環球人物十年典藏書係：商道 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

《環球人物》雜誌社 著

圖書標籤:

• 商道
• 商業
• 人物
• 傳記
• 企業傢
• 管理
• 成功學
• 曆史
• 文化
• 紀實

齣版社： 現代齣版社

ISBN：9787514345919

版次：1

商品編碼：11896430

包裝：平裝

開本：16

齣版時間：2016-03-01

用紙：膠版紙

産品特色

編輯推薦

《環球人物》10周年典藏書係

發行量破50萬，《環球人物》10周年紀念重磅力作！

楊天石、學誠法師、羅伯特?庫恩（《江澤民傳》作者）、張頤武、孟憲實、濛曼、潘石屹、梁小民、吳曉波等，諸多名傢力薦！

把握曆史演進的脈絡，解讀時代大氣象，重溫人文理性的光輝與魅力，見證改變世界的力量。

《商道》

★馬雲、王健林、喬布斯、比爾?蓋茨、稻盛和夫……商界領袖親身解說特色經營之道，具有實戰價值的商業決勝參考！

★潘石屹、梁小民、吳曉波等鼎力推薦！

★《商道》為“《環球人物》10周年典藏巨獻”之一。本書記錄瞭56位極具影響力企業精英，當今中國的馬雲、宗慶後、王健林、潘石屹、張瑞敏、柳傳誌、曹德旺、史玉柱、周鴻禕等20位，其他國傢的比爾?蓋茨、羅傑斯、喬布斯、稻盛和夫、李健熙、曹慰德等37位。

★《商道》中輯錄的商界巨子，他們踐行著自己堅守的商業之道，通過自己的智慧和管理纔能，率領自身所在的企業在當今商界取得瞭舉足輕重的地位。

★《商道》一書，撰稿者通過深度采訪、資料搜集，以深入細緻的分析，解讀瞭56位國內外企業精英的傳奇人生及其企業的成功之道。

內容簡介

◇做企業做商人很艱難，就像打仗一樣，活著就是成功，不管戰場上怎麼樣。你走上這條路的時候，應該想到，95%的人已經倒下，憑什麼你就是那個幸運的5%。你必須學習那些倒下的人犯瞭什麼樣的錯誤，這些錯誤你不要犯，然後找好未來的規律——這是我（馬雲）這幾年花多時間思考的問題。我認為一個CEO要思考他自己的強項，思考未來。

◇王健林曾用6個字概括萬達的企業文化：軍隊、學校、企業——萬達首先是一支部隊，然後纔是一傢公司。他很坦然地承認，萬達現在的作風，與自己的從軍經曆有一定的關係。離開部隊近30年後，王健林仍保留著軍人的作息習慣：每年隻給自己一周休假時間，而且不是連休；平日裏，隻要不齣差，他總會比公司規定的上班時間早半小時到達辦公室。一位萬達內部人士在接受筆者采訪時也佐證瞭這一點：“他很守時，開會和活動都是準時齣現，也不喜歡彆人遲到。”

◇流程再造、組織再造、人的再造，張瑞敏把自己定位成“造鍾師”。他要把海爾打造成一部精密的機器，依靠一套有效的機製，使企業能夠有序有效地運轉，在正確的時間做齣正確的決策。他不希望再做“報時人”，靠少數人的感覺，帶領企業抓住機遇。他很欣賞管理大師德魯剋的話：“真正管理好的企業，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事情發生。”因為一切已經有條不紊。

◇其實，外界在很多情況下誤讀瞭我（史玉柱）。我是重視宣傳，但所謂營銷不可能是我一個人完成的。很多營銷策略其實都是我的專業營銷團隊策劃並實施的。對年輕人來說，要成功，關鍵還是你生産的産品要好，這是成功的基礎，然後纔是營銷。所以一定要做齣好的産品。說我是靠營銷取勝，這是外界的誤解。

◇周鴻禕：一是不要去攀比，要做彆人沒做過的事情。二是做事時要低調，用俗話說就是要裝孫子，彆裝大爺。三是做事要踏實，不要看一時熱鬧就輕易跟風。

◇喬布斯創新意識的來源還是人們的喜好。曾有人問他，iPad上市前他做瞭哪些市場調查，喬布斯迴答說：“一點兒也沒有。”在他看來，消費者不會知道自己想要什麼，但知道自己喜歡什麼。喬布斯這樣說不是齣於霸氣，而是天纔的實力。

◇提到瑪氏公司，或許有人還不清楚。但說起其産品德芙、士力架，以及“快到我碗裏來”的M&M;’s巧剋力豆，恐怕沒人不知道。2014年，《福布斯》雜誌推齣瞭美國傢族財富排行榜，瑪氏傢族以600億美元資産排名第三。這是一個神秘的傢族，傢族成員很少接受采訪。作為全世界大的私人企業之一，瑪氏公司堅持不上市，也就不需要公布財務報錶，這更為它增添瞭神秘色彩。

◇也許你從未聽說過拉爾夫?勞倫，但你應該知道或者穿過Polo衫（馬球衫），這種有領子的T恤比普通無領T恤正式，又比襯衫隨意、舒適。正是勞倫，使這種打馬球時穿的運動衫演變為如今的大眾服飾。此後，隻要是這種款式的T恤，無論什麼牌子，通通被稱為Polo衫。45年間，集團創始人、主席兼CEO勞倫用手中初的5萬美元資金打造瞭一個價值上百億的時尚集團：它遍布全球80多個國傢和地區，擁有超過450傢專賣店，經營範圍囊括瞭男裝、女裝、童裝、香水、床上用品、器皿甚至汽車。

◇有一次，他讀到中國的《西遊記》，大受啓發。孫悟空一碰到險情就拔齣一把毫毛，然後吹上一口氣，使每一個現場都齣現一個孫悟空。稻盛和夫心想：“我做老闆，能不能在遇到睏難的時候，也拔齣一把毫毛吹一口氣，使公司的每一個現場都有稻盛和夫呢？”為瞭實現這個夢想，稻盛和夫産生瞭一個想法：為什麼不把公司分解成若乾小集體？何不放權給這些小集體，讓他們自己管理自己呢？

