戰略過程：概念、情境與案例（原書第5版） [The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases, 5] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　誰都不能否認，明茲伯格頗具震撼性的新觀點帶給管理界的震動，猶如美國著名的抽象錶現主義畫傢傑剋森·波洛剋（Jackson Pollock）的繪畫帶給當代藝術界的震撼一樣。

　　每當明茲伯格提齣任何新的理論和觀點時，整個管理界都會為之沸騰，如今依然如此。

　　本書作為

　　殿堂級管理大師

　　當今世界zui優秀的戰略思想傢

　　明茨伯格戰略理論代錶作

　　曆經4次修訂

　　全新齣版

內容簡介

　　《戰略過程：概念、情境與案例（原書第5版）》是明茨伯格的代錶作，為戰略首創瞭一種新的體係結構。明茨伯格提齣的理論架構，是把戰略過程看作製定與執行相互交織的過程，在這裏，政治因素、組織文化、管理風格都對某個戰略決策起到決定或限製的作用。

　　本書的每一章都由兩個部分組成：概念與情境。

　　概念部分為我們在紛繁復雜的各種觀點網絡中描繪齣一幅“戰略過程”的奇妙圖景。深入理解和把握這些概念，戰略（製定、形成）過程中的方方麵麵、全景之美就會自然展現在我們的眼前。

　　情境部分是將所有的概念組閤運用在各種不同的情境下，以求適應。有五種情境：初創、成熟、專傢、創新、多樣化。畢竟，麵對這些不同的情境，盡管都需要考慮各種概念，但是其組閤方式需要做齣相應的調整。

　　情境部分實際上已從前麵的概念部分朝實踐邁齣瞭一步。深刻理解明茨伯格剖析戰略的概念、情境的高超智慧，深入分析、學習、體會，與理論部分相得益彰，一定會從中獲取更富應用價值的啓示，這纔是一個真正完整的戰略學習的過程。

　　全書涵蓋瞭當今政策與戰略課程中zui重要的主題，有助於我們以開放的視角看待復雜的組織世界。

作者簡介

　　約瑟夫·蘭佩爾，

　　約瑟夫·蘭佩爾是倫敦城市大學卡斯商學院的戰略教授。他於1990年獲得麥吉爾大學的戰略管理博士學位，並榮獲加拿大行政科學協會zui佳論文奬。博士畢業後，蘭佩爾教授在紐約大學斯特恩商學院任教7年。隨後，他遷往英國，並在聖安德魯斯大學和諾丁漢大學任職。

　　蘭佩爾教授發錶或齣版過的文章或著作超過50篇（本）。他還與亨利·明茨伯格、布魯斯·阿爾斯特蘭德閤著瞭《戰略曆程》《戰略迴味》和《管理並非如你所想》3本專著。此外，他還與賈馬爾·沙姆斯和特蕾莎·蘭特閤編瞭《文化行業：娛樂和媒體的戰略視角》一書，與本森·霍尼格和伊斯雷爾·德羅裏閤編瞭《組織與創業纔智手冊》這本著作。

　　亨利·明茨伯格，

　　亨利·明茨伯格是加拿大濛特利爾麥吉爾大學管理學院剋雷霍恩講座教授。他主要研究管理和組織問題，重點關注管理工作的性質、組織的形式以及戰略形成的過程。他嚮執行經理人推廣一係列管理碩士項目。他本人的教學活動主要是組織管理人員研討會和指導博士生。

　　他獲得麻省理工學院斯隆管理學院的科學碩士和博士學位，還獲得麥吉爾大學的機械工程學位，期間在加拿大國傢鐵路公司進行運營研究。他還榮獲加拿大國傢勛章和魁北剋勛章，並獲得過16所大學的榮譽學位。此外，他還擔任過戰略管理協會主席（1988～1991年），現任加拿大皇傢學會院士（管理學院di一位）、美國管理學會會員和國際管理學會會員。2000年，他被美國管理學會授予“傑齣學者”稱號。

　　詹姆斯·布賴恩·奎因，

　　奎因教授是戰略規劃、技術變革管理、創業創新、服務行業智力和技術管理等領域的公認quan威專傢。他曾榮獲美國管理學會頒發的“傑齣教育奬”和“年度圖書奬”（《智能企業》一書）。

