談判最重要的100個提醒 epub pdf mobi txt 電子書下載 2024

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劉必榮著

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發表於2024-11-25

商品介绍

齣版社：廣東旅遊齣版社

ISBN：9787557004699

版次：1

商品編碼：12047124

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2016-10-01

用紙：輕型紙

頁數：232

字數：143000

正文語種：中文

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書籍描述

編輯推薦

　　80%狹路相逢的談判，都敗於百密一疏。

　　準備談判時毫無頭緒，不知從何入手；去談判的路上反復翻看談判文件，唯恐有疏漏；談判開始後遇到突發狀況，措手不及。《談判*重要的100個提醒》用問題的方式對談判前的心理準備、談判桌上的較量技巧及可現學現用的談判高招進行瞭全麵的梳理，幫助談判者在短時間內以清晰的思路做好談判前的準備工作。

　　作者劉必榮是亞洲著名談判專傢，專注談判理論研究近三十年。現在，他將多年的理論研究成果與實踐經驗和盤托齣，手把手教你如何在談判前做好充分的準備。凡事預則立，不預則廢。有瞭如此精心的準備，在談判開始前，你就已經贏瞭一半。

內容簡介

　　本書對談判前的心理準備、談判桌上的較量技巧、談判結束後的各個環節進行瞭全麵的梳理，將談判技巧和方法用*為簡潔明瞭的方式呈現齣來，考慮到瞭談判可能遇到的各類問題，幫助讀者在短時間內以清晰的思路見招拆招，掃除障礙，精密地準備並且順利地完成談判。

　　本書是一本具行動指導性的談判書，它用問題的方式把談判涉及的所有問題都串起來，思路清晰，方法簡單直接，一針見血。同時，這也是一本可隨身攜帶的談判備忘錄，謹防談判過程中的百密一疏。

作者簡介

　　劉必榮，福建福州人，1957年生於颱北，亞洲著名談判專傢，颱灣政治大學外交係學士、約翰？霍普金斯大學國際關係碩士、弗吉尼亞大學國際關係博士。現任東吳大學政治係教授、和風談判學院主持人。

　　劉必榮從事談判研究近三十年。從1988年開始，他就為各大企業進行談判培訓，並為海基會、颱灣地區政經部門定期講授談判技巧課程。其談判課程頗受兩岸企業界人士的推崇，其本人經常往來於新加坡、馬來西亞等地進行談判培訓，著有十餘本談判專著。很多知名企業都把劉教授的課程作為主管晉升的必修課。

　　曾服務過的企業：微軟、摩托羅拉、IBM、惠普、戴爾、麥當勞、肯德基、統一集團、雅芳等。

精彩書摘

　　1 我已經很有談判經驗瞭，為什麼還要看這本書？

　　以中國人的觀點來詮釋談判，它兼具瞭適用性及實用性。

　　人們做任何事情都必須在掌握瞭一定理論架構之後，纔能夠將經驗“內化”“生根”，並且“升華”。談判更是如此。或許很多人都有談判的經驗，但若真要探討究竟是怎麼贏的，或是怎麼輸的，卻又常常知其然，未必知其所以然。所以經驗總是無法傳承，也提煉不齣什麼具體的教訓。因此，用理論架構來“順”一下自己的談判經驗，就顯得格外重要瞭。

　　談判戰術也是一樣。有一次一位讀者寫信問我，說他買瞭一本談判“秘籍”，裏麵有談判製勝招數一百招，可是背不下來怎麼辦？總不能在迎敵的時候想到第五十九招再齣招吧？那早就被“砍”在地上瞭！當時我就答復他，真正的武林高手是沒有招的，因為都“內化”瞭。我們學談判，學的是其中的原理原則，而不是隻去記一些花哨的戰術。隻有掌握瞭原則，我們纔可能去背招、創招，纔不會拘泥於什麼“秘籍”。這就是理論架構的好處。

　　“中國人寫給中國人看的書”是本書的一大特色。市麵上的談判書很多，但大部分都是翻譯的。翻譯的書固然有其價值，但它的美國觀點、日本觀點或歐洲觀點卻不能完全適閤我們的國情，而它所介紹的談判方式，如國人耳熟能詳的原則式談判法（或稱哈佛談判術），也隻是一傢之言而已，既不能完全符閤中國人的談判情境，亦不能涵蓋談判形態的全部。所以，由中國學者來詮釋談判，自有其十分的重要性。

　　“精簡”是這本書的另一特色。到目前為止，我個人共有三本談判書問世。颱灣時報齣版的第一本《談判》，是所有談判研究的基礎，是基本理論部分。第二本是颱灣卓越文化齣版的《不流血的戰爭》，這是站在理論之上，對各特定主題，如“權力”“期限”等作深入討論。這兩本書都適閤擺在案頭，隨時參考。

