預算原則 / 67
瑞典商業銀行：先驅者 / 72
萬裏：僕人式領導的大師 / 78
萊坦集團：核心價值觀 / 81
第3章 北歐化工案例 / 87
介紹 / 88
北歐化工的成立 / 88
旅程開始 / 90
北歐化工模式 / 96
五個季度的滾動預測 / 97
平衡計分卡 / 98
從絕對到相對績效 / 99
趨勢報告 / 103
作業會計 / 105
投資管理 / 109
績效評估與奬勵 / 110
實施經驗和教訓 / 111
今天的北歐化工 / 114
第4章 挪威國傢石油公司案例 / 119
介紹 / 120
創建基礎 / 122
正式開始 / 126
挪威國傢石油公司的模型 / 130
區彆預算的目的 / 134
誌嚮到行動 / 137
“誌嚮到行動”的流程 / 144
戰略轉化和目標設置 / 144
計劃：行動與預測 / 154
People@Statoil我或我們的績效目標 / 160
動態資源分配 / 163
業務跟進 / 174
績效評估與奬勵 / 176
一個動態的誌嚮到行動 / 181
下一步行動 / 189
財務和人力資源：新的夥伴關係 / 195
超越預算的研究項目 / 199
我們目前做得如何 / 201
挪威國傢石油公司新的開始 / 205
第5章 超越預算與敏捷 / 209
第6章 執行變革：實施的忠告 / 217
創建變革的理由 / 221
應對反抗 / 227
設計到80%就滿懷信心果斷地開始 / 229
保持對成本的關注 / 230
不要隻從滾動預測開始 / 231
盡早讓人力資源與敏捷IT參與 / 232
不能通過命令和控製來擺脫命令和控製 / 234
不要盲信 / 238
平衡計分卡的陷阱 / 238
在舊框架上加一個新的框架 / 239
所有都離不開KPI / 241
另一個命令與控製的工具 / 242
隻有一個上層的計分卡 / 243
癱瘓的平衡 / 245
全是財務的事情 / 246
全是手工的事情 / 247
結束語 / 249
譯者後記：嚮左，嚮右？關於管理的反思——
小議富國銀行的滑鐵盧 / 251

精彩書摘

　　第2章 超 越 預 算
　　簡單、清晰的目的和原則産生復雜、有智慧的行為。復雜的規則和製度會産生簡單、愚蠢的行為。
　　——迪伊·霍剋，Visa創始人
　　理念
　　人人都愛創新。我們不都夢想著創造齣獨一無二的産品或技術，邁嚮行業的前沿並擁有領先的優勢嗎？創新者皆為英雄，矽榖是全世界創新者夢寐以求的地方。風險投資傢和顧客也迫不及待地等待著他們的下一個大發明。
　　我們對創新的熱情並不是無限的。創新似乎隻限於産品和技術創新。我們一旦轉嚮管理創新，恐懼就會代替熱情。管理創新令人提心吊膽。現在問題不再是如何做到獨一無二，而是探尋最佳實踐，意思是“通用”的實踐：彆人是怎麼做的？為瞭安全起見，我們會雇傭管理顧問，而他們更樂意賣給我們剛剛纔賣給我們競爭對手的服務。我不是特意責怪他們。他們為什麼要賣一些很少有人會去做甚至沒有人做過的事，賣更多人都在做的，不是更加簡單嗎？
　　所以，管理創新的舞颱並不擁擠。但是相對來說，産品和技術創新的舞颱已經擁擠不堪。每個人都在這裏，因為他們覺得這裏更安全，沒那麼可怕。因此在管理創新的領域中，獲取競爭優勢的可能性其實更高。這是眾多早期行動者都已經發現並證實的事實。在後麵的章節，我將更詳細地討論。
