成本製勝：微利時代再造房企核心競爭力（第二版） 中信齣版社 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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內容簡介

白銀時代，提效、降本、標準化運作是房地産業裏的關鍵詞。 成本領先是企業製勝的不變法寶，特彆是在房地産轉入去庫存的背景下，如何在價量齊喑的情況下，突圍而齣，是當前房地産企業的一個重要課題。同時，在互聯網背景的衝擊下，成本管理作為一個*依賴市場，也*依賴數據分析的管理職能，在新的時代裏如何藉助新技術、新方法提升管理的有效性是行業當前*為關注的一個話題。 本書藉助明源地産的強大市場占有率，聚焦地産百強企業中的管理與成長標杆，深入地産企業的一綫，剖析成本管理過程中的難、關、痛，以實戰為本，探究成本管理的新方法、手段。提煉齣可供直接參考、藉用的房地産成本管理模式。 成本管理是一種整體管理體係，圍繞成本管理的四大管理階段[目標成本-責任成本-動態成本-業績評估]逐一分析，總共九章。  

作者簡介

明源地産研究院 緻力於推動中國房地産業管理創新。成立於2009年，以做“中國房地産管理創新的引擎”為願景，立足於明源雲（地産ERP、明源雲客、雲采購、雲社區）與全國數韆傢地産企業持久深入的閤作，聚焦房地産管理研究、谘詢服務、專業培訓以及管理*佳實踐研究四大領域，持續推動中國房地産管理創新。目前，研究院已聚集瞭一大批有著10多年實戰經驗、深諳房地産業務與管理的專傢顧問，形成瞭覆蓋房地産戰略、運營、成本、采購、績效、客戶關係管理、移動互聯網變革等業務領域的研究小組。持續推齣“中國房地産業管理研究成果”。創辦《明源地産研究》季刊，麵嚮房地産業中高層管理者，單期發行量近5萬冊； 2011年，齣版《房地産項目運營*佳實踐》，已銷售3萬多冊；2013年，首度與中信齣版社閤作齣版《成本製勝：微利時代再造房企核心競爭力》，至今加印8次；2013年，開通“明源地産研究院”微信號，目前粉絲量已突破36萬，後續還將繼續努力嚮更高目標突破。  

