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编辑推荐

　　《管理决策: 直面真实世界》的题材和内容，涵盖了心理学、社会学、政治学、经济学以及管理学领域内多个相关学科的精华，并融入了作者基于中国情境的独特思考和案例解读。各类组织的各级管理决策者，都可从本书中找到契合点，并获得顿悟和启发。

内容简介

　　管理的核心是决策。而有限理性乃决策者的常态。由于认知偏差、时间压力、成本约束、政治隐情等多种因素的制约以及与决策相关的各种复杂性与不确定性的影响，决策的优化通常不可能实现。如何基于有限的信息进行局域性的搜索和适时有效的判断，从而达到相对满意的决策结果，乃决策者面临的实际挑战。
　　《管理决策: 直面真实世界》破除管理谎言，直面真实世界，探讨的不是管理决策者在理想状态下应该怎么做，而是更多地关注真实世界中人的行为以及事物的本来面目，从而帮助管理决策者提高在现实条件下的判断能力和决策质量。

作者简介

　　马浩，北京大学国家发展研究院发树管理学教授，北京大学BiMBA商学院教授兼学术委员会主任。主要研究方向是企业经营战略与商业模式创新、创业与创新管理等。主要讲授战略管理、商业模式创新、管理决策、并购管理等课程。曾获北京大学“正大教学奖”。在北美和欧洲的英文管理学主流期刊上发表20篇论文，在中文报刊上发表文章逾百篇。出版著作十余种，包括《竞争优势：解剖与集合》《战略管理：商业模式创新》《管理的幻觉》等。为众多国际及国内企业提供高层管理培训、战略咨询和定制研究。

精彩书评

作为金融投资行业的从业者，日常工作中重要的环节莫过于投资决策了。熟悉的场景便是项目团队将一个个拟投资的项目通过层层筛选、论证、尽职调查等多个环节，zui后形成一堆洋洋洒洒上万字的报告书提交到zui高决策委员会。这时，无论决策委员们经过多么激烈的辩论，或是做出各种自认为高明的分析判断，zui终依然似是而非地做出了决策，结果依然是充满不确定性。对于决策的迷茫始终困扰着我们这群职业投资客。zui近有幸拜读了马浩老师的著作《管理决策》，书中对复杂组织内部的管理决策，或者经营及投资决策的系统论述和朴实亲切的案例剖析，仿佛穿透迷雾的一缕强劲的阳光，让人豁然开朗！管理决策，本质是人的主观对真实世界的认知、判断和把控，甚至可以说，人类进化的过程，也是主观对客观不断决策的过程。马老师透视管理决策的维度，和另外一部畅销书——以色列年轻历史学家尤瓦尔·赫拉利的《人类简史：从动物到上帝》，简直有异曲同工之妙！人类祖先大约在七万年前，出现了进化的“奇点”——认知革命，这一革命使得智人从数种人属动物中脱颖而出，成为真正意义上的人类，开始di一次有意识地改造世界，而认知革命的标志是人类学会了“想象”，于是，想象世界与真实世界的认知博弈，成了人类社会特定的标识。我们的管理决策过程，不正是想象世界与真实世界的认知博弈过程吗？
——陈汝君，中金创新（北京）投资管理公司董事长


读书有如与笔者谈，读好书有如与智者谈，读马浩老师的书有如与达者谈。一直认为，管理者个性通达是企业精进的必要条件。有幸di一时间研读了马浩老师的新作《管理决策》，感觉自己的思考境界得到了提升，学会了更加通达地去看待企业的管理和决策！
——程志远，金佰利（天津）护理用品有限公司总经理


读马浩教授新书《管理决策》，瞬间把我带回2007年在北京大学国际MBA 项目（BiMBA）上他的管理决策课的光景。有了这本新书，读者会“幸福”很多，马老师把众多著名学者的观点做了翻译、梳理、归纳和对比。免除了理解的障碍和可能的偏差，读者更容易接近管理决策若干理论的精华之处。
通读《管理决策》一书，给我留下深刻印象的是该书的di一章和第七章。在di一章里，马老师大量引用心理学的基本概念，解释了为什么决策者的“有限理性”是常态。决策zui终都是由人做出的。既然决策的主体常不理性，做出的决策便不可能都正确。决策错误也是常态。在正确和错误之间，也许只隔着马老师常说的那个经典的比喻——“拍脑袋”。
君子爱财，取之有道。但如何才算有“道”？在第七章里，马老师探讨了决策的伦理底线。和商学院课程中关于商业伦理的内容多半侧重遵规守法、尊重文化差异不同，这一章涉及众多哲学话题，玄之又玄。千言万语，企业存在的目的是为了盈利。盈利与否在一定期间内一目了然，而决策是否真正符合商业伦理，就很难说了。决策者有时为此费尽思量，有时又会完全忽略之。这一章在对过程公正的“参与”“解释”“明确预期”三要素的讨论中收尾。这是个非常重要的提示。
——房莹，斯坦福大学BING海外学习项目中国联络员