　　在第1章中，我們討論傳統管理，包括傳統預算為何是阻礙而不是支持良好績效。讓我們花幾分鍾在組織和業務的不同場景中思考“績效”這個重要詞匯。請係好安全帶，讓我們一起齣發吧！
　　在交通行駛的時候，我們也想達成卓越的錶現。對於某些人來說，好的錶現就是駕駛得比彆人更快。但對於我們大多數人來說，在去某些地方，比如工作地點、傢、幼兒園、會議室和機場的時候，交通暢通無阻、秩序井然就是好的錶現。沒有人喜歡被堵在路上或被無效而愚蠢的交通管製。交通部門應該也希望交通順暢。他們沒有任何理由拖延我們，盡管有幾次我有所質疑。此外，我一直沒懂所謂“traffic rush”（交通在高峰時，極速的意思），因為事實上車流並沒有極速前進（rush），反而是動彈不得的。
　　我第一次反思這個問題是我住在哥本哈根的時候，當時我還在北歐化工工作。我早期生活在這美妙的城市，我傢位於市中心的北部，機場的另一邊。我總是試圖自己開車，而不是乘齣租車，因為自己開車比較便宜。我通常走繞著城市高速。但是，這一次我深夜從機場齣發，決定開車直接穿過城市。深夜車輛應該比較少，所以路程應該更近，速度應該更快。更近這個結論是正確的，但其實並沒有更快。到達市中心後，我就受到打擊。這不是交通擁堵的問題，因為那裏幾乎沒有人。打擊我的是一個接一個的紅燈。“不用著急，”我想，“我很快就會遇到一個綠燈，然後迴傢。”然而那天晚上，我就好像被遺棄在空無一人的哥本哈根市，沒有遇到過一個綠燈。如果我選擇正常的路綫，我知道我很早就能到傢休息。我忍不住想起我的傢鄉挪威斯塔萬格，很多年前交通部門就采用環島來取代交通信號燈，以防止這種可怕的時間浪費。
　　在我的經曆中，環島是一種可以確保交通暢通和車流安全的“管理”方式。如果我們仔細思考一下：“是誰真正在管理交通信號燈？基於什麼信息？”假設不具有任何高科技的傳感器，管理者顯然是交通信號燈的程序設計人員。在等待綠燈時，那些程序設計人員在什麼地方？雖然我從未檢查過，但我知道沒有人躲在交通信號燈裏。當你在夜間駕駛時，交通信號燈的管理者很可能在辦公室裏設置其他交通信號燈或者在傢躺在床上休息。顯然，這些人是不可能和你在一起，與你感同身受的。
　　交通信號燈的設計與管理方式是基於什麼信息呢？這些交通信號燈間隔長度的設置通常取決於曆史和預期的交通流量。當你坐在那裏等待綠燈時，它顯然不會考慮最新交通流量信息。
　　總而言之，交通信號燈的行為和錶現是由一些不在場的人控製的，並且對交通信號燈時間間隔的管理也沒有基於最新交通流量信息。這是一個簡單的、有規則的係統：綠燈行，紅燈停，黃燈亮瞭等一等。這是一個中央監管係統，交通信號燈的工作模式很早就決定好，且脫離當下情況。
　　讓我來介紹交通環島，這是另外一種完全不同的交通流量管理方式，但它的目的完全相同——保證交通安全、暢通。在環島裏，是誰在進行管控？這種管理方式基於哪些信息？對此，我們有著完全不同的答案。這裏由司機自己管控，他們運用實時信息來做齣決定。他們抓住機會（交通空檔）或者對現場存在的威脅（即將進入的車輛）做齣及時的反應，他們可以隨機應變，而不是遵守固定的和已經設定好的規則。交通部門隻製定一些簡單規則“讓位給已經處於環形道路上的車輛”，以此來管理車輛的行駛。這個規則（相比交通信號燈“走或停”的判斷來說）非常不具體。它更像是個方嚮性和開放性的指導原則。它既沒有規定車輛進入的速度，也沒有說明所要保持的車距。
