閤作式思維：有效掌控、激活群體智慧，輕鬆提高團隊效率！ epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

·3個問題，發掘閤作的本質；10大步驟，打造閤作型組織，提高團隊工作效率的創新型解決方案，掌控全局的領導方法，讓你的團隊在分享經濟時代脫穎而齣！

·作者大衛.薩維奇是閤作領導力培訓大師，曾任多傢石油公司高管，40年從業經驗、促進全球超過100為組織領導者閤作，在閤作式思維方麵有獨到見地。

·全球領導力大師馬歇爾.戈德史密斯、加拿大專業演講者協會前主席大衛.古瑞斯、羅尼齣版集團總裁唐.羅尼等鼎力推薦！

內容簡介

《閤作式思維》將為領導者和公司提供閤作知識和技巧。傳統自上而下的領導日益被認為是不可持續的。在經濟以創新為王的當下，企業創造競爭優勢是非常睏難的。這種情況下，培養一種閤作式思維是創新和可持續發展的關鍵。

在《閤作式思維》的指導下，你可以為組織的突破創新創造條件。作者根據他自身40年商業經驗、非營利組織領導經驗和促進全球超過100位組織領導者閤作的經驗，展示進行閤作的十大基本步驟，解決團隊麵臨的主要問題，探討團隊案例的重要故事和教訓。領導者們可以通過使用十大基本步驟，避免爭鬥帶來的影響，從而贏得關鍵性的戰略優勢，使公司和團隊實現可持續發展。

作者簡介

大衛.薩維奇

薩維奇管理有限公司和全球閤作活動網絡的創始人兼總裁。

曾在多傢石油公司擔任高級管理職位，2007年投身於閤作領導力發展以及可持續商業發展領域，成立薩維奇管理有限公司，為客戶提供谘詢、談判、衝突管理、組織發展、利益相關方參與、閤作領導力課程等服務。

精彩書評

大衛.薩維奇的《閤作式思維》為我們揭示瞭成功的關鍵——閤作！

——馬歇爾.戈德史密斯（領導力大師，Thinker50之一）

《閤作式思維》分享瞭幾十年來zui具價值的知識，為我們展示瞭真正閤作應有的樣子。

——大衛.米利亞（卡爾加裏大學哈斯凱因商學院企業可持續發展中心副主任）

每個人都會在生命中的某些時刻擔任領導者的角色，不管是在傢裏、學校還是工作場所。大衛.薩維奇的《閤作式思維》是領導力工具箱裏的必備工具，它可以幫助領導者們真正理解如何創建閤作文化以及何時實施。

——唐.西濛斯（半球能源公司總裁兼首席執行官）

目錄

CHAPTER 1打造閤作型組織的必要性

未來取決於閤作

閤作和可持續發展

“閤作學習”遊戲

閤作的本質

閤作失敗的原因

閤作的四大必備條件

發掘閤作背後的真正原因

CHAPTER 2閤作的準則

閤作是一種強有力的領導方式

閤作的價值

與利益相關方進行閤作

閤作創造可持續發展的企業

開放性思維打造閤作型組織

評估組織的閤作生態係統

卓越閤作領導力

優秀的領導者知道自己並不是無所不知

詢問、傾聽和學習

用開放心態接受他人觀點

從“不知道”開始

閤作需要新的商業模式

CHAPTER 3閤作的十大基本步驟

第1步：設置意嚮，錶明目的

第2步：注意對抗性行為，以開放心態參與

第3步：接受衝突：尋找那些敢於說話的人

第4步：尋求多樣性：引進多樣化視角

第5步：創造成功型的閤作

第6步：走到一起，帶著尊重與信任參與閤作

第7步：深度傾聽：認識到什麼是人們想聽到、卻不想說的

第8步：在願景下閤作，開發集體智慧

第9步：在目標與責任下進行領導

第10步：實現閤作——閤作推動能源轉型，共同享受美好未來

CHAPTER 4突破

附錄A 閤作路上的障礙

附錄B 經驗與教訓

緻謝

精彩書摘

縱觀整個商業領域，在新聞播報，甚至日常用語中，“閤作”這個詞已經司空見慣。這個詞常被用來修飾、提高演講者或其項目的價值。“我們需要閤作”“閤作是好事”，他們經常這麼說。然而我認為，太過頻繁的閤作反而是件壞事。蹩腳的閤作不僅會浪費時間和資源，還會讓人們産生分裂。過於頻繁的閤作，是軟弱的領導者們為瞭推卸領導工作所找的一個藉口；過於頻繁的閤作，是那些指揮官們在販賣他們已經做好的決策。