审时、深思、综合、分析、比较、沟通，当断则断，哪一个决策过程不是这样“拍脑袋”呢？马浩老师寓宏大于简约之中，用俚语把难题的本质点明、点破、点透。曾身临其境，真妙不可言，亦回味无穷！
——冯天韬，山东省潍坊市奎文区人大常委会党组书记、di一副主任

作为沉醉于马老师课堂、痴迷于马老师著作的一名管理决策者，总结其书可有三种读法：
一气呵成，审视过往得失。闭户开卷，精读全书，运用马老师跨学科、跨领域的独到见解，评价过去决策成败，发现枯燥理论与真实世界竟可以如此接近，决策的偶然实蕴含于必然之中！
秉要持本，解决当下危机。遭遇急情，摘读重点。运用马老师决策理论综合应用之法，融合多种维度洞察情境制定决策，发现临危不乱不仅靠的是决策者的个人智慧与心态，更需要理论指导拨云见日！
浮光掠影，丰富未来储备。闲暇之余，随意泛读。将马老师幽默与通俗的理论表达，内化为自身对管理决策的领悟，发现本书的目的并不仅仅是提高和改善决策者的效率和有效性，还包括激发与呵护决策者的学术素养与伦理情怀，使其由“决策者”过渡到“决策家”。
——李怀胜，天津市亚伦投资发展有限公司董事总经理


人生就是一场曼妙的旅途。心智的成长、修为的提升，都是在对人性本质和真实世界的认知和把握中得以实现的，因学习而精进。商业环境变幻莫测，生死须弥尽在瞬间。创业者和企业管理者如何有效地决策并积极应对各种挑战？马浩老师以深厚的学识和独到的见解，给予了大家颇具现实性和实用性的诸多指导。本书汇聚了人生智慧之良多感悟与管理学研究的丰硕成果，萃精取华，融会贯通。字里行间，我们无时无刻不感受到马浩老师的博学睿智和通透洒脱。开卷有益，人生幸事。
——李静，沃牛商业联合创始人

我和马浩教授相识十几年，从朗润园格致求学，到一起组织实施中粮集团行业领军人物培养的“晨光计划”。而我从信奉跨国公司的科学专业管理，到目睹和参与了一个个企业重大决策的实施过程，幸而比较早地明白了“问题经常不靠谱，数据更是会骗人”，没有一直陷在管理理性的湿地。读了马浩教授这本融会中西管理理论与实践的《管理决策》，你会发现直面真实世界是如此困难，众多不确定因素和不可言状的现实，都在影响着管理者的判断，而每一个决策都是在不完整信息下做出的。行动起来，拍对脑袋做决策，和马浩教授一起行走管理决策的微妙之路。
——李士祎，中粮进口酒事业部总经理，中粮名庄荟国际酒业有限公司总经理

决策是领导力的核心要素之一，也是领导力的重要体现。决策包含两个关键过程:一是判断，即对问题与挑战的梳理和判定；二是对策，即为了应对这些问题与挑战所采取的措施与投入的资源。“房谋杜断”既是世人对房玄龄和杜如晦这两位贞观名相的推崇，也一语道尽了决策工作的关键。杜如晦的判断能力加上房玄龄的对策谋划，正是决策工作的较优组合。这两件事情，可谓是任何一个领导者本质的工作，既是权力，也是责任。所谓权力指的是拍板权，包括对问题判断和方案选择两方面的决定权（当然在“房谋杜断”的情境下，zui后的决定权在唐太宗那里）；所谓责任，指的是领导者在做出上述决定后必须承担由此引发的一系列后果。因此，权力大同时也意味着责任大。
由此也就产生了两方面的有趣问题：一是能力建设问题，即如何做到判断尽可能准确、对策尽可能经济有效？二是权力行使问题，即如何引导和保证一个组织在对问题的判断和对策选择的过程中尽可能有效地形成共识、采取行动，减少争权夺利和扯皮推诿，同时坚守必要的底线？相信这些问题是所有企业管理者每天都必须面对的挑战，同时也是他们终身修为的功夫。马浩教授在《管理决策》一书中，对这些管理难题做出了别开生面的解读和回答，令人耳目一新。从个体到群体，从目标到过程，从情境到方法，从底线到体系，针对这些决策科学的重要课题，本书都分别从理论与实践两个层面进行了阐发，有趣有料，富于启发。这不仅仅是一本管理学教科书，而且是马浩教授在与国际管理学大家和国内外企业学员长达二十多年的切磋互动过程中总结提炼出来的决策科学实践体系，值得所有的企业管理者研习交流，相信读者定会开卷有益。
——梅德文，北京环境交易所总裁