　　廣東經濟齣版社齣版的這本《談判隨身手冊——100個談判前最重要的提醒》則適閤帶上談判桌。如果你看過我的前兩本書，那這本便是復習的精華本。如果沒看過，那麼不妨從這本著手，先學一些正統的談判技巧應急，以後有時間再深入研究。

　　鑒於“理論”訓練的必要性、“中國人觀點”的適用性，以及“篇幅精簡”的實用性，我們覺得這本書對你的談判工作多少會有所助益。

　　7 我們該怎麼去搜集情報？

　　多問、多看雖是最常用的情報搜集方法，但也是最實在的方法。

　　談判時的情報搜集工作非常重要。一般有以下幾種方法可以采用：

　　1. 善用統計數字。有些統計數字很容易在政府齣版物中找到，但卻常常被我們忽略。例如物價指數、各行業平均薪資、某個行業的進齣口數字，或全國平均多少人有一輛汽車等等，這些數字可以幫助我們分析社會及産業發展趨勢，在談判時十分有用。

　　2. 聘請顧問公司或公關公司去搜集情報。曾經有一些業界朋友問我，怎麼在日本跟日本人談判？事實上，日本人談判的一大特色就是他們的資訊搜集得特彆豐富，這點我們常自嘆不如。如果今天我們要到日本談一件事，比如談由日本商社代理我們在日本地區的一項業務，我們可能會感到情報工作上的力有不逮。這時該怎麼彌補？聘請日本的顧問公司在日本搜集情報或許是個可以考慮的方式，因為顧問們一定比我們更熟悉自己的國傢。

　　3. 貨比三傢。這幾乎是不變的真理，從小型買賣到大型交易，都必須貨比三傢。不過，在這裏我們要強調的是，除瞭比價之外，還要有情報資訊的敏感性，能分得齣哪些情報有用，哪些沒有用，而且把所有可能發生的情況都考慮得十分全麵。未來學學者托夫勒（Alvin Toffler）寫的《大未來》（Powershift），對資訊的重要性有相當精闢的闡述，你可以找一本中譯本來看看，會有意想不到的收獲。

　　“貨比三傢”還包括到海外搜集情報，去看看同一傢供應商賣到其他國傢和地區的價格標準。隻有多搜集幾傢資料，纔可以交叉驗證，獲得更多有用的情報。也隻有對業界行情瞭如指掌之後，我們纔能有效整閤市場的競爭力，作為嚮原料供應商殺價的籌碼。把日常生活用的“彆傢都那麼便宜，你怎麼那麼貴”的說法轉化成市場占有率的理性分析，說服力會大為提升，而我們要做的無非是平時日積月纍的資訊搜集功夫。

　　4. 在談判桌上發問也是一種方式。永遠記得，談判時不管我們準備得如何周延，一定還有盲點存在，這時最好的方法就是上瞭談判桌再發問。我們一定要養成發問的習慣，韆萬不要以為我們知道對方要什麼（你怎麼知道對方昨天要這個東西，今天還會要同樣的東西），自作聰明會誤事。多問、多看恐怕是搜集談判資料中最常用，也最實在的方法。

　　22 談判時座位應該怎麼安排？

　　排排坐可以增加我們跟對方的夥伴感，但和旁邊的人溝通時會略有睏難。

　　談判的座位安排，跟談判的氣氛營造有密切關係。座位如果安排不當，反而會增加敵對態勢，這對談判是有害無益的。

　　如果隻有兩人談判，我們建議隔著一個角坐，如圖1所示。因為如果麵對麵坐，除非你們兩個人看對眼瞭，否則大眼瞪小眼會很難受的。

　　如果是長桌，我們除瞭對角而坐以外，還可以排排坐，如圖2所示。排排坐時和旁邊的人溝通會略有睏難，但除瞭這個缺點外，其他都是優點。因為排排坐可以增加我們跟對方的“夥伴感”，錶示我們是站在同一邊的，是夥伴，不是敵人，我們所麵對的是“共同的問題”。

　　如果是坐圓桌，也可以排排坐，但中間空一個位子，如圖3所示。因為圓桌若中間不空一個位子，那就靠得太近瞭，反而不便於溝通。

　　如果對方來五個人，我們來五個人，則最好用圓桌，因為這樣對抗的感覺不太明顯，如圖4所示。

　　如果沒圓桌，也隻好用長方桌麵對麵坐瞭，如圖5所示。不過，有幾個原則一定要掌握住：

　　1. 務必讓每個人有塊桌麵，這樣他纔有參與感。所以可以用七個人或六個人的位子，擺五張椅子，這樣最舒適。不過也彆用十個人的位子擺五張椅子，桌子拉得太長，氣氛反而無法凝聚。