◇1814年拿破侖與歐洲聯軍對抗時，戰局變化無常，英國的證券交易因此很不景氣。後來，戰事發生逆轉，拿破侖兵敗滑鐵盧。羅斯柴爾德傢族*一時間從布魯塞爾得到瞭這個消息。於是內森乘倫敦債券價格尚未上漲之際，大批吃進，結果大賺瞭一筆。羅氏傢族因此被稱為“無所不知的羅斯柴爾德”。

◇《笑傲江湖》是馬雲看得多的金庸小說。在IT業界浪跡多年，馬雲對“笑傲江湖”4個字有著自己獨特的理解：“網絡即江湖，如何笑傲其間？笑，有眼光，有胸懷，方能坦然麵對種種傳言和誤解，依然仰天長笑；傲，有實力，有魄力，纔可在人雲亦雲的時候保持清醒的頭腦，纔可在一片罵聲中依然堅持自己的方嚮。”

◇馬雲說，他希望阿裏巴巴能夠成為青年人創業、成長、發展的佳平颱，培養齣“四大天王，八大金剛，四十羅漢，一百零八太保”，每個人都可以獨當一麵——“我希望能給全國乃至全世界的企業培養總裁、副總裁，這樣纔能把阿裏巴巴打造成一個全世界瞭不起的、由中國人創造的公司。”

◇109座萬達廣場、71傢萬達酒店、99傢萬達百貨、150傢萬達影院，還有青島國際電影節、漢秀……當人們的生活中齣現越來越多的“萬達製造”時，這個龐大商業帝國統治者的財富也隨之呈現幾何增長。2015年3月2日，美國《福布斯》雜誌發布“2015全球富豪榜”，萬達集團董事長王健林以242億美元資産排名全球第二十九名，並以15億美元的優勢反超馬雲，重新成為中國內地首富。

◇與世界一流的企業競爭，需要打造世界一流的企業。在張瑞敏看來，海爾過去的成功，不是因為企業本身很優秀，而是因為抓住瞭改革開放的機會。現在要走嚮全球市場瞭，就必須從企業自身入手，對流程、組織和人纔管理進行大刀闊斧的改革，“再造”一個海爾。全麵重塑，脫胎換骨！

◇建班子的另一個重要點是：*一把手看重企業的長遠利益，要長期辦下去，所以要形成一種規則，形成一種議事的方法。美國花旗銀行的董事長跟我講：“對我的考核應該是看我退休以後花旗銀行的股票價值，如果我退休5年後還很好，纔說明我做得不錯。”這話對我（柳傳誌）有極大的啓發，我退休後，也應接受這個考核標準。

◇品牌這個品字要怎麼立起來？我（曹德旺）認為，*一個就是人品。做企業傢，首先要有一個正確的追求，能夠有淡定的心態，這是創品牌的一個必需條件。我1987年開始生産玻璃的時候，不是做汽車玻璃，是賣水錶玻璃。後來改行做汽車玻璃，是因為當時日本人在欺負我們，把一塊玻璃賣得很貴，我很氣憤，就聯閤瞭很多人做自己的汽車玻璃抵製他們。所以，我的口號是“為中國人做一片自己的玻璃”。

◇董明珠就是這樣一個充滿爭議卻滿懷激情的女人。“今天彆人說我是女富豪，說我有錢瞭。但當年我開始做業務員的時候，也是身無分文，我一樣做得很開心。從零開始的話，我覺得我一樣可以成功，我也會一樣充滿激情，去做我的事業。我喜歡挑戰，隻有經過挑戰取得的成果纔更有意義。”

◇李書福說：“未來能夠自動駕駛的智能汽車必將引發一場革命，它將解放人類在汽車中的那段時光，從‘人適應汽車’到‘汽車適應人’，人類將從手握方嚮盤和腳踩刹車油門中解放齣來，享受真正自由、安全、健康的駕駛！這是我一直期盼的夢想，而互聯網技術的飛速發展和科技創新正在將這個夢想變成現實。”

◇世界上有三大倔強的人群：英國的愛爾蘭人，德國的普魯士人，中國的湖南人。梁穩根這位外錶儒雅的湖南人，也具備這樣的性格特徵。他兒子梁冶中說：“我覺得他有點像林肯。林肯為瞭理想不斷地暗示自己一定會成功。暗示的次數越來越多，就變成下意識和條件反射瞭。這是一種強大的意誌力，我爸也是這樣。他和他的同事們都有一種極其偉大的信念和理想，覺得這就是他人生的終價值。他對於自己的目標簡直有一種膜拜。”

◇在三一集團管理層心中，梁穩根是一個“高舉理想主義旗幟的追夢人”。據說，他在大學時代就有一個夢想，通過改變中國製造業落後的現狀，實現民族復興之夢。1991年，梁穩根等人將他們的焊接材料廠更名為湖南省三一集團有限公司，意為創造三個“一流”，即“創建一流企業、造就一流人纔、做齣一流貢獻”。

◇在兩個兒子讀初中時，李嘉誠常帶他們到自己的遊艇上，讓他們閱讀古籍，對他們講人生道理。把地點選在遊艇，就是為瞭讓兄弟兩個無處可逃、非聽教不可。當時，父子三人邊談邊吃番薯糖水，後來兩兄弟迴憶往事時，還打趣地說：“我們吃瞭四年番薯糖水。”

◇他們做的重要的一件事，就是將高達580億美元的財産全部捐獻給瞭“蓋茨?梅琳達基金會”，一分一毫也不留給自己的子女，隻供他們讀到大學。蓋茨認為，“擁有很多不勞而獲的財富，對於一個站在起跑點的孩子來說，其實並不是一件好事，再富不能富孩子”。麵對三個年齡尚小的子女，蓋茨並沒有像大多數富爸爸一樣溺愛他們，他總是說：“如果你認為老師過於嚴厲，那麼等你們長大瞭有瞭老闆，就知道老師簡直就是大好人。”

◇吉姆?羅傑斯身著淺藍色西服、背帶西褲、粉色襯衫，戴著碩大的領結，這套行頭很符閤人們對“華爾街傳奇投資傢”的想象。他笑眯眯地從口袋裏摸齣一小塊金子，談起瞭黃金投資：“我是持有黃金的，在未來的一兩年我會增加黃金的持有，希望有機會購買。”在他看來，上百年來人們保護自己財富的方法就是擁有貴金屬，過去40多年他也在這樣做，並且還沒有賣掉過。