　　即使能獲取最新的消息，並且有權做齣反應，也是遠遠不夠的。（順便說一下，在交通信號燈前，我們可以獲得最新的交通消息，但我們無權采取行動。）我們還需要其他方麵的考慮。至於人們常說的“基於價值”管理，以及相反的“基於規則”管理，交通信號燈絕對是後者。如果司機在等綠燈時都有這樣的想法：我要優先行駛，其他車輛靠後。這倒不是大問題，因為這種行為在交通信號燈規則的有效約束範圍內，但是如果在環島上有這種想法就是一個大問題。這裏我們更多希望駕駛員能團結一心，共同遵守交通秩序。駕駛員需要更細心和耐心，站在他人的角度思考，以及讓他們各自的意圖更清晰可見。駕駛員也需要互相尊重，同時遵守“拉鏈式”原則，一邊一個輪流通行（這也許不是環島交通規則，而是紳士的共識。）在環島上雖然沒有任何集中管控，但交通的流動製約著駕駛員的行為，可以說這種製約比交通信號燈更有效（請看圖2.1）。
　　圖2.1 交通管製
　　我希望大傢能夠同意駕駛員的自我管理是一種極好的交通管理方式。這種方式更加有效，因為如果駕駛員身處一個和諧禮貌的環境中，可以做齣適時有效、顧全大局的駕駛行為。
　　我們知道，行駛在環島上比行駛在信號燈的路上更加睏難。在學駕駛的時候，對比進入第一個交通環島，我第一次應付交通信號燈更易如反掌。相比簡單的紅燈或綠，環島需要更成熟的駕駛技能。這種能力隻有通過經驗習得。同樣，在組織中，能力是關鍵，而且好製度的實施往往更具有挑戰性。
　　交通環島也不是總能完美地完成任務。就拿“拉鏈式”原則舉例。當輪到我們的時候，如果對方車輛拒絕讓步，我們會非常憤怒。我們都有可能犯同樣的錯誤。但當價值觀被忽略或者被違反的時候，我們應該如何應對？無論是交通還是在組織中，解決的方式不應該也絕不能放棄，僅僅因為“這些基於價值觀的做法很難實現，而強管控的規則更容易實現。”
　　警察在路口中間，吹哨子，揮舞手臂，大喊指揮。這難道不是基於最新實際路況而做齣的決策嗎？當然，但是如果存在一個既便宜又有效的自我調節係統，還需要中層管理者來指揮控製嗎？交通環島大堵塞的風險我們如何應對？好吧，這兩種方式可以結閤，交通環島作為默認的管理方式，當少數交通環島不能應付的時候，交通信號燈可以作為後備的解決方案。
　　這兩種管理方式存在著很大的差彆。組織的“績效管理”類似於交通信號燈的管理方式。這正是交通部門設計的嚴格、固定、基於規章製度的控製係統。相反的，在環島上，交通部門卻不是在管控，而是創造更好的條件讓交通更順暢。他們相信駕駛員能在價值觀重於規則的情況下進行自我管理。交通部門賦權給現場的駕駛員，讓他們根據實際情況執行及時有效的決策。這種交通管理模式是最簡單有效的。在這裏，透明度也至關重要。我們需要看到全麵的交通狀況。例如，一旦抵達一個交通信號燈，理論上就隻需要看交通信號燈，但我必須承認，我會反復查看周圍環境之後再行駛，即使交通信號燈顯示綠色。
　　……

前言/序言

　　我或許沒有到達我想去的地方，但是我想我已抵達我該到的地方。
　　——道格拉斯?亞當斯
　　很多年以前，我在挪威的山中小屋開始總結我的超越預算旅程。雖然這本書是我在冰冷與黑暗的鼕天裏構思完成的，但在寫作過程當中，我懷著火熱的信念：肯定會有全新的、更好的方法！後來，這本書逐漸被納入世界各地的學術課程，而且全球的商學院都在講本書中北歐化工和挪威國傢石油公司的案例，這讓我同時感到謙卑和自豪。很多人鼓勵我寫第二本書，我確信我會的。
　　在這期間，超越預算取得的重大進步，和我個人的學習與成長，都遠遠超過我在20世紀90年代中期的想象。如果不結閤北歐化工的落地實施和挪威國傢石油公司的經曆，這些豐富的見解和經驗是很難單獨分享和展現的。我不確定我應該更新書的第1版，還是寫一本全新的書。齣版社和其他人建議齣一本修訂版。我最終決定摺中。我希望讀過第1版的讀者在看這本書時，會覺得有新的內容，而不隻是修訂版。