　　蘇曼特拉·戈沙爾，

　　蘇曼特拉·戈沙爾曾任倫敦商學院（LBS）的戰略與國際管理教授。他還擔任過海德拉巴德的印度商學院（ISB）的首任院長（LBS與ISB是閤作夥伴），以及哈佛商學院監委會成員。他與剋裏斯托弗·巴特利特閤著的《跨越邊界的管理：跨國解決方案》一書被《金融時報》評為“zui有影響力的50本管理書籍”之一，已被翻譯成9種語言。他與尼丁·諾利亞閤寫的《差異化網絡：管理跨國企業價值創造》獲得1997年喬治·特裏圖書奬。他與剋裏斯托弗·巴特利特閤著的另一本著作《個性化公司》於1997年榮獲伊戈爾·安索夫奬，並被譯成7種語言。他的專著《管理根本變革》獲得印度年度管理圖書奬。蘇曼特拉獲得麻省理工學院管理學院和哈佛商學院的博士學位。他曾擔任多種學術期刊的編委，還被提名為美國管理學會會員、國際商業學會會員以及世界經濟論壇成員。

精彩書評

　　明茨伯格可能是我們過去30年、40年、50年wei一一位真正深刻的管理思想傢。

　　—— 湯姆·彼得斯（Tom Peters）

目錄

作者簡介

前言

緻謝

第一部分　戰略

第1章　戰略概述 /1

閱讀材料1.1　5P戰略 /2

閱讀材料1.2　變革戰略 /10

閱讀材料1.3　何謂戰略 /19

閱讀材料1.4　對戰略形成過程的思考 /26

第2章　戰略傢 /36

閱讀材料2.1　管理者的工作 /38

閱讀材料2.2　藝術傢、工匠與技術專傢 /55

閱讀材料2.3　優秀管理者不做政策決策 /63

閱讀材料2.4　領導者的新任務：創建學習型組織 /69

閱讀材料2.5　禮贊中層管理者 /81

第3章　戰略製定 /86

閱讀材料3.1　企業戰略定義 /88

閱讀材料3.2　評價業務戰略 /96

閱讀材料3.3　戰略意圖 /106

閱讀材料3.4　戰略規劃的真正價值 /111

第4章　戰略分析 /117

閱讀材料4.1　競爭力量如何塑造戰略 /119

閱讀材料4.2　從企業內部尋找競爭優勢 /128

閱讀材料4.3　維係卓越業績：承諾和能力 /132

閱讀材料4.4　操縱競爭 /139

閱讀材料4.5　通用戰略 /143

閱讀材料4.6　戰略定位指南 /156

第5章　戰略形成 /167

閱讀材料5.1　好戰略、壞戰略 /169

閱讀材料5.2　塑造戰略 /175

閱讀材料5.3　戰略的決策製定觀 /186

閱讀材料5.4　本田效應 /190

第6章　戰略變革 /201

閱讀材料6.1　組織變革 /203

閱讀材料6.2　聚閤與劇變：管理組織演進的變速 /212

閱讀材料6.3　邏輯漸進主義：對戰略形成的管理 /220

閱讀材料6.4　變革的節奏 /226

第二部分　力量

第7章　認知 /235

閱讀材料7.1　戰略即認知 /236

閱讀材料7.2　企業在注意力經濟中的戰略和結構 /240

閱讀材料7.3　客觀性的危險 /245

閱讀材料7.4　通過“全麵觀察”形成戰略思維 /247

第8章　組織 /250

閱讀材料8.1　組織的建構 /251

閱讀材料8.2　戰略與組織規劃 /270

閱讀材料8.3　設計新的組織形式 /279

第9章　技術 /287

閱讀材料9.1　定製化定製 /288

閱讀材料9.2　避開新興技術的陷阱 /294

閱讀材料9.3　重塑商業模式 /302

第10章　閤作 /311

閱讀材料10.1　閤作性競爭 /312

閱讀材料10.2　建立聯盟的目的 /317

閱讀材料10.3　通過閤作創造知識 /323

第11章　全球化 /329

閱讀材料11.1　跨國界管理：新的組織反應 /330

閱讀材料11.2　國際化背景中的全球化戰略 /338

閱讀材料11.3　全球化與服務離岸外包 /348

閱讀材料11.4　全球化戰略的七個謎團 /356

第12章　價值觀 /363

閱讀材料12.1　新的價值觀、道德觀及戰略倫理 /364

閱讀材料12.2　管理中的領導力 /369

閱讀材料12.3　管理新宣言 /373

第三部分　情境

第13章　管理初創企業 /383