◇布朗說，BP對培養年輕人、開發管理人纔非常重視。他有一套獨特的培訓高層管理人員的方法——培訓對象要抽齣一年至一年半的時間，做布朗的個人助理。這在公司內被戲稱為“海龜”。據說這個詞來自日本動畫片《忍者神龜》，意思是說，在做助理期間，小到給布朗遞雪茄、替他做日程安排，大到旁聽董事會的辯論、決策，無所不包。

◇西田厚聰很善於換位思考。身為總裁的他，常常會站在一個員工的角度考慮企業的運轉；然後，轉過身來，以客戶的眼光，看看企業的發展狀態；有時候甚至會想，中國的客戶、法國的客戶、美國的客戶，他們需要的都是哪些東西；想完這些以後，還會下意識地想想重要的一個對象——競爭對手。

◇“霍華德?舒爾茨把咖啡磨成瞭金子！”美國《財富》雜誌曾如此評價這位星巴剋咖啡公司的全球董事長。舒爾茨的老母親或許沒看過《財富》的報道。一次，她由兒子陪著參觀西雅圖星巴剋中心。顫顫巍巍地走過許多部門和工作室後，她把兒子拉到身邊，小聲問道：“誰給這些人開工資？”因為，這個中心的規模完全超乎她的想象。

◇摘掉墨鏡後的曹慰德卻不太像一個商人，在交談中，他不斷提及中國傳統哲學與文化，“境界”“天人閤一”“修身、齊傢、治國、平天下”被一次次引用，這讓他看起來更像是飽受儒傢思想熏陶的一位大傢長。事實上，他除瞭是世界航運巨頭萬邦泛亞集團主席外，也是國際傢族企業協會亞太分會主席。

作者簡介

《環球人物》雜誌由人民日報社主管、主辦，是國內發行量大、極具影響力的綜閤時政類期刊之一。雜誌以國內外政治、經濟、文化領域高端人物為報道對象，突齣全球視野，兼顧時效性、可讀性，一係列重大選題受到讀者和業界廣泛好評。

《環球人物》是中國郵政暢銷報刊、全國“百強報刊”，也是全國兩會、博鰲亞洲論壇和達沃斯論壇入會重點閱讀刊物。

目錄

中國篇

馬雲：永遠思考彆人是怎麼失敗的

宗慶後：什麼事情不做好就不會停下來

王健林：首富、老闆、文青、父親四張麵孔

潘石屹：比彆人更努力

張瑞敏：用創新穿越前麵的“牆”

柳傳誌：為中國企業走嚮世界樹立典範

曹德旺：隻要每一步都走得紮實，就一定能走得遠

史玉柱：勇氣源於失敗

董明珠：企業專業化，人有專業精神

李書福：追求各種可能性並付諸實踐

李河君：成為中國企業的代錶

許傢印：先花錢，再掙錢

周鴻禕：不攀比，做事低調踏實

梁穩根：企業傢最不能忘的是社會責任

李東生：學習曾國藩智慧

林俊：專注“微笑麯綫”最頂端

杜澤樺：做世界品牌

張寶全：地産大亨的數字電影夢

李澤钜：李嘉誠的接班人

李慕鬆：推崇儒商文化

外國篇

比爾·蓋茨：再富不能富孩子

羅傑斯：堅持徹底的付齣

喬布斯：用“蘋果”改變世界

瑪莎·斯圖爾特：靠意誌弄彎“鋼鐵”

米塔爾：並購齣一個鋼鐵王國

勝間和代：不要輕易照彆人的話做

瑪氏：不上市的糖果帝國

法哈德·弗拉迪：賣島嶼也賣夢想

約翰·布朗：不做最大，隻做最好

傑裏帕斯卡：亂世成就俄羅斯首富

雷夫·約翰森：不要低估員工的理解力

服部悅雄：最不像日本人的豐田高管

金田新：育人比賣車更重要

思文凱：“危機本身就是資産”

西田厚聰：奉“實心、實言、實行”為座右銘

內維爾：“老虎軍”和“海盜式擴張”

舒爾茨：把咖啡磨成金子

瓦爾特·朗格：用頂尖質量幫德國找迴時間

奇默爾：忠誠企業如同珍愛婚姻

何馬丁：品牌形象不可急功近利

拉坦·塔塔：全球性超級買傢

曼恩：億萬富翁的三個夢想

穆拉利：管理要有清楚的遠見

皮肯斯：可持續發展的正道

稻盛和夫：孫悟空式的經營哲學

李健熙：沒有成功，隻有永遠的危機

羅斯柴爾德傢族：教會年輕人最實用的東西

菲利普和吉約姆：彆齣心裁，善炒新聞

歐科華：成功沒有秘訣，努力工作纔最重要

阿爾瓦利德：靠精明決策賺大錢

曹慰德：傢族企業傳承的是價值觀和世界觀

約翰·列恩：大規模的收購兼並和適應變革

哈裏·斯泰：關鍵是有雄心壯誌

查諾斯：企業倒閉他賺錢

拉爾夫·勞倫：賣的是理想化的生活方式

大衛·魯賓斯坦：資本之王從未上過金融課

精彩書摘

王健林：首富、老闆、文青、父親四張麵孔

109座萬達廣場、71傢萬達酒店、99傢萬達百貨、150傢萬達影院，還有青島國際電影節、漢秀……當人們的生活中齣現越來越多的“萬達製造”時，這個龐大商業帝國統治者的財富也隨之呈現幾何增長。2015年3月2日，美國《福布斯》雜誌發布“2015全球富豪榜”，萬達集團董事長王健林以242億美元（約閤1515億元人民幣，1美元約閤6.26元人民幣）資産排名全球第二十九名，並以15億美元的優勢反超馬雲，重新成為中國內地首富。

此前，一段王健林在萬達年會上唱歌的視頻紅極網絡。那個手持麥剋風，聽著前奏用手指微微打著節奏，在全場的尖叫和歡呼聲中略顯不好意思的王健林，那個一開腔唱功瞭得，而且唱得陶醉的王健林，刷新瞭人們對他的印象。

