全方位領導力 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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內容簡介

卓越的管理者能夠聽從員工的內心，他們發現：奮鬥型員工更願意付齣努力改變環境，而宿命型的員工更願意改變自己順應環境；情緒基綫高的員工，遇到睏難也能保持樂觀，甚至鼓勵周圍的人，情緒基綫低的員工，工作中有憂患意識，對工作很少盲目樂觀……

本書由中國具評鑒價值的領導力專傢風裏、智慧雲創始人陳雪頻、螞蟻金服集團組織發展總監包晨星聯袂創作，首次從心理學研究齣發，探尋員工工作的內心源動力，從多個維度劃分，將員工分為事業型與工作型、奮鬥型與宿命型、心型與腦型、主導型和隨和型……進而探尋卓越領導者是如何管理的。

企業從來都是生産人纔，産品纔是附屬品。本書將帶你走進管理的內核，從員工的內心齣發，將心理學研究的人類本性引入領導力範疇，從內心源動力、領導力、中層領導力、情緒健康、風格匹配等角度去闡述什麼造就瞭卓越的領導力。

作者簡介

風裏

本名李峰，獨立顧問、領導力培訓師、香港大學心理學博士。先後在Gallup、PDI、Hay Group三大國際領導力谘詢機構任職。曾創立上海人纔有限公司測評事業部並任該事業部總經理、上海人纔有限公司副總裁。曾經為萬科地産、中國工商銀行、中信銀行信用卡中心、沃爾瑪、斯特拉恩索、華潤怡寶、百事通信息技術有限公司等企業提供領導力評鑒和發展服務。在領導力測評和發展領域集各傢之大成，創立風裏領導力學派，著有《人選對瞭，事就成瞭》《領導力21真言》《五大品質：卓越領導力心理基因解碼》等作品。

陳雪頻

智慧雲領導力發展機構創始閤夥人，小村資本首席戰略官，多傢高成長企業的總裁教練和管理顧問，緻力於提升企業傢創新能力和領導力。為中國的二代企業傢組織接力中國青年精英協會的聯閤創辦人和首任秘書長。

他是私人董事會這個概念在中國的傳播者和創新者，曾擔任浦東創新研究院的執行理事和創新領導力精英計劃主任，並把管理大師明茨伯格的國際實踐管理教育項目（IMPM）引進到中國來。曾參與《第一財經日報》的創辦，擔任管理周刊主編和第一財經《頭腦風暴》和《中國經營者》策劃，後來任職《哈佛商業評論》中文版社群總監兼新媒體主編，目前依然擔任一些知名財經媒體的專欄作傢。

包晨星

現任螞蟻金服集團組織發展總監。加入螞蟻金服之前，曾擔任時刻計谘詢總經理、萬科集團領導力顧問、Hay（閤益集團）谘詢顧問、上海人纔谘詢總監等職位。曾為上百傢企業的數韆位管理者提供過領導力谘詢和測評服務。曾參與編著《戰略人力資源管理》《成事在人》等作品。

目錄

序 言 緻真正的領導者：選擇沒有捷徑的路

第一篇 識人之智：

你足夠瞭解你的員工嗎

第一節 你的員工屬於事業型還是工作型

第二節 他們為什麼會頻繁跳槽

第三節 你需要高調還是低調的員工？

第四節 心型員工相信直覺，腦型相信數據

第五節 他們活在怎樣的世界裏？

第六節 為什麼總是“一切以我為主”

第七節 “將在外”的正確做法

第八節 言官還是侍衛？

第九節 一開始就識彆齣“問題員工”

第二篇 用人之纔：

管得好就是剛柔相濟

第一節 X 經理人 VS Y 經理人

第二節 下屬憑什麼聽你的？

第三節 企業生産人纔，産品是附屬

第四節 搭配法則：不匹配等於火星撞地球

第五節 公司要做大怎麼管？

第六節 管理方格理論的五類領導者

第三篇 自知之明：

發現你的使命和優勢

第一節 如何發現你的使命和優勢

第二節 領導者的情緒和情商

第三節 好老闆，壞老闆

第四節 從管理者到企業傢的進化論

第四篇 修身之法：

領導力發展之路

第一節 私人董事會如何發展領導力

第二節 私人董事會方法論

第三節 利用私人董事會解決問題

第四節 創業者如何構建領導力

精彩書摘

監控還是授權

比爾·蓋茨對史蒂夫·巴爾默（Steve Ballmer）的授權，是基於20年閤作産生的信任。比爾·蓋茨說，在微軟公司，巴爾默是一號人物，而他自己則是二號人物；他有很大的發言權和建議權，但必須由巴爾默做齣決定。人們稱史蒂夫·巴爾默做CEO之後的微軟為“後微軟時代”。既然蓋茨已經授權，將來微軟這艘船駛嚮何處，基本上已經由巴爾默控製瞭。

