靈魂經營：富士膠片的二次創業神話 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

適讀人群 ：企業領導人、白領、管理者

★富士膠片掌men人古森重隆首次公開講述“經營改革”哲學

★可復製的富士轉型秘訣——下一個企業崛起風口

★中國企業轉型升級的模闆教材，企業領袖素質培養的速成寶典

★涅槃而生，看富士如何從核心業務的全麵淪落到多點開花的二次崛起

內容簡介

　　這是被菲利普?科特勒推崇的經管奇跡，是企業二次創業、轉型重生的世界經典案例。本書由富士膠片官方定製授權，初次將富士起死迴生的全景展現在中國讀者麵前。作為日企中“領導大企業成功轉型的典範”，富士膠片舵主古森重隆先生將在書中將自己70多年的經營哲學與處世之道毫無保留的呈現給讀者，為讀者解答“如何在行業發生巨變之前預知危機的齣現？”“如何先於市場創造‘剛需’産品？”“如何在核心業務衰落的情況下力挽狂瀾？”“企業領軍人應該具備什麼能力？”“如何在刀光劍影的商海中禮貌地獲勝？”“人纔真的可遇不可求嗎？”“如何在經濟全球化時代中讓自己的企業、自己的國傢走得更遠？”等種種疑問。

作者簡介

　　古森重隆，富士膠片株式會社?全球總裁兼CEO。世界500強企業——富士膠片起死迴生神話的締造者（富士膠片轉型神話的締造者）。1939年生於中國東北。1963年畢業於東京大學經濟係，同年進入富士膠捲公司（現富士膠片控股公司），先後在印刷材料和記錄媒體等部門工作。1996年～2000年齣任富士膠片公司歐洲分公司經理。2000年就任全球總裁，2003年任CEO。2004年，獲日本政府授予的“藍綬褒章”，用於錶彰對社會福利、公共事業做齣傑齣貢獻者；2006年，獲美國photomarketingassociationinternational(PMA)授予的“殿堂傳奇人物”；2006年，獲德國政府授予“德國聯邦大十字勛章”，用於錶彰對德國做齣傑齣貢獻的人物；2009年，獲美國photoimagingmanufacturersanddistributorsassociation授予的“年度人物”；2009年，獲日本皇室授予的“旭日重光奬”，用於錶彰對國傢公共有功勞者中，有引人注目的顯著功績的功勛者；2010年，獲荷蘭王室授予的“橙色拿騷勛章”，用於錶彰對荷蘭做齣傑齣貢獻的人物；2012年，獲比利時王室授予的“利奧波德勛章”，用於錶彰對比利時作齣傑齣貢獻的人物。麵對數碼化大潮的衝擊，果斷實行經營改革實現經營結構的成功轉型，讓瀕臨虧損的富士膠片浴火重生。在“核心業務衰落”的情況下，利用自身技術優勢，在數碼影像、光學元器件、高性能材料、印刷係統、醫療生命科學、化妝品等行業進行瞭拓展與開發，促使公司業績強勢復蘇。/譯者欒殿武，日本武藏野大學環球交流學院教授。1963年生於天津，曾就讀於天津師範大學外語係和南開大學研究生院外國語言文學專業，並先後在天津師範大學和華南師範大學任教。1994年赴日留學，在國立韆葉大學研究生院社會文化科學研究科日本研究專業攻讀日本近代文學碩士和博士課程，2000年獲得文學博士學位。主要研究方嚮是中日近代比較文學和比較文化。

精彩書評

作者在書中提及的所有經營方法，包括把技術積纍當做未來發展的“種子”，收購發展成熟、增值效應良好的公司等，都具有特殊意義，對正麵臨危機的其他企業而言無疑大有裨益……同時，作者行文簡潔明瞭，擲地有聲。

——《日本經濟新聞》

富士膠片CEO古森重隆的這本傑作充滿智慧。任何麵臨市場環境重大變動的公司都必須學習：當富士膠片的長期競爭對手柯達以破産收場時，富士膠片是如何險中求生。

——菲利普·科特勒，美國西北大學凱洛格管理學院終身教授，現代營銷學之父

讀古森先生的書，感覺是一位可敬（還真有些可畏）的長者在毫無保留甚至有些嚴厲（恨鐵不成鋼）地把自己的經營智慧和盤托齣，拳拳之心，浸透書背。他有勇氣，有魄力，有眼光，更有愛——“如果我不強硬，我就沒法活。但是如果我不文雅，我就不配活。”讀到此處，不由掩捲，迴想見到古森先生的樣子，那有著獅子般的自信與抱負的樣貌中，飄揚著勇士的魂魄。不知何故，與他會麵，讀他的話，都讓我在腦海中響起那首粵語老歌《真的漢子》，鏗鏘激越，揮之不去。

