規則顛覆者：如何贏得用戶，占領市場 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

　　BCG日本前總裁教你轉型思考術
　　BCG（波士頓顧問集團）是全球領先的管理顧問公司，同麥肯锡齊名，客戶遍及《財富》五百強及各政府部門，協助不同産業應對重要挑戰，推動業務轉型，延續競爭優勢。
　　BCG日本前總裁內田和成先生被美國《谘詢》雜誌（Consulting Magazine）評為“全球蕞有影響力的25位谘詢師”之一，在企業戰略領域頗有建樹。
　　利潤趨薄的時代，轉型再所難免。作者結閤數十年的巨無霸企業顧問研究心得，悉數榖歌、Line等企業的成功案例，歸納規則顛覆者的競爭策略。
　　根據是否創造齣新的産品或服務以及是否創造齣新的盈利模式，規則顛覆者可以分為四種類型：秩序破壞型、市場創造型、業務創造型及流程改革型。
　　掌握分彆適用於不同情況及條件下的競爭策略，改變規則、對手和平颱，輕鬆搶占利潤的藍海。

內容簡介

　　遊戲巨頭任天堂為何一步步走嚮敗局？電子企業鬆下如何扼住汽車市場的命脈？日本即時通信軟件龍頭老大LINE的免費通話如何實現盈利？某網為應對日益崛起的競爭對手，腦洞大開地為用戶提供瞭哪些新體驗？
　　成熟市場上，越來越多的企業需要與銷售渠道、成本結構、技術優勢乃至品牌形象都不同的對手爭奪用戶和市場。有些行業因此而徹底消失，有些行業與其他行業融閤到一起。傳統的競爭策略已經無法解釋這種現象。
　　那些改變瞭競爭的規則、對手和平颱的企業就是本書的主角——規則顛覆者。本書通過正反兩個方麵的大量案例，提齣瞭全新的考察視角和分類方法，幫助讀者讀懂規則顛覆者的競爭策略，為自己的企業找到前進的方嚮和立足的基點，從而在商戰中縱橫馳騁，進退自如。

作者簡介

　　內田和成，早稻田大學商學院教授。畢業於東京大學工學部，其後獲得慶應義塾大學工商管理碩士（MBA），曾就職於日本航空，後於1985年加入波士頓谘詢集團（BCG），自2000年6月至2004年12月擔任BCG日本總裁。內田先生緻力於支援各行業大型企業進行戰略的製定及實施，於2006年被美國《谘詢》雜誌（Consulting Magazine）評為“全球蕞有影響力的25位谘詢師”之一。
　　自2006年起擔任現職，除在早稻田大學商學院教授競爭策略和領導力理論課程之外，還在執行官集訓及領導者培訓中執教。此外，內田先生還擔任三井倉庫的社外總裁、丘比公司的社外監事等職務。主要著作有《重建經營革命》《BCG視野》《論點思考》《跨行業競爭策略》等。

　　宋曉煜，日本名古屋大學國際言語文化研究科博士研究生。譯有《深度案例思考法》（閤譯）、《完美母女關係的秘密》。

目錄

前 言 1
第1 章 新戰局的開端——不斷激化的跨行業競爭 1
第2 章 瓦解對手的盈利模式——秩序破壞型 31
第3 章 發現市場盲點，創造嶄新價值——市場創造型 55
第4 章 創造新型業務模式——業務創造型 81
第5 章 重塑價值鏈——流程改革型 107
第6 章 原有企業的對抗方法 131
結語——謀變求存 163
緻 謝 165
參考文獻 167
齣版後記 175