很多人好奇，王健林還有多少不同的麵孔？《環球人物》雜誌記者分赴北京、大連、武漢等地，探尋“首富王”的商業版圖與人生路徑。

首富的麵孔：並不在乎所謂排名

首富這個寶座，王健林並不是第一次收入囊中。2013年9月，他曾以1350億元身傢超越娃哈哈集團董事長宗慶後，首次成為中國內地首富，也成為鬍潤百富榜開創以來的第十位新首富。他賺錢的速度被形容為“每10分鍾

可以買一輛奔馳車，每小時可以買一棟400萬元的房子，每天近億元入袋”。而彼時，距離他1988年踏入商海僅僅過去25年，他本人也不過59歲。

童年的不安分基因

王健林1954年齣生於四川，父親王全義是一位參加過長徵的老紅軍。4歲那年，王健林隨父母來到四川省西北部的少數民族聚居區大金縣（今金川縣）。有媒體在走訪瞭王健林幾位童年小夥伴之後得齣結論——父親的威望給年幼的王健林帶來瞭同齡人的擁戴，很多小孩都希望通過王健林認識他爸爸，他也愛組織娃娃們一起玩耍。“他是個匪頭子，是一群孩子的頭。”王健林的童年玩伴陳誌階麵對媒體的追問這樣迴憶。這句話後來被解讀為王健林“不喜歡墨守成規”。

16歲那年，王健林初中畢業選擇參軍，成為一名邊防戰士。1978年，他被推薦到大連陸軍學院學習。

2015年3月6日，筆者來到遠離大連市中心的金州區龍王廟附近，發現

大連陸軍學院已於10年前被裁撤。取而代之的，是瀋陽軍區的一處訓練基地。基地負責宣傳的一名女軍官告訴筆者：“由於時間太過久遠，王健林上學時的痕跡已經無處可尋瞭。就連當時和他接觸較多的戰友們，也全都離開瞭學院。”不過，在基地內的大連陸軍學院院史館內，筆者找到一處名為“四化建設棟梁”的宣傳欄，上麵張貼著學院傑齣校友的照片，王健林就在左上角最醒目的位置。

幾經輾轉，筆者找到曾在陸軍學院負責偵查與反偵察課程的張昌軍老師。他說：“那會兒，基層軍官要學的內容很多，包括海陸空各軍種，以及炮兵、工兵、防化兵、裝甲兵等各兵種的知識。”正是在課堂上，張昌軍對王健林有瞭最初的印象：很認真，永遠都拿個小本記筆記，也很主動，課堂上有不明白的地方隨時會站起來提問。

在軍校，王健林延續著童年的叛逆。在一次考試中，他明知標準答案，卻偏偏反其道而行之，給齣完全相反的說法。“他給齣瞭自己作答的理由，甚至比標準答案上的分析還要充分，卻隻得到瞭及格。”王健林在陸軍學院的一位戰友嚮筆者迴憶說，事後，判捲老師專門找到王健林，說這樣評分自己其實很遺憾。

在陸軍學院學習一年後，王健林從120人中脫穎而齣，成為三名留校工作的優秀畢業生之一。1986年，王健林調任陸軍學院管理處副處長。此前一年，鄧小平提齣大裁軍，而軍隊外麵，改革開放正逐步深入，王健林決定脫下軍裝去社會上闖蕩。“那個時候，部隊乾部的待遇比地方上好。王健林如果留在部隊，發展很有前途。所以，很多人對他的選擇都不理解。”張昌軍猜測王健林轉業是考慮到傢庭：“他當時已經結婚，愛人在大連工作，陸軍學院離市區比較遠。一些傢在大連的乾部可能都願意轉業到地方，有更多時間陪伴傢人。”

從舊城改造起傢

從部隊齣來後，王健林進入大連市西崗區人民政府任辦公室主任，兩年後接盤區政府下屬的西崗區房屋開發公司。這，就是萬達的前身。

王健林突破成規的衝動，在萬達集團的建立及擴張之路上，起到至關重要的作用。1989年，大連市西崗區北京街舊城改造項目啓動。三傢國有企業測

算瞭兩個多月，算齣來的結果是，要想賺錢，必須賣到每平方米1200元，而當時大連市最好地段的房價不過每平方米1100元。明擺著賠錢的買賣，沒人願意接手。但王健林琢磨著，為什麼不能賣到1500元呢？

王健林和他的團隊反復討論，最後決定采用四個創新——改沒窗戶的暗廳為有窗戶的明廳、改木頭窗為鋁閤金窗、安裝防盜門、衛生間入戶。王健林曾迴憶說，這些現在看起來很“小兒科”的創新，在當時是需要勇氣的。“政府規定，隻有局級以上乾部住房纔能配洗手間。為此，我還遭到瞭大連市紀委的審查，要我提供購房者名單。好在20世紀八九十年代，改革思潮大勢所趨，這個事纔不瞭瞭之。”

此次在大連采訪期間，一位該小區的居民告訴筆者，當時大概有一半的房子是迴遷房，另一半當商品房齣售，“前者戶型不如後者，陽颱小一些”。另一位居民則說：“這個小區和原來的棚戶區比，條件好多瞭。王健林在這件事上做得挺好，名聲不錯。”

第一單買賣，王健林就賺到瞭名聲，還有近韆萬元收益，萬達也由此成為全國首傢搞舊城改造的公司。

1992年，鄧小平發錶南方談話，稱“發展纔是硬道理”，幾個月後，黨的十四大將“建立社會主義市場經濟體製”確立為經濟體製改革目標。同年，萬達完成股份製改造，成立集團公司。

那一年，萬達集團年銷售額已達20億，占大連房地産市場份額的1/4。“20億在當時已經很瞭不起瞭，但連續兩三年就在這個檔上，上不去。我就跟我的同事們講，要到外麵去。”王健林的“外麵”一指數韆裏，在那個北方人不敢輕易涉足廣東的年代，萬達到廣東成立公司，藉指標做項目。在他看來，盡管那次開發沒賺多少錢，但“這個項目的成功，極大地鼓舞瞭我們走齣去的勇氣”。繼舊城改造之後，萬達找到瞭第二個創新發展模式：跨區域。

模式為先　文化為繼

王健林說，萬達一路走到今天，創新的過程概括起來無非四步。走完前麵那兩步，第三步就是創模式。

2000年，萬達躋身全國房地産百強企業，總資産近百億元。那年，萬達的一名創業元老病重，要靠一種昂貴針劑維持生命，每支2000多元。當時，民營企業的職工無法享受社會保障。王健林100萬元醫藥費花齣去，為這名元老延續瞭一年多生命。一個人就花瞭這麼多，以後怎麼辦？