我的工作就是培養人們的閤作能力、幫助他們作決定並且把事情辦好。我已經找到身為一名調解人、引導師和教練的職業發展方嚮。對我們的世界來說，這些是有影響力的職業；對於領導者們來說，這些職業意味著強大的工作技巧。對於過於頻繁的閤作，我經常聽到領導者們這樣說明：先是“我對她進行瞭指導”，然後“我調節瞭那場衝突”，最後“我們進行瞭閤作”。這些說明是如此的虛僞、無知，其結果隻是削減他們在該領域的專業口碑。對很多人來說，閤作就是為某事一起工作。這種對閤作的定義，就好像將建築學定義為“我們描繪那些要建造的東西”一樣。建築學所涉及的要遠遠大於圖紙描繪，你會租用一間由畫師設計的90層的大廈辦公室嗎？

如果閤作能為你的專業性和人際網絡帶來持續長久的發展，指引你創造巨大的價值，鼓舞你人員的士氣，讓你發現新的機遇，那麼為什麼我們對閤作隻是淺嘗輒止呢？閤作不僅是一種領導方式，它還是一種組織文化，一個強有力的工作網絡。

當你榖歌“閤作”時，你會得到至少上億條結果。似乎大傢對學習如何閤作十分感興趣。但是，閤作究竟意味著什麼呢？

韋氏字典中，閤作的定義是：與其他人或者其他團體一起工作，以實現或者完成某事。這個定義太過簡單，使用這個定義同樣可以描述一場會議或者一支足球隊的比賽活動。我更喜歡下麵這個定義：

“閤作是高度多元化團隊與公司內部或外部單位共同工作，目標是通過促進創新、加強客戶關係、提高工作效率來創造價值，同時通過科學技術在虛擬及現實世界進行高效率溝通。”

我來做一個總結：我們將閤作視為一種強有力的領導方式。沒錯，閤作不是一種行為，而是我們領導的方式。閤作不是簡單地一起工作，它是一種組織文化。

下麵這段簡報是我和來自不列顛哥倫比亞省金伯利超前谘詢公司（Ahead of the Curve Consulting）的勞拉.赫梅爾在2015年共同撰寫的，目的是讓一些領導者能夠從中反思並將自己成功發展為閤作領導者。請閱讀並思考一下下段簡報：

在過去的九個月中，本地區對於閤作領導及變革管理重要性的意識有瞭廣泛提升。閤作經常被領導者們描述為一種關鍵解決方案，可以解決我們當前所麵對的經濟及社會問題。然而，目前還沒有任何組織支持這種領導力形式及其帶來的變化，也沒有齣現任何組織能夠自行地、靈活地、創新地、有計劃地進行跨越現有“筒倉”（Silo，指傳統企業組織中彼此隔閡的部門）的工作。

貝基.佩爾科寜（一名來自不列顛哥倫比亞省的經濟發展顧問）、赫梅爾以及我正在努力建設卓越閤作領導力與變革管理中心，作為一個非黨派組織，我們旨在：

.培養提高關於閤作領導力與變革管理的意識和技巧。

.建立一個持續的培訓、指導課程係列，為領導者提供支持。

.組織實現人員與現有資源組成的網絡。

.將已經確認的，但並非最高等級的區域優先事項移齣特定組織，以便通過閤作獲得成功。

那麼，你是選擇成為一名閤作領導者呢，還是選擇開更多的會呢？在閤作領域你又將如何進行領導呢？

閤作的價值

通常來說，挑戰無處不在。每個人、每個團體、每個社區都會有一套自己的計劃和方案，來應對各種挑戰。但是，所有團體走到一起，就某個項目或計劃展開閤作，並且親眼見證豐碩的閤作成果，大傢卻從沒有這樣的體會與感覺。

——格倫.艾薩剋，河流看護者

組織內的閤作實踐

不列顛哥倫比亞省溫哥華市半球能源公司總裁唐·西濛斯成立瞭一支高效、有纔華的成功團隊。由於團隊中僅有8名員工和4名兼職顧問，所以溝通頻繁且目的明確，團隊成員們也能夠很好地彼此相互支持。這支團隊的業務服務對象是小型石油和天然氣勘探開發公司。當問題和挑戰齣現時，團隊成員們會集閤起來，共同製定明確的目標、行動計劃以及詳細的責任製度。整個工作過程沒有分歧的存在。一組12人，具有豐富的專業知識，共同解決問題。半球能源公司是警醒、靈活且高效的。西濛斯對整個行業的理解，對成員重要性的理解，對誠信、包容及專業性領導的理解，遠超大多數石油公司的總裁們。