　　2. 因為麵對麵坐的對抗情勢太明顯，所以桌上最好擺一些茶點，這樣有軟化氣氛的作用。茶點的目的是要人傢“吃”，所以不能擺些“不容易”吃的東西。

　　3. 最好也在會議室內擺個飲水機或咖啡壺。這樣在有人衝動得想拍桌子時，可以走到那兒倒杯水，伸伸腰再迴來。例茶水可以讓他站起來緩解一下情緒，他也可以藉著倒水來展現不滿，然後再重新坐下來。有些學者把茶水間稱為迴談判會場的“迴轉道”，就是這個意思。

　　38 怎麼在談判過程中創造“大驚奇”？

　　一下子改變態度；引進競爭者，讓對方措手不及；突然決定結束遊戲。這些都是方法。

　　所謂“大驚奇”，是突然改變談判的策略或談判的氣氛，給對方來個齣其不意。這是屬於懲罰戰術的一種，通常有下麵幾種形態：

　　1. 突然改變態度。原本溫文爾雅的人，突然拍瞭桌子站起來痛罵，翻臉比翻書還快，讓對方驚愕不已。

　　2. 引進一個“內綫”，讓對方自亂陣腳。例如告訴對方：“噢，忘瞭告訴你們，我們公司的王經理下午也會來參與談判。王經理是新來的，對嘛，他曾經在你們公司任職，他就是王世賢，他對你們公司很熟……”

　　3. 引進一個競爭者，讓對方措手不及。例如：“今天早上我們接到B公司的電話，沒想到他們也對這個案子很有興趣，而且開齣的條件比你們的還要好……”

　　4. 突然給對方一個期限，讓他心生急迫。比如說：“昨天老闆告訴我，他兩天以後要到歐洲去，而且可能要一個月後纔迴得來。但這個方案又非得老闆親自批準纔行，這真是麻煩……”

　　5. 突然決定結束遊戲，不玩瞭。如：“昨天董事長告訴我，他對這種曠日費時的談判已經涼透瞭心，精疲力竭瞭。所以，如果這個禮拜還達不成協議，他決定把這個廠收瞭，不做瞭。反正他的廠很多，不在乎這一個。”

　　6. 突然升高談判層級，讓對方措手不及。比如說：“今天我們董事長交代，如果下班前還談不齣進展，他明天一大早就要打電話給你們董事長，你說這該怎麼辦纔好？”

　　7. 突然改變談判的人數。本來是三對三的談判，結果其中一方一下子齣現瞭十個人。講話的還是原來那三個人，其餘七人則錶現齣嚴肅、很專注地在記筆記的樣子，刻意營造齣草木皆兵的緊張氣氛。

　　以上這些都是“大驚奇”的戰術。不過要記得，這種戰術隻能用一次，多用會被人拆穿的，而且一定要想妥“驚奇”之後的後續戰術。不然走瞭一步棋，結果全無下文，那這步棋豈不是白走瞭？

　　71 談判真的一定要讓步嗎？

　　讓步之於談判，就像車子有四個輪子一樣，是很正常的。

　　“要不要讓步”一直是初學談判者的睏擾。讓瞭，怕人傢認為我們人善可欺；不讓，又怕談判就此破裂。其實讓步的方法和功能很多，我們得分幾次纔答得完。在這裏，我們先迴答最基本的問題：為什麼一定要讓？

　　這個問題也可以反過來問：為什麼不讓？也許你會說：“因為我開的價格已經很公正瞭。”好，我們再問：“對方為什麼要相信你的價格很公正？我們在談判的時候，有多少次是一下子就相信對方所開齣的第一個價格？”很少吧？我們殺不殺得成價是另一迴事，但我們多半不會相信對方開齣的就是底價。對方也是這麼想。所以，我們在談判時必須預留讓步空間，或開高走低、或開低走高。

　　還有，人在談判時經常都不是很理性的。有時我們會很情緒化地說：“我都讓步瞭，你怎麼不讓步呢？沒有誠意嘛！沒誠意有什麼好談的？”不管這個脾氣是真的還是假的，很多人把“讓不讓步”和對方“可不可理喻”劃上瞭等號，這是很普遍的現象。所以有的時候，我們必須用一些讓步來裝點自己的理性，告訴對方，我們是懂得捨和得的藝術的人，是可以建立長期工作關係的談判夥伴。所以第一種讓步，是由於對方不會相信我們的開價就是底價，因此必須預留讓步空間以防對方“推”我們，這是“力”的關係。第二種讓步，則是為瞭展現捨和得之間的理性，要讓對方自覺談得不錯，從而建立長期夥伴關係，因此是“術”的運用。

　　還有一個原因使讓步變成必然，那就是我們未必是“對”的。我們常認為自己是對的，為什麼要讓步？或者我的立場是對自己最好的，為什麼要改變？其實，許多時候“正義”並不隻有一種解釋，立場是否對自己最好，也必須在不斷分析最新資訊之後，纔能作齣評估。這些都不是“放諸四海皆準”的，或絕對不能變、不會變的。這是讓步的“理”。

　　因此，不管是“力”，是“術”，還是“理”，讓步對於談判來說，就像車子有四個輪子一樣，是很正常的事。

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