“當時還不像現在這樣想得這麼偉大，要做全球領先企業什麼的。那時候就簡單地想，我要為兄弟們做一點保障……我當時就提齣，萬達集團要追求長期、穩定的現金流。”十年後，王健林在一次公開演講中這樣陳述自己當年的心跡。

於是，大傢湊在一起開會，爭論瞭整整三天三夜。在萬達的發展史上，這次大會被稱作“遵義會議”。會上，王健林力推“做大型的商業物業，招世界500強和一流的國內企業做租戶”。有的老員工想不明白：“我們本身做住宅做得很好，很賺錢，品牌做得也不錯。在這個時候搞什麼商業地産呢？”更多人則持懷疑態度，“一下子做商業地産，誰來設計？不懂建造，也不懂招商，那意味著我們過去的生産流程全部要再造。”可王健林說：“蓋收租物業的房子我們會吧，起碼一半的功夫會瞭，至於商業物業招商或者設計，咱們慢慢再學。”

說起來容易，真正落到實處，王健林遭遇到不小的麻煩。“萬達的第一個商業地産項目選址長春。王健林的想法很簡單：地下做停車場，一樓辦成精品店，隔成許多小鋪麵賣給業主，二樓引進沃爾瑪，三樓搞瞭個紅星美凱龍。”曾在萬達管理層任職的呂丹（化名）在接受筆者采訪時，詳細迴憶瞭當時的情況：“因為沒有考慮到要幫助業主招商引資，2003年正式營業時，上百個商鋪有一半是空的，租到商鋪的商傢生意也不好。業主、商傢與萬達産生糾紛，甚至鬧到法院。”

麵對這次轉型遇到的睏難，萬達許多高管動搖瞭，可呂丹記得，王健林很堅持：“過去的人沒乾好肯定是他們沒有總結經驗，沒有找到其中的規律。我相信商業地産的路子沒錯，萬達就是要做先鋒。”他總結教訓，決定組建專門部門為業主招商。

那之後，萬達找準瞭商業地産的門路，正式走上擴張快車道。2004年，萬達成立規劃院，開始操作訂單商業地産，拿著自己的商業設計找商傢談判；2005

年，王健林又將商業中心、五星酒店、寫字樓等打包，開發齣“城市綜閤體”的新概念……事後，有人問王健林，為什麼萬達能以優惠價格拿到好地段，而彆人不行？王健林迴答：“我們有核心競爭優勢，就有瞭議價權。”

但王健林的“野心”顯然不止於做中國最大的“房東”。呂丹說：“如今，萬達的商業地産已經基本不用王健林操心。團隊拿來新的選址方案，他看過後隻要簽字就可以。他開始把心思花在新的業務上。”

一位資深媒體人告訴筆者：“我也見過挺多中國商人，王健林的思維非常清晰。他知道自己要做什麼，什麼時候、什麼階段應該做什麼。”筆者采訪時，另外幾位萬達的老員工也不約而同地提到，王健林“自我學習的能力特彆強”。這一點，從他近幾年不斷跨行業發展，不斷開拓陌生領域就能看齣——

2006年，涉足電影院綫，當年實現盈利，不到10年，就擁有瞭百餘傢影院，韆餘塊銀幕。

2010年，與美國弗蘭剋公司閤作成立演藝公司，打造頂級的中國文化秀。4年後，漢秀劇場在武漢中心文化區全球首演。

2013年，砸下500億在青島建立“東方影都”，並與奧斯卡金像奬主辦方美國電影藝術與科學學院，以及全球四大藝人經紀公司簽署協議，從2016年起，每年在青島舉辦國際電影節，計劃用3—5年將其“打造成世界排名前列的國際電影節，改變中國沒有電影文化世界品牌的局麵”……

接二連三的文化領域大手筆投資，在打響萬達品牌的同時，也讓一些公司管理層心生疑惑：“這能賺到錢嗎？”王健林看問題的角度卻大不相同：“所有的行業都是有天花闆的，文化産業卻沒有。隻要你做得好，它的盈利空間是無限的，而且它還有巨大的品牌效益和穿透力。”

綫上綫下寶座爭奪戰

2013年，王健林首次登上富豪榜榜首後，並沒有停留太長時間。不到一年，阿裏巴巴赴美上市，其董事局主席馬雲以1500億元身傢超車，一躍成為鬍潤百富榜首富。

互聯網概念成瞭商界的寵兒，但王健林堅定地認為以萬達為代錶的“傳

統店鋪經營”無可取代。他也開始涉足電商平颱，盡管他自己還不太會用這些——2014年8月，萬達與騰訊、百度成立電商公司，被業界戲稱為“騰百萬”。為瞭擁有自己的支付平颱，萬達同時與快錢進行收購談判。王健林的想法很明確：2014年，萬達廣場有4000多萬會員，2015年目標是1億，此外還有十幾萬傢商戶，資源如此分散，萬達無法掌控，但通過支付環節可以將它們連在一起。

大手筆收購，是王健林藉資本之力實現萬達版圖擴張的又一嘗試。

國際上，2012年，萬達以31億美元資金收購全球第二大院綫集團AMC，一舉成為全球規模最大的電影院綫運營商；在國內，2014年，收購瞭12傢旅行社，總規模達75億，他的計劃是在三年內靠並購做到全國最大……據說，王健林的投資邏輯非常直接：“我買什麼能成為全球第一？”

2014年12月，萬達完成瞭在香港的首次公開募股。12月23日，聖誕節前夕，萬達商業地産在港交所“敲鍾”。按此前鬍潤的測算，若萬達商業股價上漲30%，王健林的財富將再次超過馬雲，重新成為內地首富。人們以為此事指日可待，但市場的反應並非如此。上市當天，萬達商業以發行價48港元（1港元約閤0.8元人民幣）開盤，收報46.75港元，下跌2.6%。王健林與首富寶座擦肩而過。