有幸在北大的“管理决策”课堂上得到马浩教授的亲自教诲，让我领略到真正将中西方管理理论融会贯通的管理学大家的风采。而《管理决策》一书正是马老师毕生学术精髓的体现。这本书将管理学领域的理论、概念之间的逻辑关系，前所未有地用清晰直观的语言加以系统的表述，从而拨开困扰管理实践者的重重迷雾，澄清了大量似是而非的混淆误区。作为企业的zui高决策者，非常有必要深入阅读这本书。本书的价值，在于它绝对不同于众多的机场读物，而是真正能够解释企业家所面临的管理问题，给出清晰的思维框架，指出明确的思考方向。
——孙雷，睿符品牌集团董事长


马浩老师的管理思想有着鲜明的特点，这些特点归结起来就是两个字：智慧。马老师有一句名言，叫做“决策就是拍脑袋”。一开始我们怎么也想不通，为什么决策就是“拍脑袋”呢？“拍脑袋”不是我们一直批评和嘲讽的官僚主义和做事马虎的行为吗？实际上他是用这句话来引出管理决策的一系列话题，提醒管理者不要过于迷信所谓决策的科学与理性，而要关注其中的陷阱与误区，重视决策的诸多约束性因素，并进行正确有效的应对。在我看来，马老师的管理决策思想处处体现着中国人的中庸之道的智慧。一是把握“度”的艺术：科学性与艺术性、理性和非理性、原则性与灵活性等管理决策中的矛盾如何整体把握、综合平衡？二要讲究“权”的谋略：客观的因素、主观的因素、内部的因素、外部的因素、经济的和市场的因素、政治的和社会的因素、个人的与团队的因素、现实的和未来的因素，等等，关键在于权衡利弊得失、轻重缓急。三是追求“和”的境界：面对和而不同，追求和合而生，达成内在与外在、主观与客观、内部与外部的和谐统一，同生共长。
——熊向清，中国人民财产保险有限公司教育培训部总经理

目录

第一章 决策个体：有限理性乃常态
第二章 决策团队：群体与个体关系
第三章 决策目标：关键是问题定义
第四章 决策过程：政治与权力应用
第五章 决策情境：复杂与不确定性
第六章 决策方法：渐进的摸索探寻
第七章 决策底线：伦理道德的约束
第八章 决策总览：多视角综合应用

精彩书摘

群体决策中精英与群体的关系

倚重精英：别拿诸葛亮不当干部

俗话说，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，甚至“赛过诸葛亮”。这种说法，很多人也许会认为话糙理不糙，纵然貌似夸张，毕竟有些道理。其意大抵是说众人的集体才智往往会高于任何个体，无论该个体如何聪慧机敏、精明强干。因此，决策需要发动大家，群策群力。果真如此吗？未必！上述俗语中名状的情形发生的可能性当然存在。而三个臭皮匠永远也顶不上一个诸葛亮的境况则亦是屡见不鲜，甚至可能更为常见。因此，偏执地认为集体智慧必定高于个人决断或者可以替代个体的决断，则无疑是夸大了集体智慧的作用，并同时低估了个体智慧与专长在管理决策中的不可或缺性。

皮匠与诸葛亮各自“暴强”

首先，至少存在这样一种可能性：皮匠与诸葛亮的智慧高能点是针对不同任务环境和活动领域的，属于完全不同的类型，因而在其功能上不可能互相替代。如此，在诸葛亮擅长的领域里(比如软件开发)，三百个臭皮匠(比如不通技术的行政管理者)信誓旦旦地赤膊上阵，也抵不上一个诸葛亮。同样的道理，在皮匠们专长的领域里(比如抡锤砸线、修鞋补包)，三个诸葛亮也可能比不上一个臭皮匠。所谓术业有专攻，隔行如隔山。不可相提并论，难以互相比较。诸葛亮不会当皮匠，皮匠不敌诸葛亮。各有绝活，兀自“暴强”。无谓攀比，两败俱伤。决策的正确与否，在很大程度上取决于判断的质量。在不同的决策领域，由该领域的专家“拍脑袋”决策，方为上策。谁该干啥就干啥，而不是事事共同讨论，或者干脆让外行做决策，让团队成员做自己并不擅长的事情。试想如下假设之场景：