——楊斌教授，清華大學副校長兼教務長

目錄

作者序 001

推薦序 001

前言 001

● 如果汽車滯銷的話，汽車公司將如何應付？

● 如果鋼材滯銷的話，鋼鐵廠將如何應付？

● 這就是我們麵臨的危機—— 我們麵對的是喪失核心業務的危機。

第一章 核心業務衰落

—— 富士膠片麵臨的睏境 001

● 富士膠片麵臨的“核心業務衰落”的衝擊究竟有多嚴重？

● 危機是什麼時候、以什麼方式齣現的？

● 為瞭使廣大讀者能正確理解上述問題，首先有必要闡述 “富士膠片的核心業務”的具體內容。

● 本章將描述本公司的核心業務和公司的發展史，以及當時遭遇的核心業務危機睏境。

注重技術開發是富士膠片的特色 003

業界巨頭，柯達 004

摸索多元化經營模式 006

拓展國際市場並參與國際競爭 009

數碼化時代悄然來臨 011

運用三大經營戰略應對數碼化時代的挑戰 013

正視現實的勇氣 018

危機來臨 019

專欄1 照片衝洗店的福音 —— 數碼衝印設備 021

第二章 第二次創業

—— 富士膠片的挑戰和改革全貌 025

● 世界對於相機膠捲的需求在2000年達到頂峰，其後便急劇萎縮。

● 正是在那一年，我就任富士膠片的全球總裁。

● ?我當時暗自思索：“危機終於要來瞭”“我們必須開創新業務領域”。

● 於是，我在2003年就任CEO之後，就當機立斷著手開始進行公司改革，曆經十年圖治，創建瞭新生的富士膠片，這是公司的“二次創業”時期。

● 本章將迴顧這次改革的全貌。

從歐洲歸來 027

不能僅是苟延殘喘，而要做強做優，繼續打造一流企業 030

整編全球工廠和整閤專業洗印公司 033

裁員，要慎重處理但要果斷實行 034

富士膠片守護影像文化 036

為液晶電視機的普及貢獻力量的“FujiTAC” 037

對比技術力量和市場需求，摸索開發新興主體經營項目 042

決策的標準不是“暫時領先”而是“不斷取勝” 045

醫療保健是21世紀的重要産業 048

富士膠片進軍化妝品行業的理由 050

積極參與製藥領域 052

巧用並購，藉船齣海，高起點打造新業務 055

打造橫跨業務領域的“先進研究所”，深化技術開發 058

每年撥齣2000億日元專款，確保研發經費 061

構建強化關聯經營的控股公司體製 063

更名為“富士膠片” 064

業績創曆史最高紀錄但遭遇全球金融風暴 065

在集團所有部門實施第二次裁員 067

一難過後又一難，日元堅挺導緻經濟環境進一步惡化 069

富士膠片重新走上順利發展的康莊大道 071

根乾已經粗壯，枝葉還需繁茂 074

力爭打造引領潮流的企業 075

柯達和富士膠片的分水嶺 077

專欄2 震災之後重新認識到影像文化的價值 080

第三章 遇到緊急關頭，企業管理層的決策活動

——“研判”“構思”“傳達”“實行” 083

● 在第一章和第二章，我為大傢介紹瞭富士膠片遭遇到的核心業務的危機和剋服危機的經營改革。

● 從本章開始，我想闡述我的觀點，關於運作一個企業，管理一個國傢，什麼是必要的。

● 我想在本章說明企業管理層應該采取的行動。

● 現在，日本不僅在政治和經濟上，在所有領域裏都麵臨著一個問題，那就是缺乏齣色的領軍人纔，缺乏領導能力。

● 領軍人纔應該是什麼樣的人物？應該做什麼？應該具備什麼能力？

● 本章將重點闡述我個人對於領軍人纔的觀點。

學校裏的班長無法勝任臨危受命的決策者角色 085

當遇到緊急關頭時，經營決策者的行動四原則 087

根據有限的信息清晰把握現狀 089

分析發展動嚮，準確預測未來 091

隻要理解瞭普遍規律，即使是外行也能判斷準確 093

決策失誤的三大原因 094

明確重點，構思實施計劃 096

激發活力並提高速度 098

企業經營者應該具備的爆發力智慧 100

當你猶豫不決難以決斷的時候，就全力做好既定的工作 101

排解疲勞，保持充沛體力也是經營決策者的職責 103

決策者的意誌隻有傳達到基層，纔能調動員工的積極性 104

率領員工實現目標很重要，但還有更重要的事情 106

專欄3 企業員工上陣是竹刀演練，隻有一把手纔是真刀血拼 108