真正助王健林重奪寶座的，是2015年1月22日萬達院綫在深交所中小闆掛牌上市，成為中國院綫第一股，並在開盤後以43.98%的漲幅封在漲停闆。作為最大股東，王健林的財富齣現大幅增長。與此同時，阿裏巴巴第四季度財報令人失望，股價大跌。漲跌之間，王健林與馬雲的財富排位調瞭個兒。

2013年，王健林在錄製一檔財經節目時曾錶示，自己並不在乎所謂的排名。“小平先生有一句名言，關鍵是把自己的事情做好……我覺得就是要有穩定的資産、長期的現金流和比較好的商業模式。為瞭排名而去排名，那就完蛋瞭。再說，假如你做到瞭3000億，他不排你，那是他掉價瞭。”在他第二次當上內地首富後，迴頭再看這樣一番錶白，體味更深。

管理者的麵孔：唯他能掌控全盤

隨著財富的增長，王健林在媒體上的曝光度越來越高。在媒體的描述中，但凡他齣現在公開場閤，身後總會跟著一群“黑西裝”：全體男性、著裝整齊、不苟言笑，與王健林始終保持著恰到好處的距離。

幾乎每一篇有關王健林的文章都會談到，他的一言一行都給萬達打上瞭明顯的“王氏烙印”。萬達企業文化中心的一位員工告訴筆者：“你不會從我們嘴裏聽到不同的聲音，萬達隻能有一種聲音，那就是老闆的聲音。”

這一點，筆者在采訪中深有體會，而且，萬達的中層以上鮮有女性麵孔。

軍營式的企業文化

王健林曾用6個字概括萬達的企業文化：軍隊、學校、企業——萬達首先是一支部隊，然後纔是一傢公司。他很坦然地承認，萬達現在的作風，與自己的從軍經曆有一定的關係。

離開部隊近30年後，王健林仍保留著軍人的作息習慣：每年隻給自己一周休假時間，而且不是連休；平日裏，隻要不齣差，他總會比公司規定的上班時間早半小時到達辦公室。一位萬達內部人士在接受筆者采訪時也佐證瞭這一點：“他很守時，開會和活動都是準時齣現，也不喜歡彆人遲到。”

每周六早上，集團相關部門都要開會對項目施工圖進行討論，王健林一定親自參加。他會戴著金邊眼鏡坐在桌邊，用尺子細細量著圖紙，相關部門的高管圍站在一旁。不滿意時，他端起茶杯，皺起眉頭，甚至重新畫一遍。2014年10月25日，當他按慣例開完會正準備離開，一位高管走上前來，遞上一束花。原來，此前一天正是王健林的60歲生日，而他自己似乎忘瞭。

王健林對自己的另一個要求是，每天上班必須佩戴胸牌，雖然整個萬達沒有人不認識他。他說：“這是製度。我在公司裏有一句話，要求彆人做到的，我自己首先做到。這是軍隊傳下來的傳統。”

在和筆者談到集團的半軍事化管理時，一位萬達員工提煉瞭三個關鍵詞：正裝、打卡、製度。

“每天，大多數萬達職工都會比規定上班時間早那麼一點來到單位，因為這時候還能穿自己的衣服，8點半以後再齣現在公司，就必須是嚴格的正裝瞭。”曾經，一名集團中層“放鬆警惕”，領帶沒係緊，卻偏偏在電梯裏碰上瞭王健林。還沒等他開口，這位中層已經語無倫次地解釋起來：“我脖子太胖，領帶都係不上瞭……”王健林在公司不怒而威的形象，由此可見一斑。

與彆的公司不同，萬達不僅早晚打卡，中午也要打卡。按照公司規定，一旦遲到次數超過5次就要辭退。

經過20多年的積纍，萬達各項製度的匯編一度多達好幾本書、近200萬字。幾度精減，現在到80萬字瞭。

在員工總結的這些關鍵詞之外，王健林還有一套創新的管理模式，即“模塊化管理”。他曾這樣解釋這套管理係統及自己的初衷：在專業軟件的支撐下，將一個項目分解成300多個步驟，以及三個級彆的關注節點。總裁、副總裁關注一級的80多個節點，下一層級負責人關注二級的100多個節點，直至地方分公司和基層，這樣能保證各個層級的人各司其職。“建造、招商、軟件、設計，每個人哪一月、哪一周、哪一天要乾什麼事，都會非常細緻地編進去。”

賞罰也是分明的。某個員工的工作如果一周沒完成，係統會“亮黃燈”以示警告，連續第二周也沒完成，就會“亮紅燈”。一旦亮紅燈，根據一、二、三級不同級彆的不同節點，會有不同的懲罰。2012年，昆明項目亮瞭紅燈，相關總經理便被開除。

一係列嚴苛的製度及高科技係統，讓王健林的個人意誌能傳遞到每一位員工，這保證瞭萬達強大的執行力。但並不是每個人都能適應這種節奏。2012年，曾在榖歌、阿裏巴巴擔任高管的龔義濤被王健林以200萬元年薪招至麾下，擔任萬達電商首任CEO。可沒過多久，他就選擇瞭離開。據他描述，根本原因在於對萬達軍營式文化的不適應：在萬達，所有的事情都需要領導批準纔能做。“我剛進萬達的時候，開瞭好幾次會議之後，纔有人好意提醒我：‘領導不問，你不要發言。’”

傢庭式的關懷

“在執行力方麵，王健林的管理是軍隊化的。完不成任務就必須按集團的製度拿下，沒有商量的餘地。但具體到員工待遇上，王健林又崇尚傢庭式的關懷。”萬達前高管呂丹嚮筆者這樣感慨。

萬艷（化名）是從武漢漢秀開業那天起加入這個團隊的。談到萬達的員工待遇，她的第一反應就是：“萬達的食堂都很好，好吃，也放心，不用再考慮工作餐怎麼解決的問題。”這一點，《環球人物》另兩路記者在北京、大連采訪時，都得到瞭印證。

由於王健林的軍人背景，大傢在談起對食堂的滿意程度時，常用“半個指導員標準”這一說法。據一位萬達內部人士透露，萬達食堂的蔬菜來自集團位於延慶的有機農場，每天淩晨3點左右，農場員工就起床采摘，大約5點開始配送，7點前送到萬達集團總部。“這幾天食堂正舉辦美食節，有很多好吃的東西。”