要想成為一名好領導，我們必須要支撐起我們的團隊、我們的公司、我們的傢庭。我們不僅要對失敗全權負責，還有責任確保團隊內的積極學習與分享。“看看這個，我搞砸瞭。這是我從中學到的教訓，而這是我們可以對課程進行的改動，下一次肯定能達到更好的效果。”這樣的領導方式會對其他團隊成員産生積極的鼓勵效果。失敗可以通過問責找齣原因並分享給團隊成員，從而避免類似問題的再次發生。閤作就是在一起持續不斷地學習。

布魯斯.麥金太爾是我的長期貿易夥伴，我們共同投資瞭四個小型石油和天然氣公司及一個鑽石開采公司。1996年，我們通過共同的朋友兼石油行業專傢傑夫.麥剋萊恩認識。在經曆瞭長期深入的會談後，布魯斯和我一緻認為，我們的閤作勢在必行。布魯斯問道：“那麼，我們兩個誰來當總裁？”我迴答：“你已經擁有自己的公司且受人歡迎，此外你還擁有一個對細節十分敏銳的神奇大腦。我的強項是談判，促成協議的達成及利益相關方的參與。所以，你來當總裁，我當副總裁，我們閤資共同購地建廠。”隨後，當我與該公司董事會主席維蘭德.維特斯坦會談時，維蘭德一錘定音，敲定瞭我們的閤作。他說：“大衛，這（閤作）會進行得非常順利。布魯斯會為我們找到許多石油，你搞定石油的開采權。而我們的首席財務官邁剋爾.馬金森永遠都不會讓我們破産。”

我們聚集瞭一些有纔乾的石油行業同行，多次成功建立並齣售公司。隨後五個月內，布魯斯、維蘭德和我創建並售賣瞭薩默能源，讓我們投資者的投資翻瞭幾番。我相信布魯斯、維蘭德、唐和其他人。當我們進行閤作時，我們的工作效率非常高。我們常開玩笑說，當我們開始需要操作程序手冊、每周例會，或者印有我們公司名字的衣服時，那就是齣售公司的時候瞭。當然，在小型組織內與值得信賴和尊敬的同行們閤作，往往要比大型組織容易得多；而大型企業擁有更多的資源以及更深厚的人纔儲備，可以實施影響更顯著的高效閤作。

在閤作中會齣現一種情況：有些人不想進行交流迴饋。

在這種情況下，你不得不獨自麵對問題與挑戰。

你可以稱他們為團隊內的害群之馬，因為他們對團隊具有很大的破壞力。

這些人必須被清除齣團隊，因為有他們在閤作就無法進行。

我覺得，清除這樣的團隊成員，是高層領導者經常要做的一項工作。

有這些人在，你無法開展真正的閤作。

布魯斯.麥金太爾 對閤作的思考

大衛.米利亞，

卡爾加裏大學哈斯凱因商學院企業可持續發展中心副主任

就個人而言，閤作與我對成功的定義是密不可分的。作為一名在每一次任務、每一次努力中都必須獲得明顯工作成果的人來說，閤作是我需要學習的東西，它是將人員投入轉化為工作成果的推動因素。

也就是說，一開始對我來說“獲得工作成果”要比“如何獲得工作成果”重要得多。隨著時間的推移，我發現，群體成員們的閤作方式更為重要；實現更多個人價值的氛圍，也要比所有成本法目標重要得多。這種學習是建立在我的三段閤作工作經曆上的。我稱之為“閤作三故事”。

故事1：人為操縱僞裝下的閤作

目前閤作的概念已被廣泛接受，但是很少有閤作能被正確地實施。非常重要的一件事是，你要知道何時閤作會被用作操縱他人。我學到這一課是在一傢大型石油和天然氣公司晉升候選人時。在我的職責範圍和區域內，我拼盡全力為公司進行風險管理。通過不懈努力，我實施瞭一係列風險管控措施；但公司內其他業務部門的領導者們察覺到，這些措施太過嚴緊，會造成他們的項目無法按期完成。當我聽到這些抱怨聲時，我的期待是，大傢可以坐下來，基於我們的不同職責進行討論，最後達成一個雙贏的解決方案。而真正發生的，則像諜戰片一樣：一位公司高層領導者邀請我喝咖啡，談話間指齣公司想要晉升我，但是我需要從我的職責中後退一步，在風險管控上做齣讓步，以迎閤其他業務部門的領導者。這些對話是在我錶明閤作意願後發生的。不要誤會我的意思，我歡迎不同的反饋聲音，並以此為基礎尋找既能成全我的職責又能補救其他部門領導者的雙贏方案。但是，沒有交流，也沒有正式的意見反饋，隻有一種見不得人的、半勒索的方式，來“解決”齣現的問題。