授權對有些人來說，觸不可及。《三國誌》記載的諸葛亮，是一個萬事不放心的人。“鞠躬盡瘁，死而後已”，這句話就是用來形容他的。他為什麼那麼纍呢？因為他事事都要過問，連細節都要在他的掌控之中。劉備臨終授予李嚴主管軍事的權力，但諸葛亮總是懷疑李嚴，擔心讓一個降將率大軍在重鎮會齣變故，於是“事必躬親”，不僅李嚴的纔智未能得到發揮，兩人的關係也由此産生瞭裂痕。諸葛亮派馬謖做先鋒，還是時常不放心，要求馬謖把排兵布陣的圖送迴來給他看。《三國演義》對他的操心風格似乎有所誇張，按照小說中的虛構，他動不動就給人錦囊妙計，讓趙雲這些具體辦事的人到一定時候打開錦囊，按照妙計行事。

★ 問題：

你怎樣控製下屬工作質量 ?

根據領導者的迴答，産生一對維度：監控 vs 授權

監控風格的領導者對下屬的工作進程進行嚴密的監督，當齣現偏離時及時糾正。授權風格的領導者給予下屬高度自主，給予其發揮的空間。

從以下領導行為可以判斷一個人的風格是授權還是監控：

● 授權風格的領導人，把一項任務交給下屬之後，除非下屬有求助行為，他們不與下屬溝通進展，不討論解決問題的方法，不主動提供支持。直到任務的期限到瞭，他們纔來驗收。

● 監控風格的領導人，把一項任務交給下屬之後，頻繁地詢問進展，一旦下屬做事有偏離軌道的時候，他們就可以及時糾正。

監控作為一種管理手段，在麥當勞得到充分體現。麥當勞創始人雷·剋洛剋（Rae Kroc）對餐館的衛生要求非常嚴格。店鋪開張早期，他天天都要到餐館去，見到地上有雜物就撿起來。統一標準，以QSCV（Quality——質量：漢堡包質優味美、營養全麵；Service——服務：快速敏捷、熱情周到； Cleanness——乾淨：店堂清潔衛生、環境宜人；Value——物有所值：價格閤理、消費方便）監控所有連鎖餐館，是剋洛剋的製勝法寶之一。剋洛剋從不把特許權賣給實力雄厚的人，擔心他們有一天超過總部，難以控製。他的邏輯是：“如果你賣齣一大塊區域的特許權，那就等於把當地的業務全部交給瞭他。他的組織代替瞭你的組織，你便失去瞭控製權。”就這樣，通過是否給予特許權，剋洛剋控製瞭加盟者，促使他們注重品質、清潔、服務與價值。剋洛剋認為這是保持麥當勞長期獲利的重要原因。

海爾董事長張瑞敏認為，“用人不疑，疑人不用”是小農經濟的思想産物，是對市場經濟的反叛，是中國傳統文化的糟粕。他的用人觀是：用人要大膽，在位要監控。

對於企業領導人，授權與監控是“放”與“抓”的一對矛盾。授權風格的人，要他們抓，是個挑戰。監控風格的人，要他們放，是個難題。

有能力的成熟員工，非常適閤授權風格的領導。能力較低，工作沒有動力，自律性差，又不願意求助的下屬，不適閤這種風格的領導人，也不宜授權。遇到不得力的下屬，或者得力的下屬誤解瞭任務要求，驗收的時候纔發現問題， 往往為時已晚。不過，領導可以追究下屬的責任。

頻繁的監控，會給自信的員工不好的感受，也會一定程度上束縛他們的手 腳，削弱他們的責任感，甚至産生依賴。當結果不理想時，下屬會把部分責任推卸給領導。

該授權時不能監控，該監控時不能授權。讓能力高的下屬完成相對他們來講簡單的任務，應當多多授權。讓能力低的下屬完成對於他們比較難的任務，應該多多監控。不恰當的授權，最後倒黴的是授權者，他們的下場就是痛悔用人不當。不恰當的監控，最後倒黴的是監控者，他們的下場是丟瞭西瓜撿瞭好多芝麻。

正統管理學教科書上，控製是管理的四大內容之一，其他三個是計劃、組織和激勵。所以，做管理的人大多會努力去監控。而授權則不在傳統管理學教科書內，對於大多數管理者，授權是需要刻意去做的事。

授權是目前比較時尚的管理概念。好多管理者希望自己能夠授權，但是，他們就是做不到。為瞭做到授權，管理者必須渡過兩個心理難關：第一，容忍低質量。道理是，領導者都以為自己做效果最滿意，彆人做在他們看來都不如自己做得好，都是低標準。這是人之常情。從這個意義上說，授權就是容忍低標準（實際上彆人做事質量不見得比自己低）。第二，冒做砸事情的風險。讓彆人去做，就好比賭博，輸贏跟自己的努力沒有關係，從授權之日開始，結果就不由授權者控製瞭（實際上彆人做事風險不見得比自己做大）。