哈佛大学：“为了加强爱国主义教育并提高学生的综合素质，新生一律参加一个学期的军训。”
学生：“我要是冲着军训来上大学的，早就直奔西点军校了！”
西点军校：“孙子曰，两军交锋，得算多者胜。为军者不可不算。哪位的高等微积分科目不及格就不准毕业！”
学生：“您饶了我吧！我要是微积分玩儿得转，早去加州理工大学了！”

皮匠和诸葛亮皆不敌泥瓦匠

将领域专攻与专业限制的道理想通了，也可以帮助我们避免把诸葛亮和皮匠拿到各自强项领域之外的第三方领域去比较。比如说，随便找一个体育教练和一个包工头，让他们比赛唱卡拉OK，很难在事前系统地预测和断定谁输谁赢。从技术上来说，他们各自的行业专长都与所比试的科目没有直接关系。从社会实践而言，二者出没娱乐场所的机会大概也是旗鼓相当、半斤八两。这就好比让皮匠和诸葛亮一起比赛当泥瓦匠，基本没有什么意义。我们也许不知道谁砌墙的本事更大，但我们大概会知道无论皮匠还是诸葛亮在砌墙时都不敌泥瓦匠。谁在自己专长的领域之外卖乖，都是扯淡。试想如下假设之场景：

周瑜：“既生瑜，何生亮？！”
诸葛亮：“到处都是泥瓦匠，为什么非要我当泥瓦匠？！”
刘备：“诸葛同志，你敢不服从分配？把你下放到三线厂中去！”
泥瓦匠：“本来就已经僧多粥少了，怎么又来一个光说不练的？”
诸葛亮：“我也没办法，这年头都讲究跨界人才、一专多能。”
人力资源部：“你要争当诸葛亮们当中最好的泥瓦匠、泥瓦匠中最好的诸葛亮！”

皮匠乃是局部诸葛亮

在某一任务环境下，如果皮匠与诸葛亮的智慧是可以替代的，则上述俗语可能会成立。皮匠们可以通过其智慧组合模拟诸葛亮。比如，某一个管理问题，可以由三个专长领域较窄的专家共同解决。经过他们若干天正规系统的分析和研究之后，问题得到解决。而同一个问题，也可以由经验丰富的管理高手(真正的诸葛亮们)在五分钟内靠丰富的经验和敏锐的直觉搞定，而最终结果完全相同，可谓殊途同归。此时的皮匠们其实是整体诸葛亮不同局部的构成要素。道术可能不同，资质可能各异，但团队才能的互补可以避免任何单一成员才技之不足，从而可以集体替代多面手诸葛亮的复合才能。然而，纵然二者的结果一样，诸葛亮仍然显得技高一筹、及时迅捷。

比如，世界著名的设计公司IDEO，其设计团队通常会由工程师、艺术人员、心理学家等多重才能的人构成。这样的人才结构和才艺互补，可以尽可能地使设计决策在多方面合乎潜在用户的需要。然而，即使在这样的多兵种团队中，往往也会有某些高手，比如身经百战、经验丰富的主设计师或者团队主管，见多识广、技高一筹。他们通常可以比别人更加迅捷地对许多问题进行有效的判断，果敢拍板，而且命中率较高。试想以下假设之场景：

诸葛亮：“决策就是‘拍脑袋’！”
局部诸葛亮们：“科学决策离不开！”
总设计师：“不争论！”
局部诸葛亮们：“有什么了不起的？条条大路通罗马。”
诸葛亮：“伙计，时间不等人呀！”
总设计师：“让一部分问题率先得到解决。”

皮匠乃是预备诸葛亮

如果皮匠与诸葛亮的智慧是完全同质的，只是在量上存在区别，则上述俗语也可能成立。前提是，皮匠们的智慧是可以线性叠加或相互激发放大的，因而可以在总量上超出诸葛亮的智慧水准。这时的皮匠则可以被认为是小诸葛亮、预备诸葛亮或者见习诸葛亮。其实，皮匠之说，大概只是谬传。原本用来与诸葛亮比较的是与“皮匠”谐音的“裨将”(副将之意)。几个小徒弟，道行相加，可能会高于师傅。然而，遗憾的是，上述情形的前提通常是很难满足的。力量可以叠加，而智慧则是难以叠加的，大多是在某一特定水平下同质性的重复。所谓“一个好汉三个帮”，好汉多了更适合打群架，并不能提高智慧的绝对值。