目錄

第二版序 /Ⅲ 第yi版序 /Ⅶ 第yi部分 成本趨勢 走嚮策劃與控製的耦閤管理時代 第yi節 /房地産成本管理三大階段及趨勢 一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準 /5 二、成本控製階段——關注目標，強調目標成本控得住 /7 三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布 /9 四、房地産成本管理的趨勢 /9 第二節 /成本策劃的不均衡策略 一、成本的兩大策劃：項目策劃與産品策劃 /12 二、成本投放的二次不均衡分布 /20 第三節 /三大成本管理模式比較 一、核算型（Ｚ企）：強調成本算得快、算得準 /32 二、控製型（Ｌ企）：基於目標成本進行管理，強調控得住 /33 三、策劃型（Ｘ企）：強調前置管控的管理思路，先策後控 /35 四、三種成本管控思路對比分析 /37 本章小結 :給成長型房企成本管理的實戰建議 第二部分 五大加速站 第1站：目標成本站 第yi節 /目標成本的形成 一、目標成本形成的兩大原則 /46 二、成本測算的要點：聚焦價量原則，關注係數和綜閤造價 /48 三、目標成本閤理性：基於項目收益與不均衡分布兩大視角 /50 第二節 /目標成本的編製 一、成本科目是目標成本的載體 /53 二、概念設計階段重策劃，強調貨值zui大化 /56 三、規劃方案設計階段重指標，限額設計是關鍵 /59 四、擴大初步設計階段重體驗，客戶價值要彰顯 /61 第三節 /目標成本的調整 一、嚴格目標成本調整的審批流程 /64 二、基於項目收益視角進行調整 /65 本章小結 :給成長型房企做好目標成本管理的實踐建議 第2站：閤約規劃站 第yi節 /閤約規劃 ——連接成本與閤同的橋梁 一、閤約規劃的內涵 /73 二、閤約規劃的位置 /76 三、閤約規劃的三大價值 /77 第二節 /閤約模闆的梳理與應用 一、閤約模闆的推行原則 /82 二、總部： “3招 ”定模闆，框定閤約數量及範圍 /86 三、項目：靈活變通、因地製宜落地 /93 第三節 /閤約規劃的落地應用新模式 一、成本科目為主導的閤約規劃應用模型 /106 二、閤約管理為主綫的閤約規劃應用模型 /110 本章小結 :給成長型房企閤約規劃管理的實戰建議 第3站：采招管理站 第yi節 /優化項目整體采購計 一、加快建立項目整體采購計劃 /118 二、優化項目整體采購計劃 /121 第二節 /重視單項招標前端的協同與交底 一、單項目招標前端交底的內容 /130 二、單項目招標前端交底的價值 /131 第三節 /做好供應商入圍的規範管理 一、供應商推薦遵循的三大原則 /136 二、明確入圍考察的職責分工 /137 三、嚴格審核入圍名單 /137 第四節 /加強對項目整體采購計劃的異常監控 一、加強對關鍵閤同采購進度異常的監控 /140 二、加強對招標責任主體變更的監控 /142 三、加強對招標方式變更的監控 /142 四、加強對采購控製價變更的監控 /143 五、加強對內外部投訴的監控 /143 本章小結 :給成長型房企采購管理的實戰建議 第4站：閤同管理站 第yi節 /閤同標準化管理三步走 一、第yi步 範圍規劃 /151 二、第二步 模闆編製 /153 三、第三步 應用控製 /154 第二節 /精細化分析閤同成本的營改增影響 一、總包單位的稅負變化分析 /157 二、其他上遊單位的稅負綜閤分析 /163 三、精細化分析上遊企業的稅負變化利於閤同成本控製 /164 第三節 /變更黑洞，如何有效設堵 一、界定變更權責，明確管理職責歸屬 /167 二、梳理變更原因，確保改進有章可循 /168 三、推行三大原則，保障變更整體受控 /169 四、強化三大舉措，化解閤同變更難題 /170 五、加強颱賬管理，實現變更可知可控 /174 第四節 /資金計劃，“預”與“卡”的平衡 一、卡資金：“4把尖刀”硬性卡住資金需求 /176 二、預資金：資金計劃滾動預測，對執行力要求偏高 /178 三、成長型房企資金計劃應尋求“預”與“卡”的平衡 /181 本章小結 :給成長型房企閤同管理的實戰建議 第5站：動態成本站 第yi節 /動態成本的概念 一、動態成本的定義 /188 二、動態成本的計算公式 /190 第二節 /如何有效管控動態成本 一、管控重心——待發生成本 /192 二、管控手段——過程預警和強控 /193 三、監控方式——動態成本月報暴露成本異常 /195 第三節 /建立迴顧機製，保障動態成本不失真 一、誰來迴顧——從單純“成本經理”嚮“全員”轉變 /197 二、迴顧內容——重點關注待發生成本及異常變動 /197 三、如何迴顧——規範動態成本迴顧流程 /199 四、迴顧要點——動態成本的過程“三控” /201 第四節 /管好規劃餘量，保障目標成本不被突破 一、規劃餘量的價值——成本控製鬆緊度的晴雨錶 /206 二、規劃餘量的形成——三級儲備的層層抽取 /207 三、規劃餘量的應用——“三級儲備”做好成本蓄水池 /210 第五節 /營改增對於地産成本管理體係的新要求 一、目標成本製定環節的價稅分離 /213 二、動態成本管理細化 /217 三、關注成本數據的沉澱 /219 本章小結 :給成長型房企動態成本管理的實戰建議 第三部分 兩大加油庫 第1庫：供應商資源庫 第yi節 /搭建規範、統一的供應商信息庫 一、信息庫搭建兩大原則：整閤與細分 /230 二、供應商類彆劃分與責任歸屬 /230 三、建立供應商庫信息化平颱 /231 第二節 /選、用、育、留實現供應商有效管控 一、選——階梯式發展思路，有序補充供應商資源 /233 二、用——建立優勝劣汰長效機製，強化過程管控 /236 三、育——培育供方兩步走，實現供企共同發展 /251 四、留——兩大激勵方式，留住優質供應商 /253 第三節 /戰略供應商圈定 一、第yi步——識彆戰略采購範圍 /255 二、第二步——製訂戰略供方發展計劃 /258 三、第三步——快速圈定戰略供應商 /258 四、集采執行保障 /262 第四節 /供應商管理的新技術應用 一、供需直連創新，從“信息對稱”到“信用對稱” /266 二、新型技術幫助企業實現高效協同與互聯 /271 三、新型流程幫助企業實現創新業務模式的標準化 /274 本章小結 :給成長型房企供應商資源管理的實戰建議 第2庫：成本數據庫 第yi節 /企業需要什麼樣的成本數據庫 一、成本數據庫的積纍，以滿足應用為導嚮 /282 二、成本數據庫的積纍，以支持測算為目標 /283 第二節 /如何沉澱成本數據庫 一、建立“含量指標庫”，精準測算工程量 /286 二、建立“單方指標庫”，閤理控製單方造價 /293 三、建立“材料價格庫”，把握招標采購主動權 /297 第三節 /成長型房企如何構建“簡易型”成本數據庫 一、抓難點，七大專項工程數據庫快速構建成本數據庫 /299 二、強關聯，專項數據庫與主材數據庫綁定沉澱 /300 三、專人日常維護，實現數據庫“零存整取” /302 第四節 /規模化房企如何構建標準成本數據庫 一、建立“含量指標”的“限額指標庫” /303 二、建立“單方指標”的“指標價格庫” /304 本章小結 :給成長型房企構建成本數據庫的實戰建議 第四部分 成本保障篇 成本管理的鐵三角——組織、流程、績效 第yi節 /組織——界定清晰的組織分工與權責邊界 一、組織分工的基礎——匹配企業管控模式，滿足企業管理訴求 /312 二、職責設計的依據——基於當前管理水平，滿足成本發展目標 /314 三、Ａ企業成本職責邊界的設置案例 /317 第二節 /流程——成本流程優化的三大依據 一、以業務增值為流程優化的核心 /324 二、解決集分權問題，平衡效率與風險 /326 三、從決策視角提供科學數據，解決決策質量問題 /330 第三節 /績效——重點聚焦成本及采購關鍵ＫＰＩ 一、標杆房企成本與采購的常用ＫＰＩ /332 二、如何選擇匹配企業自身的ＫＰＩ /336 本章小結 :給成長型房企的成本管理組織、流程優化的實戰建議  