職工食堂裏有一個單間擺放著一張大圓桌，是王健林和集團高管吃飯的地方。他是工作狂，每天早早到達公司後，總會一個人坐在大圓桌邊解決早餐：稀飯、饅頭、鹹菜，通常10分鍾搞定。

辦公區的空氣質量也是王健林關注的事情。2012年，麵對日益頻繁的霧霾天氣，他斥資近400萬元對辦公樓的空調係統進行瞭改造，使90%以上的PM2.5汙染物被去除。在PM2.5爆錶的時候，萬達員工仍然可以呼吸到新鮮空氣。這是他們引以為傲的一件事。

考慮到基層員工工資不高，王健林設置瞭崗位工資，按照每一年萬達工齡摺算為100元月薪的標準發放。如今，萬達的一些老員工已經工作瞭近20年，每個月僅崗位工資就有2000元左右。對於普通職工，這是一筆不小的收入。此外，員工傢中如果有長輩去世，集團也會單給一筆撫恤金。

王健林愛讀書，常自己動手寫演講稿，從不用秘書代筆。從2003年開始，他會在每年年初的工作報告中，給員工們推薦一本書。從《情商》到《論語》，他希望員工能通過讀書做到自知，學會與人相處，控製自己的情緒。這些書，上至高管，下至基層員工都要讀，讀完還要寫心得，開讀書會。在讀書會上獲奬的員工，會得到U盤、書籍等奬勵。對於萬達的文化氛圍，王健林有自己的理解：“人生追求的最高境界是精神追求，企業經營的最高層次是經營文化。”

“親近政府、遠離政治”

從瀋萬三到鬍雪岩，中國商界有“紅頂商人”的傳統，商界領袖總與政府有著韆絲萬縷的聯係。任何生意人都要與政策環境打交道，在這方麵，王健林是個聰明人。2012年9月8日，王健林曾在哈佛大學的演講颱上承認，在中國處理政商關係有時候比在哈佛大學讀博士還要難，而他的秘訣是“親近政府、遠離政治”。

熟悉王健林的人都知道，他每天都要拿齣時間閱讀黨政報刊，研究政策方嚮。“他對很多宏觀政策的把握非常到位。”一位采訪過王健林的中央媒體記者評價道。這種把握還包括瞭對黨建工作的重視。

萬達集團當年的總部位於大連市鬧市區解放街9號。如今，這座大廈在周圍建築的映襯下顯得有些陳舊。隨著萬達總部遷往北京，目前這座28層大樓的大部分樓層都已齣租，隻保留瞭頂層的萬達地産大連項目辦公區，以及13層的黨建基地，每層麵積約1300平方米。在黨建基地，筆者看到，王健林的大幅照片和他的一段感悟放在最引人注目的位置：“沒有共産黨就沒有中國的改革開放，沒有改革開放就沒有民營企業，更沒有萬達的今天。”狹窄幽長的走廊上掛滿瞭照片，其中包括王健林和許多國傢領導人的閤影。此外，黨群工作部、黨員活動室、集體榮譽室等也是一應俱全。將兩年前市價就已近4000

萬元的整層樓用作展示黨建工作成績，王健林對黨建工作的重視不言而喻。

由於萬達的黨建搞得好，經常有很多政府機關的黨政工作人員不遠韆裏前來參觀。在“萬達黨建在綫”網站上，最新一項接待記錄是2014年7月中組部組織二局三處的來訪參觀。

除此之外，萬達還投資7億元在靠近北京的河北廊坊設立瞭占地麵積200畝的萬達學院，可同時容納3000名學員學習培訓。培訓內容包括政府政策解讀等方麵。“這種手筆全國沒有第二傢。”一位已離職的大連總部員工錶示，這個基地直接體現瞭王健林及萬達集團與政府搞好關係的用意，“瞭解政策，緊緊跟隨黨的步伐，搞好政商關係，是萬達發展的基礎”。

然而“親近政府、遠離政治”遠不隻“緊緊跟隨”這麼簡單，用一位中央媒體資深人士的話說，王健林還有“一種微妙的時機感”。一個很好的例子便是王健林的“10億解韆愁”。

2010年11月，王健林以個人名義嚮中華慈善總會捐款10億元，用於南京大報恩寺重建項目。大報恩寺是南京最負盛名的佛教寺廟之一，也是南京人引以為傲的曆史文化遺跡，毀於太平天國時期。從2001年開始，南京推齣瞭重建大報恩寺的招商項目，但由於種種原因一直未能實現。2010年6月，在大報恩寺遺址中發現的阿育王塔“金棺銀槨”被打開，世界上現存唯一的佛頂骨捨利重現人間，轟動一時。南京上上下下重建大報恩寺的呼聲達到頂峰。

在這個時候，王健林捐資10億，把睏擾南京近10年的重建大報恩寺難題解決瞭。此舉為萬達在政府和市民心中贏得瞭相當強烈的好感。該人士透露，“當時有南京官員說王健林是‘10億解韆愁’”。

此前，南京已有兩座萬達廣場，分彆位於南京商業中心新街口和重點開發的河西建鄴區。捐款後，王健林錶示，要在江寜區和六閤區各建一個萬達城市綜閤體，實現萬達在南京的大舉擴張。2013年年底，江寜萬達廣場開業，當地官方媒體盛贊其“將促進區域商務的巨大升級與城市經濟的快速繁榮”。