如果每个皮匠的个体智慧水准都远远地低于诸葛亮的智慧水准，则会出现诸葛亮一枝独秀、鹤立鸡群的局面。此时，存在如下的可能性，那就是无论皮匠们的集体智慧如何叠加、激发、放大，都无法达到某种临界点或者关键聚集度，因而其智慧总量集合也无法赶超诸葛亮。此时皮匠们的集体智慧，不敌诸葛亮一人的智慧。即使将诸葛亮与皮匠放在一起作为一个统一的集体来考察，个体的平均智慧水准也注定要低于诸葛亮个人的智慧水准，但应该会高于诸葛亮以外所有皮匠的平均水准。

如此，恰恰是由于诸葛亮的参与，整个集体智慧的水准比原先得到了提升，而不是集体的智慧盖过了诸葛亮的个体智慧。如果皮匠们足够多，则集体的平均智慧水准就几乎完全接近于皮匠们的平均智慧水准。诸葛亮，作为统计上的离散点，则是势单力孤，被迫向低水平回归，“泯然众人矣”。此时的所谓集体智慧，便无法逾越或者替代诸葛亮作为该集体中最优秀个体所具有的高超智慧。

俗话说：“千军易得，一将难求。”
俗话又说：“你就是浑身是铁，又能打几颗钉子？”
诸葛亮：“打仗不是打铁！哪那么多俗话？！”
管理学家：“让各自领域最高水平的专家来决策，而不是简单地依据大多数人的意见行事或者无论什么事情都让大家参与一下。”
皮匠们：“凭什么呀？肉食者鄙。群众智慧大无边！”
卡莱尔：“我不相信一群愚笨之徒的集体智慧！”

笔者认为，通常情况下，诸葛亮是不可替代的。所以，请不要老拿皮匠说事儿。一句话，团队中精英的判断通常是无可替代的。


我不害怕由绵羊率领的雄狮大军；我害怕由狮子统领的绵羊队伍。

亚历山大大帝

前言/序言

有关管理决策的书籍和文章，可谓汗牛充栋，洋洋大观。但对于管理决策者真正有用的，大概比例甚小，甚至少得可怜。希望这本书能够算是一本，可以勉强登堂入室，装模作样。这本书直面真实世界，不是我们希望看到的或者认为原本应该是的那个理想世界，而是我们每天必须切身应对的那个不够完美的、不尽如人意的、充满了复杂性和不确定性的真实世界。如此，我们探讨的不是管理决策者在理想状态下应该怎么做，而是大家在现实中实际在怎么做，并期望能够帮助管理决策者在基本无须改变现有约束条件的前提下把事情搞定，实现目标，完成使命。本书的主要内容，可以基本概括为三大核心问题。

如何理解和看待管理决策者的有限理性？
怎样应对决策情境的复杂性和不确定性？
如何洞察并应对决策的社会与政治过程？

如果你是管理决策者或者相关人士，已经比较系统地接触了赫伯特·西蒙（Herbert Simon）、詹姆斯·马奇（James March）、查尔斯·林布隆（Charles Lindblom）、詹姆斯·布莱恩·奎因（James Brain Quinn）、巴瑞·斯涛（Barry Staw）、卡尔·崴克（Karl Weick）、格雷厄姆·埃里森（Graham Allison）等学者关于组织与管理决策的各类原版论著，也许你没有必要读这本书。可以说，本书里的东西基本上都不是我的原创，也不一定都经过实证研究的检验或者证伪，而只是我倾向于信奉与推介的东西，一个在管理学领域浸淫了三十多年的管理学教授个人所偏爱的东西。仅此而已。当然，书中肯定有我自己独特的解读、演绎和发挥。

如果你读到的西蒙或者马奇等人的论著只是质量参差不齐的中文翻译版之类的货色，我劝你还是看一看这本书——至少能让你看懂。对管理学的领悟、对英文文献的把握、中文辞章的功底，笔者在这三方面至少都还能够胜任担当。这一点，笔者还是些微有点自信的。否则，也不敢这么大胆地出来胡言乱语，混淆视听。此前，笔者就已经推出了《决策就是拍脑袋》和《管理的偏见》等貌似离经叛道的言论了。

如果你是工程师或者技术人员，习惯于用数据说话，迷恋于用最优化的方法解决问题，你可能会看不惯本书中描述的现象及其背后的道理。但如果你想要在企业里有所成就，就必须理解你的管理者们如何思考和应对问题，学会察言观色，包装自己，谈判沟通，寻找契机。决策靠的主要不是你擅长的决策树、线性规划、马尔科夫过程、贝叶斯模型。除非你是超凡的技术发明天才，有资格粪土西装革履和管理！

自从1996年在美国首开MBA

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