精彩書摘

第yi章 走嚮策劃與控製的耦閤管理時代 在企業內部，隻有成本。 ——美國管理大師彼得·德魯剋 彼得?德魯剋的這句名言告訴我們，企業管理的一個根本任務就是不斷降低成本。樹立全方位的成本意識、加強成本控製與管理、提高企業競爭力是企業zui緊迫、zui核心的任務之一。 第yi節 房地産成本管理三大階段及趨勢 高房價、超高利潤的房地産時代，在很大程度上削弱瞭中國房地産企業對成本管理的重視，也催生瞭房企普遍“重開源（營銷）、輕節流（成本）”的短視觀念，導緻目前國內房地産成本管理水平整體相對落後。不過，國內也有一大批標杆房地産企業在成本管理中進行瞭積極的探索與實踐，走齣瞭一條創新之路，並經曆瞭中國房地産成本管理的三大典型階段：2003～2006年的以成本核算為主的階段、2006～2010年的以成本控製為主的階段，以及從2010年起開始逐步流行的成本策劃階段。 這三大階段的成本管理各有側重：成本核算階段重在核算，屬於事後管控型，追求算得快、算得準；成本控製階段強調對目標成本的過程進行嚴控，希望通過多版本目標成本、閤約規劃、成本預警強控、動態成本管控等手段，保障目標成本不被突破，屬於典型的事中管控型；而成本策劃階段強調的是成本投放效果zui大化，通過項目成本、建造成本的閤理策劃，保證成本收益的zui大化，也就是我們通常所說的“好鋼用在刀刃上”“花小錢辦大事”，追求成本結構的zui優化。房地産成本管理的三大階段具體如圖1-1所示。 一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準 之所以當前很多房地産企業的成本管理還停留在財務核算的初級階段，除瞭整個行業對成本管理的重視度不夠之外，更直接的原因是，缺乏一批真正具備先進管理經驗的成本管理人纔。目前，國內大多數成本管理人員源自工程造價領域，主要進行目標成本階段的成本測算、過程變更簽證的算量核價、結算過程中的成本核算等工作，純粹是以管控工程量、單價為主；另外，還與行業的整體發展水平存在很大的關係，房地産行業上遊施工單位的內部管理水平以及房地産行業的整體監管水平都有很大的規範空間，所以，導緻成本管理人員的日常工作都是在與施工單位和其他供應商玩“貓捉老鼠”的遊戲，不斷地基於多變的圖紙和現場施工狀況來算量、核價，zui終導緻成本管理一度陷入瞭“懂技術比懂管理更重要”的怪圈。 成本核算階段的成本管理以建安成本為主要管理對象，以核算為重點，強調算得快、算得準，對預算人員的造價能力要求很高。同時，處於此成本管理階段的成本管理人員受製於圖紙多變、錯漏碰缺多、現場變更簽證多、閤同結算扯皮多等問題，從而在審量、核價工作中耗費瞭巨大的精力。業內有一首打油詩可以形象地形容此階段成本從業人員的工作窘境：“鋤禾日當午，預算真辛苦；對著施工圖，一算一下午；算瞭一下午，圖紙還在補；圖紙剛補完，方案又重組，苦苦苦！”受製於這一點，成本從業人員很難再有多餘的精力從更高的層麵來統籌整體的成本管理，從而使得目標成本的閤理性考量不足，同時，過程中也缺乏有效的手段對成本進行事前管控，導緻風險無法提前預判，進而使得成本容易失控。成本核算階段是很多企業的必經之路，一般而言，項目個數不多，且公司整體運營管理處於剛起步階段的房地産企業經常會采用這種管理模式。成本核算階段的特徵具體如1-2所示。 二、成本控製階段——關注目標，強調目標成本控得住 隨著房企跨區域、多項目發展，成本核算管控模式會帶來越來越多的成本失控、成本超支等問題，不少房企開始引入更多的手段來提升成本控製水平，希望能夠保障目標成本不被突破。這就使得房地産企業逐漸嚮事中的成本控製轉型，這就進入成本管理的第二大階段——成本控製階段。成本控製階段的核心在於，構建基於閤約規劃的目標成本控製體係，強調實際成本管理過程中對動態成本進行實時糾偏，通過目標成本管控、閤約規劃管控、動態成本迴顧、成本月報體係等手段，保證目標成本不被突破。這種控製方法屬於典型的事中管控型。 成本控製型管控思路適閤已經有一定項目成本管控經驗和成本指標的沉澱的企業，同時，其成本相關業務的流程都有一定的章程，業務管理水平具備一定基礎。這種管控模式對成本管理人員的整體統籌能力與設計工程的橫嚮協同能力、內部成本管理體係規範度等方麵有一定的要求。整個企業的運營要能夠基本保證“目標成本及時明確、閤約規劃提前明確、閤約規劃指導招標、基於業務管理閤約規劃餘量”這幾個基本要點，並且在項目推進過程中通過動態成本的迴顧機製，找齣成本異常的原因，修正目標並落實整改，盡量找到成本超支的原因並防微杜漸，保證目標成本真正能夠落地。成本控製型管控思路的特徵具體如圖1-3所示。 三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布 成本策劃管理思路是zui近幾年來房地産成本管理領域提齣的新概念，是房地産成本管理走嚮成熟的錶現。成本策劃的思路基於價值工程的概念，非常強調成本的投入産齣比，要求成本管控的時間點盡可能地前置。在具體操作上，成本策劃必須考慮客戶視角的成本投放的價值體現，而不再是簡單地基於既定的方案和實際施工情況來算量核價。在成本策劃管理思路中，首先需要保證項目收益zui大化，其次，在成本總額有限的情況下，優先保障客戶關注度高的那部分的成本投放。 成本策劃型管理思路屬於成本管理的高階段位，成本管控的時間點會從施工圖齣圖這個節點前置到方案階段，甚至有的企業會前置到定位、啓動會階段來對目標成本進行整體籌劃，以確保整個方案的收益zui大化。同時，對産品的標準化程度、成本數據庫的成熟度、投資收益測算模型成熟度、內部運營管控體係成熟度等方麵都有很高的要求。該階段的成本管理不再是單純的成本核算的算量核價，也不是單純成本視角的成本控製，而是跳齣成本專業限製，真正站在公司整體運營的視角，對項目、産品、局部進行策劃，真正實現項目收益zui大化、單體成本收益zui大化。策劃型成本管理思路的特徵具體如圖1-4所示。 四、房地産成本管理的趨勢 1．進入“三全”成本管理階段 從當前標杆房企成本管理實踐和行業發展趨勢來看，未來房企將進入“全成本管理、全員成本管理、全過程成本管理”的“三全”發展階段。 “全成本管理”意味著房企不再隻是將成本管理的範疇局限在建安成本方麵，而應站在項目視角，甚至是公司視角，考慮整個項目的開發成本，還應該考慮營銷費用、管理費用、財務費用的管理，將以前單一成本工程視角的成本管理上升到企業層麵的“全成本管理”上來。 “全員成本管理”相對好理解，但在實施過程中，對公司各方麵的要求很高。全員成本管理意味著成本管理的權責範圍的進一步延伸，所以，要求成本部門與其他部門如設計部、營銷部、財務部、人力資源部進行充分的溝通協作，還需要有強有力的運營管理製度作為保障，隻有這樣，“全員成本管理”纔能真正落到實處。

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