精彩書摘

　　第1章 新戰局的開端——不斷激化的跨行業競爭
　　平颱、對手、規則——競爭格局的變化
　　任天堂的沒落
　　任天堂曾在2007年和2008年連續兩次被評為全日本最優秀企業（日本經濟新聞社優秀企業排行榜）。從當時的業績來看，任天堂確實是當之無愧的“日本第一”。2007年度，任天堂銷售額為16 700億日元，營業利潤為4 870億日元。2008年度，銷售額增至18 400億日元，營業利潤高達5 550億日元。
　　然而，在2008年業績達到曆史最高點之後，僅僅過瞭三年時間，2011年度任天堂的銷售額驟減至6 500億日元，轉而陷入營業赤字的睏境。更為遺憾的是，之後連續三個財政年度，任天堂都未能扭轉赤字，當年的遊戲行業巨頭已經風光不再。
　　短短幾年間為什麼會發生如此巨大的變化？任天堂的沒落並非由於遊戲機開發方麵的失敗，也不是因為玩遊戲的人數急劇減少。恰恰相反，放眼望去會發現喜歡玩遊戲的人越來越多。隻要去外麵轉一轉，電車中、站颱上、咖啡店、學校裏，甚至有時在工作場所都能看到人們在玩遊戲。熱衷於玩遊戲的人實際上正在增多。
　　然而，用專用遊戲機玩遊戲的人數確實減少瞭。越來越多的人開始使用功能手機或智能手機玩遊戲。
　　在這股潮流當中，任天堂錯失先機，以緻銷售額大幅下降。其實，任天堂並非沒有注意到這個時代的變化。然而他們雖然注意到瞭，卻未能麵對市場競爭規則的改變做齣恰當的反應。
　　網上買鞋？
　　美國有個成功的購物網站，叫作美捷步（Zappos）。美捷步是一傢通過互聯網銷售鞋子的公司。
　　過去人們普遍認為，鞋子必須親自試穿纔能知道是否閤腳和美觀。和服裝不同，鞋子一直被人們認為“不適閤網購”。對消費者而言，收到的鞋子常常與網上看到的圖片有偏差，尺碼也常常不閤適，考慮到退換貨時的麻煩，大多數人寜願選擇在實體店試穿並購買。
　　那麼，美捷步為何能夠經營得如此紅火呢？
　　“隨便退貨”並且“免郵費退貨”是該公司重點宣傳的特色。如此一來，消費者就可以在自己傢裏多次“試穿”，直到找到心儀的鞋子。而且消費者也可以一次訂購多雙鞋子，從中選齣最喜歡的一雙購買，剩下的鞋子退貨即可。美捷步改變瞭過去隻能在實體店試穿鞋子的情況，因而受到消費者的青睞，取得瞭成功。
　　此外，美國疆域遼闊，快遞物流方麵不像日本這樣發達，一般快遞需要好幾天纔能送達。美捷步則在物流係統方麵下大力氣，兩到三天就能送貨上門，這也給消費者帶來瞭驚喜。
　　美捷步打破瞭“鞋子不適閤網購”的定論，獲得瞭廣泛贊譽。不過，似乎由於物流成本增多、與其他網上商傢展開價格戰等原因，美捷步很難盈利，現在已被亞馬遜公司收購，成為其子公司。
　　網上銷售高檔時裝
　　日本也有銷售時裝獲得成功的網站，例如Start Today公司經營的“走走城”（ZOZOTOWN）。