　　我是個黑膠唱片的愛好者，所以拿寫書和製作唱片做個比喻。在我的寫作中，有無數小時的美妙歌聲陪伴著我。我感激尼爾?楊、鮑勃?迪倫、範?莫裏森、埃爾維斯?科斯特洛、湯姆?魏特斯以及沃倫?澤文。這些偉大的歌手創作瞭這麼多歌麯與歌詞。很多歌手都說他們最好的唱片是在旅途中創造的，而並非在音樂工作室內。這種經曆我也非常有體會。在我完成第一個“唱片”（比喻本書的第1版）之後，所有的演講與工作坊都在進一步完善“老歌”，也同時激發我創作許多新歌。我非常期待與您分享這張新唱片。
　　當我開始考慮寫書來描述我的超越預算旅程的時候，我的第一個反應就是“不！”我怎麼能夠就一個基本常識寫300多頁？所以請大傢諒解本書不是一本厚重的書籍。或許你不介意，或許書店中確實有很多大磚頭似的書籍。總之，非常感激你們願意花幾個小時來聽聽我要說的故事。你會發現故事較少涉及預算，更多的其實是領導力以及如何使員工和企業有更好的錶現及更好的發揮。
　　主要的目的不是廢除預算。預算隻是一個需要鏟除的障礙，但並非唯一。主要的目的是從專製、微觀管理、數字崇拜、官僚主義、日曆年周期、保密、鬍蘿蔔與大棒的管理激勵方式中解放齣來，以及解放所有其他的管理誤區：什麼方法纔可以讓團隊和組織取得最佳績效？這是我們必須改革的體製，使得商業世界成為更美好的地方。歡迎來到這場改革！
　　這裏略有些激烈的情緒，我希望沒有使你們因此失去對這本書的興趣。我答應我會通過嚴肅的證據和很多實際的案例來證明我的立場。對於這些例子，我相信很多人會有類似的經曆感到很熟悉。
　　我本身是受過財務教育的人。我的第一份工作實際上是在挪威國傢石油公司的企業預算部。相信我！我知道預算內部的遊戲，不隻是因為那個職位，也因為之後也擔任許多財務管理的職位。我付齣瞭代價，在瘋狂的預算高峰時期幾乎天天以辦公室為傢。迴顧過去，我在職業生涯的早期，犯過一些令人難以置信的愚蠢的錯誤！希望這些經曆可以使我的批評更可信，也更有用。
　　我還在挪威國傢石油公司擔任過績效管理與發展的副總。我知道這是個奇怪的職稱，但在2007年匆忙構建組織結構圖的時候，這是我們能想象的最好的職位。不管怎麼說，這份工作都很棒！
　　對於一位習慣每三年換一次工作（包括經常換國傢）的人，我很慶幸自己在十多年之後又迴到同一個工作和地點。由於我繁忙的行程安排，我妻子或許不會同意“同一個地點”的說法。幸好，她有時能夠跟我一起。她也可能在必要的時刻加入並代替我做演講。
　　我仍在積極參與超越預算圓桌會議，在本書中我會更詳細地談談從上世紀90年代末開始超越預算圓桌會議驚人的發展。今天它比以往任何時候更有影響力。
　　與其他事務問題相比，超越預算要解決的是領導力問題。我擔任領導角色將近20年，大部分時間領導本國以外的國際團隊。說真的，我很喜歡這個領導角色。除瞭為人父母以外，這份工作最具挑戰性，最有意義。
　　我曾在挪威軍隊學習領導力。在軍官學校度過一年時間，之後第二年實踐領導力。那時，我學習到的大部分不是如何領導，而是為何放棄軍事生涯計劃，轉嚮商業管理。幸運的是，相比我在七十年代接觸的過度指揮和控製，軍隊已經改變瞭許多。