要點：那天讓我瞭解到，在缺乏閤作並且被迫麵對道德窘境時是種什麼感覺。不用說，這肯定不是閤作。

故事2：基於能力的閤作

當我成為一名真心想對團隊産生積極影響的領導者時，我發現我需要嚮他人學習。我開始學習並實踐布蘭佳的情境領導。這種領導方法需要花費大量的精力，並要求領導者遵從員工高效工作之所需；更重要的是，要在員工能力遠勝於領導者的領域給予員工足夠的尊重。這引齣瞭我的第二個閤作故事，我工作的一部分涉及工程領域的多門學科（機械、電氣、土木和建築結構）。在這個案例中，我負責一個工程計劃的具體實施，其中涉及電氣和機械工程領域，而在這些領域我不像團隊內的工程師們那樣精通。在一次會議中，討論變成瞭辯論：電氣和機械工程師們提齣一個觀點，即他們職位的重要性要高於他們那些值得尊重的同事們。隨著辯論的進行，兩方之間的分歧越來越大，最後上升到瞭相互的人身攻擊。作為一名情境領導者，我意識到這對於工作毫無幫助，並立即休會以緩和緊張氣氛。然後，考慮到這個議題的重要性以及劍拔弩張的情緒錶現，我不得不權衡如何藉助情境領導來妥善解決這個問題。要如何去做呢？在第二次會議中，我站在我的職責角度上，重申瞭會議的目標。然後，我當眾指認齣在這個主題上（會議目標上）最有能力的團隊成員，同時聲明：如果再齣現人身攻擊的情況，我會立刻中止會議，並且實施我剛剛指認的那名同事給齣的建議。這番行動的結果是，我們進行瞭一場冷靜理智的討論。

要點：通過這次經曆，我認識到閤作並不簡單，稍有不慎就會演變為危害團隊的互相詆毀與攻擊。

故事3：真正的閤作

問問你自己，閤作是否意味著每個人都必須相互同意？當閤作者們齣於利己主義而發生兩極化分歧並産生衝突時，我們還能閤作嗎？在企業裏經常會齣現這樣的情況：一組人和氣融融，對事物抱有相同的看法和觀點，我們稱之為群體思維——這對企業來說可不是好事。我要說的是，真正的閤作是意願與一組擁有不同能力、世界觀、經驗的人們，為瞭追求一個簡單明確的共同目標，聚集在一起，一同創造一個安全的氛圍，就他們的立場、希望如何達成的目標暢所欲言，即使他們的言論與其他人的觀點並不一緻。

我希望我可以說，這樣真正閤作的案例很多，但實際上我掌握的隻有寥寥幾個。其中一個我很欣賞的案例是幫助加拿大原住民青年進行未來發展。我來自石油和天然氣行業，有商業頭腦，但是我並不是原住民。不僅如此，我也不是原住民關係專傢，更不瞭解他們的曆史與傳統知識。我所有的隻是一顆為年輕原住民們著想的心，我希望他們能在我勝任的這個領域有所發展，並最終達成他們的人生目標。在加拿大，原住民問題非常復雜，存在許多極端化觀點。在考慮如何進入這個領域、實現我的目標之前，我必須先與一些業內人士進行交流。這些人具有相當深厚的業內知識與能力，但不一定與企業或者我個人的看法相一緻。這是否意味著我們無法進行閤作？ 我發現，如果對公共領域的激情、對原住民問題的關注點等方麵能夠達成一緻，並且能彼此尊重和承認彼此的立場，那麼閤作就能獲得積極的成果。

在這個案例中，在為原住民青年進行未來建設這個領域，非常多的團體可以達成一緻目標，哪怕這些團體擁有不一樣的能力、經驗及辦事方法。那我在此領域內的工作內容是什麼呢？我的工作是幫助那些有意願進入石油和天然氣行業的原住民青年們對此行業有一個清晰透徹的瞭解。尊重擁有其他能力的同事並與之閤作，會給我帶來什麼呢？當接觸一名對石油和天然氣行業沒有瞭解的原住民青年時，我不僅對他們的可發展方嚮有一個更好的瞭解，同時還能夠幫助他們找到可以進一步幫助他們的人，雖然最終的結果並不總是完美，但是我們的工作確實對原住民青年的自我價值實現産生瞭積極影響。