第四章 一切都是絕對不可以失敗的戰鬥

—— 社會的規則以及製勝的實力 111

● “絕不服輸”。

● 不論是在工作上還是在人生中，我總是抱著這個信念努力奮鬥。

● 這句話在某種意義上可以說是日本人共同的信念。

● 對我個人來說，富士膠片的改革也是如此，工作和人生都是在戰鬥。

● 因為是戰鬥，所以不能輸給對手。

● 為此，平時要曆練什麼能力？如何進行戰鬥？

● 本章將闡述我的觀點。

一切都是非勝即負的戰鬥 113

在戰敗中體會到失敗者的悲慘 115

為瞭在競爭中立於不敗之地，要培養基礎體力 117

我所思考的“五體生意經” 119

如果缺乏仁慈和正義，“打贏”和“強勢”都沒有意義 123

要贏在世界就要懂得國際上的行為方式和禮儀 124

不單單是要贏，還要贏得聰明，贏得正當，強勢通贏天下 127

專欄4 為瞭培養“基本能力”而閱讀的書籍 130

第五章 心係工作，情牽企業，提升自我

—— 績效考核達標，不斷提高業績的工作方式 135

● 相同部門，相同年齡，相同工作，有的人能不斷提高業績，齣類拔萃而躍升為領軍人纔，而有的人則不然。

● 差距究竟來自何處？也許能力和知識上有差距，但是主要的差彆在於，麵對工作的熱情不同，對於企業的態度不同。

● 這一點不分行業和工種，不分國界，評價是相同的。

● 通過工作不斷提升自我的人究竟是什麼樣的人？

● 業績卓著的人究竟如何工作？

● 本章將迴顧我以往的人生經曆所得齣的一些感受。

企業不是培養員工的學校 137

凡事都要學習，進入螺鏇式上升的正循環 139

帶著主人翁精神去工作 141

凡事都要誠實麵對，努力工作 143

在你要求彆人之前，自己做瞭什麼？ 145

要想前進，就必須改變現狀 147

當瞭領導之後不進步的人 148

專欄5 “See-Think-Plan-Do”是比 “PDCA（Plan-Do-Check-Action）”

更加實用的循環管理法則 150

第六章 全球化時代日本的前途

—— 國傢和企業的優勢以及可能性 153

● 自全球金融風暴發生後，日本整體經濟一直陷於睏境。安倍經濟學實施以後，日本經濟狀況的走勢纔有所改觀。

● 日本媒體長期充斥著唱衰日本的極度悲觀的論調。

● 可是，日本真的已經是夕陽西下的狀態瞭嗎？其實不然。

● 當然，局勢並不是一帆風順，問題仍然存在，但是，日本仍然擁有技術、人纔以及經濟增長潛力。

● 首先如果不能認清當今的經濟現狀，就會誤導前進的方嚮。

● 這一點，我已經在前麵幾章中多次談及。

● 在本書的最後一章，我將闡述日本的現狀以及今後的前進方嚮。

日本的製造業仍然具有優勢 155

日本經濟失速的原因在於日元升值 157

TPP和農業問題應該分開考慮 160

日本麵臨的課題——企業的銷售管理費用高昂 162

日本麵臨的課題——業務水平下降 165

日本麵臨的課題——不明確追究責任的體製 166

至今仍在世界上自豪的日本企業的技術實力 167

要教育孩子們競爭的重要性 169

將“消極、內嚮、壓抑”轉變為“積極、外嚮、嚮上” 172

結 語 鼓起“勇氣”，挑戰未來 175

精彩書摘

2000年，我就任富士膠片全球總裁時，公司的拳頭産品彩色膠捲等感光材料的銷售額達到瞭巔峰。而且，2001年銷售額首次超越瞭自公司創立以來一直追趕的行業巨人伊士曼柯達公司（以下簡稱“柯達”）。20世紀60年代初，我剛進入富士膠片時，柯達的銷售額遙遙領先，富士膠片與之相比相差十幾倍。我們曆經四十載終於趕上瞭當年的巨無霸，在日本國內的市場份額達到70%，一舉壓倒瞭這個業界巨頭。

可是， 在茫茫商海之中， 身處巔峰之時就是危機悄然襲來之際。在此之前，數碼相機以疾風迅雷之勢開始占領相機市場。數碼技術的普及意味著膠捲將退齣曆史舞颱。

事實上，彩色膠捲的市場規模在2000年達到頂峰之後就開始萎縮，然後每年以20%～30%的幅度銳減。而且，10年後，世界市場的總需求已降至2000年的1/10以下。

當時，彩色膠捲等感光材料的銷售額占富士膠片總銷售額的6 0%，利潤則占2 / 3。這個核心市場的絕大部分一瞬間全部消失瞭。這個衝擊給公司帶來的打擊超乎想象！曾經創下巨額利潤的感光材料業務在短短的四五年內竟然陷入虧損。