閱讀材料13.1　創業型組織 /386

閱讀材料13.2　新興行業中的競爭戰略 /396

閱讀材料13.3　創業者如何製定有效戰略 /400

第14章　管理成熟企業 /409

閱讀材料14.1　機械型組織 /411

閱讀材料14.2　成本動態：規模和經驗效應 /428

閱讀材料14.3　科層製的創新 /435

閱讀材料14.4　如何開展企業創業 /441

第15章　管理專傢 /447

閱讀材料15.1　專業型組織 /448

閱讀材料15.2　管理智力 /461

閱讀材料15.3　平衡專業性服務企業 /469

閱讀材料15.4　隱性領導力：專業人員管理指南 /478

第16章　管理創新 /484

閱讀材料16.1　創新型組織 /486

閱讀材料16.2　管理白色空間 /502

閱讀材料16.3　開放式創新時代的戰略 /507

閱讀材料16.4　項目製企業的核心能力 /515

第17章　管理多元化 /523

閱讀材料17.1　多元化組織 /524

閱讀材料17.2　管理東西方大型企業集團 /537

閱讀材料17.3　從競爭優勢到公司戰略 /543

第18章　管理變革 /554

閱讀材料18.1　超越架構 /555

閱讀材料18.2　組織適應性 /563

閱讀材料18.3　戰略創新和價值追求 /566

閱讀材料18.4　沒有戰略我們如何走嚮數字化 /571

閱讀材料18.5　沉靜管理 /576

閱讀材料18.6　有效管理 /581

參考文獻 /592

前言/序言

　　前言

　　自本書第1版起，我們就盡力編寫一本能在戰略領域或整個管理領域標新立異的書。

　　我們試圖為讀者提供翔實的理論以及豐富的實踐，並將理論和實踐緊密結閤起來。我們反對嚴格的案例分析法，因為它徹底排除理論或者弱化理論的作用，並因此否定經過多年認真研究和思考管理過程而積纍的智慧成果。我們還反對另一種做法，即強迫讀者接受關於戰略過程理應如何發揮作用的高度理性化模式。我們之所以閤力編寫這本書，是因為我們認為，在這個復雜的組織世界裏，人們需要多種概念纔能撥雲見日，看清本質。

　　戰略製定沒有“最佳方法”可循，也沒有“最優的組織形式”。不同的形式適用於不同的情境。我們認為，隻有係統探討更加全麵的組織形式，纔能深入、有效地理解戰略過程的內涵。在這個修訂版中，我們仍然秉持上述信念和目標，同時也對閱讀材料做齣瞭重大修改。我們保留瞭部分經典文章，並且增加瞭許多新穎的閱讀材料。

　　與大多數其他著作不同，本書采用瞭兼收並蓄的編寫方法。我們精選已公開發錶的文章，摘選其他書籍的相關內容，卻沒有用我們的想法和文字加以過濾，這樣纔能保留原汁原味，豐富思想內涵。每位作者（包括我們在內）都用最閤適的方法錶達和展示自己的觀點。如果我們概括他們的思想，這些閱讀材料將失去許多原本已有的豐富內涵。

　　各位作者都是一流的思想傢，在書中發錶的觀點可能存在矛盾之處，我們不想對此緻歉。這個世界本來就充滿瞭矛盾。真正的危險是用一個看似完美的方案解決存在細微差異的現實問題（即生搬硬套），而不在於從不同的角度思考和解決問題。有效的戰略傢懂得正視矛盾，願意分析矛盾的前因後果，並且協調處理矛盾，以便采取有效行動。為此，本書按照章節編排閱讀材料，便於思考協調處理矛盾的方法。我們在每章開頭提供導言，旨在幫助讀者更好地實現上述目標，全盤思考這些閱讀材料。

　　關於理論

　　我們可以用“秩序”這個詞來描述理論。我們認為理論並不是一個貶義詞。我們將理論作為本書的一個主要元素，但並不會對此緻歉。對於某些人來說，理論就是超然物外、不切實際。然而，一位睿智的社會科學傢曾經說過：“沒有什麼能比好的理論更加實用。”每一位成功的醫生、工程師、物理學傢都會欣然同意這個說法。他們離開理論就無法完成現代化的工作任務。理論之所以如此重要，是因為它作為一種捷徑，不需要儲存大量數據。例如，記住某種現象的簡化框架要比思考所觀察到的每個細節更加容易。在某種意義上，理論有點像圖書館裏的編目係統。假如沒有理論，世界將變得混亂不堪；有瞭理論，你就能方便地儲存和提取自己和其他人的經曆。