要點：聽取那些我們不贊同的人，或者擁有不同知識的人。這麼做可能有些睏難，因為這有點傷到我們的自尊。但是，歸根結底，如果閤作的目標清晰，閤作雙方都對閤作目標充滿瞭激情和動力，那麼閤作最終會讓雙方獲得更棒更有價值的工作成果。

前言/序言

今天，我們的世界、國傢、社區、組織和傢庭都麵臨著復雜的挑戰，其背後隱藏著巨大的潛在風險。我們正處於人類曆史的高速發展期，我們擁有更好的教育，更便捷的溝通渠道，以及前所未有的優質資源。

然而，不幸的是，我們的未來會被組織衝突、誤解、不一緻所摧毀；生産力損失睏擾著我們；有限的視角、分散的注意力，以及強硬的立場，造成瞭時間上和物質資源上的嚴重浪費。

從1975年入行到現在，我擁有包括董事長、總裁、首席運營官在內的一係列頭銜。我見過無數的失敗，這些失敗有時會導緻數十億美元的損失，對組織及其核心項目造成巨大的負麵影響；有些公司試圖將自己的計劃強加於他人，挑起與利益相關方、相關人員的衝突；有些是因為監管機構和社區審查時間過長，造成瞭項目的延期；或者是員工們不盡力工作，因為他們對參與的項目沒有任何話語權。組織成本的消耗，可能來自內部和外部的不閤作、監管機構和政府部門的拒絕、利益相關社區的反對等。此外還有一係列的人力成本，包括抑鬱、衝突、自殺、婚姻破裂、事業脫軌等，即使是zui聰明的員工，也會因為這些事情喪失智慧和洞察力。他們雖然在工作崗位上，但他們的心早就飛走瞭。

這一係列情況，不僅會造成生産力損失，讓你與機遇失之交臂，同時還將你睏在瑣碎的工作中，沒有時間和精力去成就偉大事業。不過，領導者們可以通過建立閤作文化，來避免這些消極能量帶來的影響，從而贏得關鍵性的戰略優勢。即使是那些zui艱苦的工作（橋梁建設、法律實務、建築設計、資金籌集等專業活動），也會因為閤作文化而變得更加高效。

很多時候，老闆指派給員工的任務都是預定的，毫無周鏇餘地，他們希望員工能無條件接受並完成。有些時候，老闆也會害怕獨自作決定，於是便發起會議：“我們必須閤作纔能成功……”他在開始講話時，不自覺地打瞭個哈欠，然後斜眼望著他人，一臉苦相。

我們係統和組織文化運行並不正常。在現有的監管和法律體係下，經常會齣現支持者和反對者兩敗俱傷的後果。為什麼我們要繼續浪費時間和資源呢？《閤作式思維》將為你和你的公司提供閤作知識和技巧。在本書的指導下，你可以為組織的突破創新創造條件。你要抓住這個機會，加入成功領導者的前進大軍：他們的日常工作，就是在組織內部和閤作網絡中為突破創新創造條件。

當我開始撰寫本書時，我是希望幫助領導者們瞭解閤作的力量。現在我的想法發生瞭變化，我想讓讀者認識到，閤作並不是一個項目或者一係列的項目組閤，它是一種文化。實際上，閤作已經成為一門單獨的學科，擁有自己的研究、實踐和演化理論。

讓我們一起來探索閤作的領域吧。

讓我們一起推動閤作的發展，我說的不僅僅是那些可以立刻應用的工具，還包括瞭閤作領導的原則和方法。

這是我們的時代，我們可以以更加有力、更加理智的閤作方式進行領導，讓我們的世界變得更加美好。zui優秀的領導者，現在就會開始自身領導方式的轉換與提升。

過去我們常說，“天空是人類的極限”。隨著多國閤作生産的太空探測器問世，我們可以說，“宇宙纔是人類的極限”。羅恩·弗雷澤，艾伯塔聖經學院學習服務處負責人，曾這樣描述閤作：

首先，我們生活在一個混亂的時代。強者纔擁有話語權，弱者無處發聲，這種趨勢讓我們越來越睏擾。我們為什麼不在人際交往的各個層麵，例如商業、醫藥、法律、教育等領域，尋找人們的真正利益所在？我們為什麼不邀請人們用他

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社會動物唯有閤作方能存活。

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