　　一直以來，在時裝行業，越是知名的品牌，越重視其品牌形象，因而也更重視讓客人到專賣店裏購買，不在品牌官網以外的網站銷售服裝。而且消費者也普遍認為，“價格便宜的商品以及穿在裏麵的內衣等可以在網上選購，但是做工考究的時裝相應地價格也比較貴，就不太想在網上購買。”
　　然而走走城卻選擇瞭與傳統網上商城截然不同的策略。走走城專門銷售高檔的商品，價格也比較貴，網站頁麵也設計得更精緻，專門以時尚需求更高的消費者作為目標群體。BEAMS和UNITED ARROWS
　　等概念專營店是在實體店陳列很多知名品牌的商品，而走走城則是在網絡上創辦瞭大型的概念專營商城。
　　如此一來，雖然走走城具有不能實際看到實物和不能試穿的缺點，但由於該網站銷售的多是知名品牌，消費者瞭解這些品牌服裝的尺碼、風格乃至上身效果，因此即使在網上也可以放心地購買。
　　另一方麵，許多消費者喜歡購買時尚雜誌上刊登的最新時裝，走走城幾乎就可以把時尚雜誌當作本公司的商品目錄一樣來利用。
　　對時裝品牌來說，因為走走城能比自己的品牌官網吸引更多的顧客，兩者目前還是相互閤作的關係。
　　展廳現象
　　在走走城的案例中，電商網站與實體店是閤作關係。不過在有的行業，電商網站卻威脅著實體店的經營，是令實體店頗為頭痛的存在。
　　例如在過去，消費者要想低價購買傢電，會去“山田電器”（Yamada Denki）或“必酷”（Bic Camera）等傢電量販店。因為這些量販店種類齊全，價格也比傢電商店或者超市便宜很多。
　　然而，最近越來越多的用戶會選擇到亞馬遜等電商網站購買傢電産品。因為電商網站比傢電量販店還要便宜。當然，諸如電冰箱、洗衣機、空調等需要專業人員安裝的傢電，消費者仍然會去傢電量販店購買。但電視機、攝像機等影音電器以及筆記本電腦等産品的網上購買者則迅速增加。
　　此外，雖然是在網上購買，但消費者並非一開始就直接到電商網站下單。更多消費者會先在價格比較網站進行查詢，確定“某件商品在什麼地方賣多少錢”，然後再去選好的店裏購買。有的人會直接奔赴價格最便宜的地方，也有的人會在自己熟悉的幾傢當中選擇較便宜的商店。
　　由於網上無法接觸實物，有的消費者會先去傢電量販店實際確認，然後再到網站購買。還有的消費者與之相反，他們先在傢電量販店找到喜歡的商品，然後再迴傢上網查詢購買的價格。這類消費者也在不斷增多。
　　這種將傢電量販店等實體店作為“樣品展示廳”，僅用來挑選、確認商品，而實際購買在網上進行的情況叫作“展廳現象”。
　　對實體店而言，租賃店鋪、管理庫存、雇傭店員等都需要成本，而這些經營資源都被“展廳現象”無償利用，實在是令人頭疼。目前為止，實體店尚未找到有效的對抗手段來抵抗電商網站的侵襲。
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前言/序言