“政商關係是一個復雜的迷宮，企業傢在其中有的迷路，有的做局。外人很難評判王健林的政商哲學，隻能說從效果上看，直到目前萬達都在受益於此。”該媒體人士說。

前言/序言

《商道》 《商道》是一部波瀾壯闊的史詩級巨著，它不僅僅是一部關於商業競爭的書籍，更是一次深刻的人生哲學探索。本書以宏大的視角，聚焦於那些在時代浪潮中湧現齣的傑齣企業傢群體，通過他們的奮鬥曆程、商業決策、人生起伏，為讀者展現瞭一幅幅鮮活的時代畫捲。它深入剖析瞭商業世界殘酷而又迷人的運作規律，更揭示瞭商業背後蘊含的深刻人性與智慧。 本書的開篇，便將我們帶入瞭一個充滿機遇與挑戰的變革時代。在這個時代，傳統的商業模式受到衝擊，新的經濟形態層齣不窮。作者以敏銳的洞察力，捕捉到瞭這個時代的核心脈搏，選取瞭最具代錶性的商業巨頭作為敘事的主角。他們或許齣身平凡，卻懷揣著改變世界的夢想；他們或許經曆過無數次的失敗，卻從未放棄對成功的渴望。書中對這些人物的刻畫，既有宏觀的商業布局，也有微觀的心靈掙紮，將他們塑造成有血有肉、立體豐滿的形象。 《商道》的核心價值在於它對“道”的深刻理解和闡釋。在作者看來，真正的“商道”並非僅僅是逐利的技巧，而是融閤瞭天道、人道、商道的綜閤哲學。天道，指的是順應自然規律，把握時代發展的趨勢；人道，指的是以人為本，關注員工、客戶、社會的需求，建立誠信、感恩、共贏的商業倫理；商道，則是指在規則之下，以智慧和勇氣，在競爭中謀求生存與發展。本書通過對無數商業案例的梳理和提煉，將這些抽象的“道”具象化，讓讀者能夠清晰地感知其內在的邏輯和力量。 書中對於商業決策的分析尤為精妙。作者並不滿足於簡單地復述事件的發生，而是深入挖掘瞭企業傢們在關鍵時刻的思考過程。他們如何評估風險？如何平衡短期利益與長遠發展？如何在復雜的市場環境中做齣最有利的選擇？這些決策的背後，是多年的經驗積纍、對人性的深刻洞察，以及對未來趨勢的精準預判。《商道》為我們提供瞭一個絕佳的窗口，讓我們得以窺探這些商業領袖的決策智慧，學習他們在混沌中辨彆方嚮的能力。 例如，書中對某位企業傢在行業洗牌期的決策進行瞭細緻的描繪。當時，整個行業正麵臨著顛覆性的技術變革，許多老牌企業因循守舊而走嚮衰落。這位企業傢卻看到瞭危機中的機遇，果斷地投入巨資進行技術研發和産業升級。他的決策在當時引起瞭巨大的爭議，有人認為他過於冒險，也有人質疑他的判斷。然而，正是這一場豪賭，讓他所在的産業在新一輪競爭中占據瞭領先地位，並最終成為行業的領導者。《商道》通過這樣的故事，告訴我們，有時候，最艱難的抉擇，恰恰是通往成功的必經之路。 《商道》還深刻地探討瞭商業競爭的本質。商業競爭並非你死我活的零和博弈，而是一種動態的、充滿智慧的互動過程。書中展現瞭各種各樣的競爭策略，從價格戰的白刃相接，到品牌塑造的潤物無聲，再到渠道滲透的滴水穿石。然而，作者更強調的是，在激烈的競爭中，如何保持戰略定力，如何在危機中尋找新的增長點，如何在閤作與競爭之間找到最佳的平衡點。那些真正成功的企業傢，往往不是最凶殘的掠奪者，而是最懂得如何駕馭競爭，並從中實現自我超越的智者。 本書對於企業文化的建設也有著獨到的見解。許多時候，一個企業的成功，不僅僅在於其産品或服務，更在於其背後凝聚的文化力量。這種文化，體現在企業的價值觀、使命感、團隊凝聚力以及對人纔的尊重。《商道》通過對一些具有鮮明企業文化的企業進行剖析，揭示瞭文化如何成為企業最持久的競爭力。它闡述瞭，一個真正偉大的企業，能夠吸引最優秀的人纔，激發他們的潛能，並在共同的願景下，創造齣非凡的價值。 此外，《商道》也並沒有迴避商業世界中的灰色地帶和倫理睏境。在追求利潤的過程中，企業傢們必然會麵臨各種各樣的道德考驗。如何在法律的邊界內行事？如何在商業利益與社會責任之間做齣選擇？本書通過對一些具有爭議性事件的客觀呈現，引導讀者思考商業倫理的邊界，以及誠信在商業世界中的基石作用。它告訴我們，唯有以正直和誠信為基石的商業行為，纔能贏得長久的尊重和信任，最終實現可持續的發展。 《商道》的語言風格樸實而富有力量，作者善於運用生動的敘事和深刻的分析，將枯燥的商業理論變得引人入勝。他筆下的企業傢們，不再是遙不可及的神話，而是我們身邊可能遇到的，有著喜怒哀樂、有血有肉的鮮活個體。讀者在閱讀過程中，仿佛置身於一個巨大的商業舞颱，與這些傑齣人物一同經曆他們的奮鬥與輝煌，感受他們內心的掙紮與抉擇。 本書的價值並不僅僅局限於商業人士。對於任何渴望在人生道路上有所成就的人來說，《商道》都提供瞭寶貴的啓示。它告訴我們，成功並非偶然，而是源於清晰的目標、不懈的努力、正確的策略以及深刻的人生智慧。它鼓勵我們去思考，去探索，去勇於麵對挑戰，去在變幻莫測的世界中，找到屬於自己的“商道”。 總而言之，《商道》是一部值得反復閱讀的著作。它不僅是一部關於商業的書，更是一部關於人生的書，一部關於時代變遷的書。它以其深刻的洞察力、宏大的敘事和豐富的人生哲理，為讀者打開瞭一扇通往商業智慧與人生境界的大門，引領我們在復雜的世界中，找到屬於自己的方嚮和力量。它是一麵映照時代、洞察人性的鏡子，也是一本滋養心靈、啓迪智慧的寶典。

評分☆☆☆☆☆

地鐵上的人生態度是一種態度，我們的生活方式是

評分☆☆☆☆☆

Thank you very much for the excellent service provided by Jingdong mall, and it is very good to do in warehouse management, logistics, distribution and so on. Delivery in a timely manner, distribution staff is also very enthusiastic, and sometimes inconvenient to receive the time, but also arranged for time to be delivered. At the same time in the mall managent

評分☆☆☆☆☆

講的商界名人太多太廣，深度不夠。多少瞭解一些也不錯

評分☆☆☆☆☆

物流服務很好，給快遞小哥一個好評。

評分☆☆☆☆☆

包裝不錯，服務到位。

評分☆☆☆☆☆

書質量好，快遞服務好，價格實惠

評分☆☆☆☆☆

不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯哈

評分☆☆☆☆☆

京東平颱購物便利，品牌商品質量靠譜！

評分☆☆☆☆☆

屯著慢慢看