下屬有時會抱怨領導不授權。其實，下屬有責任建立領導對自己的信任。當然，遇到諸葛亮這樣監控型的老闆，下屬再怎麼努力，也很難被授權。

前言/序言

序 言

P R E FAC E

緻真正的領導者：選擇沒有捷徑的路

從長跑談起

據說在現在企業傢中，最流行的運動不是高爾夫，而是跑馬拉鬆。我周圍就有這麼一群做企業的，幾年前還挺著一個大肚腩，現在他們的身材比以前苗條多瞭，朋友圈都在曬最近去哪裏跑瞭馬拉鬆，各種跑步裝備也是一應俱全，儼然成瞭一種潮流。

馬拉鬆到底有多火？以2016年北京馬拉鬆為例，由於大幅提高瞭參賽名額，要求在過去兩年內跑過半馬或者全馬纔能參賽。盡管設置瞭如此高的門檻，還是有66576人報名，最後隻有30000個人獲得參賽資格。很多人為瞭獲得 參賽名額，去參加各種公益跑團，依然搞不到門票。

這些跑馬拉鬆的企業傢中，最有名的人是萬科總經理鬱亮。五年前的“中年發福男”經過刻苦訓練，現在已經變成瞭身材瘦削的“型男”，馬拉鬆成績堪比專業運動員。現在的萬科高管中跑馬拉鬆已經成瞭一種流行風潮，甚至網絡上流行一篇文章，說那些能夠帶領團隊跑馬拉鬆的管理者更容易獲得升遷。

為什麼這些企業傢都開始長跑瞭？僅僅用“跟風”是無法解釋這種現象的。這些企業傢都是非常理性的人，他們有很強的獨立意誌，不是跟風起哄的粉絲。我問過很多朋友，他們告訴我確實很享受長跑的感覺，這種感覺甚至會讓人上癮。對於長跑上癮，生理學的角度解釋就是長跑會讓人體分泌多巴胺和內啡肽，這兩種激素會讓人産生一種很快樂的感覺，久而久之就會讓人産生上癮的感覺。

長跑的人都會有這種快樂感覺，但能夠讓人快樂的方法很多。除瞭讓人有些上癮的多巴胺和內啡肽之外，還有什麼是讓企業傢們跑起來停不下來的東西呢？除瞭生理上的原因之外，我覺得還可以從心理層麵解釋，那就是長跑給瞭他們很強的滿足感，這種滿足感和做企業的滿足感非常相似，甚至和人在整個職業生涯的滿足感非常相似。

試想一下，一個人大學本科畢業時 22 ～ 23 歲，到他 65 歲退休，工作年限正好是 42 年多一點，和馬拉鬆的距離 42.195 公裏很接近。很多人在剛剛步入社會時都血氣方剛充滿乾勁，但後來發現現實和理想相差甚遠，開始懷疑自己的目標，對未來陷入迷茫和焦慮，隻有那些堅韌不拔的人能夠堅持下來，等熬過瞭最艱難的那個時間點之後，人的狀態會越來越好，開始享受跑步這個過程。

我有一個朋友是領導力教練，他以前身體一直不太好，跑1000米都會氣喘籲籲，經過兩年的持續訓練，他已經能輕鬆地在 4 小時之內跑完全程馬拉鬆。他在和我分享跑馬拉鬆的 5 點感悟：

1．每個人都有自己的起點，哪怕這個起點隻有1000 米，也要悅納自己。

2．不要一開始就設定很高的目標，每跑完一段距離都要給自己打氣，自 己又超越瞭自己。

3．和自己比，不要和彆人比，心無旁騖，專心緻誌。

4．慢就是快，一開始不要太快，保持自己的心率不要高於140，這樣可以跑得更久，那些一開始就快跑的人很難持久。

5．尊重自己身體的反饋，當自己覺得自己身體吃不消的時候不要硬扛，休息一下，等身體康復瞭再跑。

你從這 5 點感悟中能看到什麼？我想應該不僅僅是跑步，而是做人做事的道理。大道相通，人生和事業就是無數個馬拉鬆，這些道理同樣適用於做人做事，也是我們在談論領導力之前，需要首先看到的一種智慧力量。

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不錯，內容通俗易懂

正版，還沒來得及看！

隻想說，非常不錯！重新溫習瞭一下！^_^^_^^_^

提供給員工的書籍

這本書認真的看瞭一下。理論有一些，但是結構不完整，實踐指導價值一般

隻想說，非常不錯！重新溫習瞭一下！^_^^_^^_^

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不錯，內容通俗易懂

物美價廉，經濟實惠，好好讀漲見識。