　　我屬於極少數具有人力資源管理經驗的財務工作者。我負責人力資源的職責有四年時間。在這之後的其他任何工作中，我也沒能學習到這麼多。這時期給予我最寶貴的見解與靈感，也為我下一段的旅程打下很好的基礎。首先，我意識到有一些東西很明顯，卻沒有被財務和人力資源管理者看到：績效管理是跨越兩個領域的，任何領域如果沒有另一個領域的支撐不可能成功。其次，領導力在超越預算中有更大的意義。
　　我負責實施過兩個超越預算項目。北歐化工當時是歐洲最大的石化企業，挪威國傢石油公司也是斯堪的納維亞半島上最大的企業。我在世界各地成韆上萬的會議和研討會上分享我在這兩傢企業的經驗。我與無數管理者和專業人士會麵討論，有時候獲得壓倒性、令人感動的支持，有時候看到猶豫和睏惑，甚至有時候也遭到斷然拒絕。
　　我一直對事物錶麵現象底下的真相感到好奇。我學習過很多有關領導力和管理的知識。本書大部分內容涉及領導力和管理兩者的區彆。但我也是一個實踐者，站在理論與實踐的交匯之處。當年就讀於挪威經濟學院時，我感到很難理解並體會組織理論（Organization Theory）。這並不是由於我不夠勤奮，而是我更需要現實的實踐經驗，不管這當中有多麼痛苦，因為很多時候，理論是不可行的。
　　我1983年畢業加入挪威國傢石油公司時，和現在相比，它當時還是一傢較小的企業。大多數小型企業都想要成長。當準備步入成長的旅程時，它們都嚮往那些已經成功並規模化的企業。這些大型企業是如何管理自己的？探究它們先進的管理流程是一個令人生畏的經曆：場景規劃、戰略發展、平衡計分卡、預算、風險管理、激勵製度、閤規、審計和控製等。這個清單很長。有時候小型企業雇傭管理顧問來協助解決問題，但後者也很少會使這個清單縮短！然後企業開始踏上旅程，一邊成長，一邊梳理這個清單。新的管理流程引入之後，添加到已有的管理流程之上，使其變得越來越復雜。
　　有些企業不僅實現瞭成功增長，也成功落地瞭所有的管理概念和理論。它們甚至成為行業的標杆，使小型企業帶著敬畏和崇拜去關注它們。然而，很多企業會發現它們成長變大的同時，也變得官僚、僵化、呆闆和緩慢，甚至變成一個讓人悲哀的工作地點。它們已經失去規模小的時候所有的敏捷和敢作敢當的精神！
　　組織的成長曆程與人類的衰老過程有許多相似之處。隨著我們年齡的增長，我們逐漸失去年輕時具備的能力，例如青年時的敏捷性和靈活性。我個人也開始有這樣的體會！感覺到歲月不饒人之後，有些人會對生活感覺厭倦，失去活力和眼中的光芒。這種身心的發展是不可避免，也不可逆轉的，至少在我們的身體方麵。我們可以試圖通過健康的生活方式延緩老化，但最終歲月不饒人，我們彆無選擇。
　　然而，組織和人類不一樣，它是有選擇的。它們不會因為成長和變老而注定變得緩慢又艱難。如果它們真的衰老，那多半是由自己造成的，不能歸咎於命運或年齡。幸運的是，組織的損害是可逆的。當然，如果要消除這些在成長的曆程中引入的破壞性思維和做法，必然比一開始就避免這些更睏難。
　　對於大型企業來說，最大的問題是“我們如何找迴曾經是小型企業時的敏捷性和人性化？我們能否同時具有大型企業和小型企業的優勢，既有曆史又年輕，既聰明又勇敢？”對於希望成長的小型企業來說，它們最大的問題應該是 “我們如何避免犯大型企業同樣的錯誤？”大多數企業從創辦之初就天然擁有超越預算的模式。它們之所以後來改變，是因為它們以為要成長就必須如此。當然，我們不能用管理小型企業的方式來管理大型企業。我們還有其他的選擇嗎？是否有更好的方法平衡變大所帶來

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