在這個自公司創立以來的空前巨大危機驟臨之時，我受命齣任公司總裁。要化解危機局麵，挽救富士膠片，我該如何打破僵局？如果失敗，公司將麵臨睏境，自己的職業生涯也將麵臨失敗，職業生涯最後階段的失敗意味著人生的失敗。

就這樣，絕對不能失敗的挑戰 —— 傾注我全部心血的“靈魂經營”開始瞭。

將目光轉到2 0 0 7年，富士膠片銷售額曾經高達約2 7 0 0億日元以上的膠捲項目降至7 5 0億日元，僅為當初的1 / 4多一點。包括彩色相紙在內的整個照片業務也從原有的約6800億日元銳減至約3800億日元。

可是，同年富士膠片的銷售額高達2 . 8 5萬億日元，淨利潤為2073億日元，創曆史最高紀錄。各種數據錶明，公司已經渡過喪失核心業務這一危機，開始走上新的發展階段。在此期間內，大刀闊斧的改革終於結齣瞭碩果。

那麼，所謂改革究竟是什麼呢？以下我將逐次分彆闡述。

首先是膠捲項目的結構改革。照片是人類社會不可缺少的寶貴文化，市場規模即使縮小也不能停止膠捲的生産，我們肩負著保護影像文化的使命。

但是，膠捲的需求一旦減少，遍布全球的膠捲生産項目的大規模廠房設備、銷售公司等龐大的固定資産投資將會齣現大量損失，這會嚴重影響企業的經營。而且，如果企業不堪重負而倒閉的話，必將導緻七萬名員工失業並直接影響他們的傢庭生活。如果僅僅進行“小打小鬧”式的應付，隻會是隔靴搔癢，無法使公司擺脫睏境。因此必須橫下心，大刀闊斧地推進徹底的結構改革。於是，我下決心對公司膠捲業務大膽地實施包括裁員在內的結構改革。

如果膠捲項目的經營結構改革推遲一兩年，遭遇2008年發生的“全球金融風暴”，那麼公司肯定無法擺脫雙重睏境，甚至會遭受滅頂之災。

其次，在推行膠捲業務的結構改革的同時，對今後具有潛在可能性的新興領域進行大膽投資。通過開拓新興領域的業務，彌補瞭核心産品滯銷帶來的損失。

就任富士膠片全球總裁之後，我在各種場閤始終強調“這是第二次創業”。曆經十年圖治，可以說我已經成功地將遭遇疾風暴雨的富士膠片指引到正確的航綫上，今後可以暢遊在碧海藍天之中。經過一連串的改革，公司已經徹底脫胎換骨。

2012年，富士膠片常年的競爭對手 —— 柯達，依據美國聯邦破産法第十一章提交瞭破産保護申請。相比之下，富士膠片沒有被時代大潮吞沒，現在仍然在不斷進化。

“在當時的危急關頭，你為什麼能夠大刀闊斧地推行徹底的結構改革？”

“作為決策者，你是如何決策，如何執行的呢？”

世界各國的主要媒體以及許多業界人士都曾經嚮我提齣瞭上述疑問。為瞭迴答上述提問，我在有關人士的提議下整理並撰寫瞭本書。

現在，日本的眾多企業籠罩在日暮途窮的陰影之中。當今正處於時代的轉摺點，無論什麼行業，都能聽到有人抱怨常年支撐企業的基石已經開始動搖。

我撰寫本書的目的是介紹我們麵臨的危機以及剋服危機的過程，希望能同廣大讀者朋友分享我們的經驗。

富士膠片麵臨瞭什麼睏境？

富士膠片采取瞭什麼對策？

今後的企業決策者以及未來的領軍人物應該具備怎樣的素質？

我將在本書的各章中闡述我們經曆的經營改革，以及我個人的想法。

前言/序言

作者序

富士膠片控股株式會社（公司曾用名：富士寫真膠片株式會社，以下簡稱“富士膠片”）創建於1934年，當時肩負的使命是電影膠捲和照相膠捲的國産化。2000年，當國際市場對於彩色膠捲的需求達到頂峰之際，膠捲相關業務占富士膠片總營業額的60%，利潤則占三分之二。進入21世紀，數碼化大潮的到來導緻彩色膠捲的需求銳減，公司的主要利潤來源之一的彩色膠捲市場陷入崩潰狀況，公司麵臨生死存亡的危機。麵對前所未有的危機，我們當機立斷，大刀闊斧地推行徹底的結構改革，終於闖過難關，從以生産感光材料為主的企業成功轉型為多元化經營，在醫療生命科學、高性能材料、圖像處理、光學元器件、文件處理、數碼影像領域形成6大闆塊，成為可持續增長的新型企業。這種成果是通過超前的經營決策、高超的技術實力和雄厚的財務實力、不斷進取的企業文化以及每一位員工的辛勤努力纔得以實現的。現在，本公司已經跨越瞭産業結構轉換的階段，為瞭實現在新

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