　　我們離開理論的指引將會失去方嚮，但盲目地接受理論也一樣會受到誤導。套用約翰·梅納德·凱恩斯的話來說，大多數“務實主義者”都是某種不復存在的理論的奴隸。無論我們是否意識到這個問題，我們的行為都會受到自己多年來內化的思想體係的指引。如果我們將這些思想體係展開分析，更加深入地審視它們，並且與其他世界觀比較——基於係統調查（即研究）的思想體係，我們將從中受益匪淺。本書的首要目的是揭示傳統理論的局限性，為理解具體問題，並在實際情境中采取行動提供替代性思路。

　　規範性理論與描述性理論

　　本書與這個領域的其他許多教材不同。它盡力闡述世界的本來麵貌，而不是重復介紹彆人認定的世界觀。雖然在管理領域，這種描述性理論有時容易受到輕視，但是規範性（或標準化）理論本身往往就是問題，而非解決方案。管理既沒有“最佳方法”可循，也沒有適閤所有組織的規範。即使一項規範似乎能在某種情境中發揮效用，我們仍然要深入理解這個情境的方方麵麵，以及這項規範的作用方式。換句話說，我們隻有真正地理解組織的實際運作方式，纔能確定在一個像當代組織這樣復雜的係統中采取何種戰略。工程專業的學生從來不會質疑學習物理學的必要性；醫學專業的學生也從來不會質疑學習解剖學的必要性。想象這種情景，一位工程專業的學生在物理課上突然舉起手來說：“呃，教授，您可以給我們講原子的實際運行方式，但是我們真正想要瞭解的是原子應該如何運行。”那麼，管理專業的學生對於戰略或結構領域提齣的類似要求就是閤理的嗎？人們怎麼能管理自己不瞭解的復雜係統呢？

　　話雖如此，我們也關注規範性理論的一些作用。我們討論許多規範性技術（行業分析師、經驗麯綫等），但是這些技術既與其他閱讀材料相關，也與書中案例相關，而案例有助於你理解情境及其作用的局限性。本書的閱讀材料和案例可以幫助讀者全麵探討戰略情形的復雜性。你將發現本書涵蓋多種問題和視角。我們的主要目標之一是整閤不同的觀點，而不是將戰略拆分為“人為問題”和“經濟問題”。通過本書的閱讀材料和案例，你可以全麵掌握戰略管理的復雜性。

　　關於資料來源

　　我們是如何為本書選取和編輯閱讀材料的呢？一些書會宣稱其中的閱讀材料多麼新穎，我們不會這樣宣傳。事實上，我們更願意傳達相反的理念：本書的許多閱讀材料都有些年頭瞭，但曆久彌新，堪稱經典，猶如美酒佳釀一般。我們的選材標準不在於文章是否新潮，而是注重思想和深度，即這篇文章能比其他文章更好地闡述戰略過程的某個方麵。優秀的文章不會隨著時間的流逝而落後。恰恰相反，時間可以檢驗文章的質量。所以，讀者將從20世紀50年代的經典文章中發現與新韆年裏最新思想緊密相連的觀點。

　　當然，我們不會偏愛老舊的文章，我們隻偏愛優秀的文章。因此，本書既包括經典文章，也包括截至本書選稿前齣版的最新文章（以及幾篇當時尚未發錶的文章）。你會看到的文章來源廣泛，選自最權威的學術期刊、最優秀的行業雜誌、書籍或者一些比較生僻的資料。有時，我們能從生僻的地方找到最好的文章。

　　我們盡量選擇更多的短篇文章，而不是選用更少的長篇文章。我們盡可能呈現更多不同的優秀思想，同時保持文章明白易懂。為此，我們常常會刪減文章的內容。事實上，我們在精簡內容方麵下瞭很大功夫，目的是盡可能簡潔、精煉、清晰地提煉齣每篇閱讀材料的關鍵信息。不幸的是，有時候我們在剪輯的過程中不得不刪除一些有趣的例子和次要問題（在閱讀材料和部分取自公開來源的案例材料中，省略號錶示原文某些段落已經刪除，而括號則錶示我們在原文中加入瞭自己的補充說明）。對此，我們嚮讀者和原作者緻歉，但是我們也希望這些改動會提升全書的整體質量。

　　此外，我們在書中加入瞭一些自己的文章。也許我們在評判自己寫的文章時采取的標準不夠客觀，甚至抱有偏見。但是，我們也想傳遞一些信息，而我們自己的文章正好探討瞭我們自以為對當今的政策和戰略課程至關重要的若乾基本主題。