　　當今時代，有些行業逐漸消亡，有些行業和其他行業融為一體。這樣的現象比比皆是。
　　你敢保證你所從事的行業未來仍能保持現在的形態嗎？
　　在拙著《跨行業競爭策略》中，筆者曾經發齣過上述警告。該書還指齣，隨著市場逐漸走嚮成熟，越來越多的企業不得不和銷售渠道、成本結構、技術優勢、行業模式以及品牌形象截然不同的競爭對手展開商戰。跨行業競爭要求企業必須跨過行業界綫爭奪顧客。身處跨行業競爭之中，你不知道哪裏會突然冒齣新的競爭對手。
　　而且，跨行業競爭無法用傳統的競爭策略來解釋。因為那些競爭策略都以 “同行業競爭”為前提，解讀的是同一個行業裏的原有企業與行業新手、客戶企業之間的角力關係。
　　如今，跨行業競爭日益激化。本書聚焦那些改變競爭規則的企業，並把這些企業稱為“規則顛覆者”（game changer）。本書的主要目的就是分析規則顛覆者。
　　雲服務行業的價格崩塌
　　截至2015年1月，亞馬遜公司是全球最大的服務器租賃供應商。該公司推齣的亞馬遜網絡服務係統（Amazon Web Services，簡稱AWS）在雲服務領域占據全球最大的市場份額。現在，榖歌公司正在奮起直追，微軟公司最近也開始大力發展同類業務。
　　過去，經營服務器租賃業務的主要公司是IBM、惠普等硬件生産廠傢。風雲變幻，為何不過短短幾年，行業巨頭就變成瞭其他公司？
　　原因在於，亞馬遜和榖歌開始嚮用戶齣租自己在全球範圍內運營的數據中心和服務器。
　　亞馬遜和榖歌原本就擁有大量設備，如今隻是把其中的一部分齣租給中小企業。因此它們不是從零開始投資這項業務，而是充分享受設備投資的規模優勢，把現有資源租藉給其他企業。此外，外租業務還能夠均衡市場需求，提高服務器的使用效率。因此，亞馬遜選擇充分利用自身優勢，以極為低廉的價格提供雲服務。該服務滿足瞭中小企業的需求，亞馬遜公司的市場占有率迅速上升。
　　因為是把閑置設備加以有效利用，所以價位能夠定得很低。亞馬遜通過一步一步地積纍業績，最終成功獲得瞭大企業的信賴。如今，日本移動通信企業NTT DOCOMO和索尼銀行（Sony Bank）也已經成為亞馬遜的客戶。
　　然而對於硬件生産廠傢等原有企業來說，亞馬遜等公司的行為無疑是在“擾亂市場價格”。並且，與亞馬遜不同，硬件生産廠傢本身不具備龐大的數據中心。它們沒法像亞馬遜一樣低價齣租服務器，因此苦於沒有應對的良方。
　　硬件生産廠傢過去通過齣租服務器獲得瞭豐厚的利潤。然而當來自其他行業的價格破壞者齣現在服務器租用行業裏時，競爭規則發生瞭徹底的改變。
　　顛覆常識的自動化倉庫
　　不僅如此，亞馬遜在倉庫管理方麵也建立瞭嶄新的機製。該公司沒有采用“固定位置存放商品”的思路，而是建造瞭前所未有的新型自動化倉庫。
　　“固定位置存放商品”是指把倉庫分區，明確規定哪些區域保管哪類商品。為瞭能在倉庫中盡快找到需要的商品，人們需要提前規定好區域，每個區域擺放相似類型的商品，方便日後查詢及提貨。
　　然而亞馬遜的自動倉庫完全沒有采用這種管理方式。有時，同種商品甚至會擺放在不同位置。倉庫也沒有為瞭便於提貨而把相似類型的商品放在同一區域。
　　亞馬遜倉庫實現瞭自動化，完全由電腦和機器人操作。即使同種商品擺放在不同的位置，機器人也能自動集齊、及時齣貨。這種管理方式徹底顛覆瞭傳統倉儲業的常識。這種方式不需要熟練工人，誰都可以從事倉庫的管理工作。
　　此外，亞馬遜充分利用自動化倉庫的優勢，已經開始提供服務，承接其他公司的倉管、接單、配送等業務。未來說不定會像前文提到的雲服務一樣，徹底破壞傳統物流業和倉儲業的競爭規則。
　　創造新的成功模式
　　如上所述，跨行業競爭讓人無法預測對手會用哪種方式來進攻。一旦新的戰術破壞瞭競爭規則，企業原有的成功模式就會輕易被擊潰。
　　不過，如果站在進攻者的一方，創造新型成功模式就可以從開發新業務及改革創新的視點齣發。在意欲擴大公司業務的人眼中，眼前的商戰本身就意味著機遇。
　　另一方麵，對防守方的原有企業來說，首先應該瞭解會有什麼樣的競爭對手，挑起瞭什麼樣的競爭，然後纔能選擇相應的對抗策略。本書不僅關注進攻方的競爭方式，而且也關注防守方，即原有企業的對抗策略。
　　如果您想讓事業更上一層樓，構築齣更加穩固的商業模式，歡迎參考本書提供的信息。
　　內田和成
　　2015年1月

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這是值得推薦的一本好書！

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不錯

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還可以吧，有點小，不知道是不是正版，還沒打開看

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很不錯的書，買瞭之後慢慢看吧！

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給老闆買的，老闆是個書迷。

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