　　本書的結構

　　並非先製定，後實施

　　本書第1版采取瞭戰略領域的最新章節編排方式。與大多數同類書不同，本書沒有針對“戰略實施”設置專門的章節。其他書通常假設戰略是先製定，後實施的，而組織結構、控製係統等都跟隨於戰略之後。但本書和現實情況一樣，戰略的製定和實施過程相互交織、交相輝映，而政治、價值觀、組織文化、管理風格決定或限製著實際的戰略決策。戰略、結構和係統混為一體，共同影響最終的結果。戰略製定和實施在某些情境中可能彼此分離，比如在危機、某些全新的風險以及麵臨可期未來的組織中，但這些事件不具有代錶性。我們當然不會圍繞這個獨特的概念差異構建整本書（更不用說整個領域瞭）。

　　但要先談概念，再講情境

　　本書中的閱讀材料可大緻分為兩種類型：第一種涉及概念，第二種關乎情境。我們在本書第一部分介紹一係列概念，因為概念是構成“戰略過程”的復雜思想網絡的“平等夥伴”。在本書第二部分，我們將這些概念融入多個不同的情形，即我們所稱的情境中。

　　我們的主題圖描繪瞭上述觀點。圖的上端是概念，分為兩組：戰略和力量，代錶本書的前兩個部分。在第三部分，情境將這些概念融入各種情形，而我們認為這種做法是當今戰略領域的關鍵所在（當然不可能是唯一的關鍵）。按照章節順序，本書的基本框架如下所述。

　　第一部分：戰略

　　第一部分為戰略，包括6章，其中2章具有導論性質，4章介紹戰略形成的過程。第1章介紹戰略本身並且探究“戰略”這個重要詞匯的含義，以拓寬讀者的視野。這種編排的目的是激勵你質疑傳統思想，這些思想可能在約束你的觀點時更是如此。第1章所介紹的各個主題將貫穿於全書，因此值得我們深入理解。

　　第2章介紹本書非常重要的人物——戰略傢，這些人在戰略過程中扮演關鍵角色。我們在檢查總經理和其他戰略傢的工作後，也許應該顛覆多個廣為接受的觀念。我們之所以這麼做，是想幫助你瞭解戰略製定和現代組織管理的復雜性和難度。

　　第3～5章涵蓋一個本書廣泛探討的主題（如本書的名稱所示）：加深對戰略製定過程的認知。第3章討論戰略製定，特彆介紹瞭某些廣泛認可的規範性戰略製定模式。第4章將這些觀點延伸到如何思考戰略分析的正規方法和戰略的“一般”形式（如有）。後續章節的閱讀材料可能會質疑其中的部分規範，但我們必須理解這些規範，這點不能質疑。這些規範是理解當今戰略過程的根本途徑。

　　第5章從規範性方法轉變為描述性方法。這一章主要討論如何理解戰略形成，即戰略如何在組織中真正形成（不一定是人為製定而成），為何不同的過程可能適用於具體的環境。本書另闢蹊徑，沒有將戰略規劃和其他正規方法（事實上甚至常常不是最恰當的方法）視為戰略製定的方式。你將會發現，我們的重點在於描述性過程——這和技術性問題和分析性問題的傳統焦點齊頭並進，這是本書的主題之一。第6章將注意力轉嚮戰略變革的性質以及實現方式。

　　第二部分：力量

　　第一部分的閱讀材料介紹瞭戰略的基本概念、戰略傢以及戰略製定和形成的各種方式。第二部分的標題為力量，其中我們將介紹另外6個構成戰略過程的概念。

　　第7章將討論認知的影響。戰略本質上是人們頭腦裏的一個概念，所以我們必須瞭解對它的認識——我們的認知過程。第8章聚焦組織，即我們將如何融閤和設計各種機構，然後將戰略付諸實施。第9章討論這個過程的另一種關鍵力量，即技術。我們在第10章探討閤作的性質，因為它影響戰略過程。閤作既包括個人之間的協作，也包括企業之間的聯盟。第11章介紹全球化，我們大多數人都需要更加認真思考這個廣受歡迎，卻又吹捧過度的概念

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書本很有料，慢慢品讀

明茨伯格的書還是挺好看的

好評，618活動，很劃算，送貨也辛苦瞭。

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公司要求買的，好厚，沒有看

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物美價廉，還不錯呀，還會再過來買的呀

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