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编辑推荐

　　★《去梯言-聪明人是怎样带团队的》：不懂带人，你就自己累到死。全球500强企业都在运用的少人高效法则。
　　★MBA商学院受欢迎的团队管理课，看聪明人如何打造企业尖刀团队。一看就懂一学就会，少走5年弯路，提高10倍效率。
　　★讲述聪明人带团队的6种心态
　　它们是：放下私心，它让你威信扫地；放下贪心，它让你丧失理智；放下妒心，它让你走向平庸；放下偏心，它必使团队内讧；放下疑心，它必使同伴离散；放下粗心，它必然功败垂成。
　　★列举聪明人带团队的4个观念
　　它们是：领导不狠，团队不强；90%靠制度，10%靠汇报；先有价值观，后有凝聚力；有所为，有所不为。
　　★披露聪明人带团队的6种技术
　　主要是：工作分析：明确团队的人才标准；头脑风暴：集思广益的科学方法；SWOT分析：研究内外的工作态势；教练技术：成就明星团队的领导艺术；目标管理：设定SMART目标的方法；PDCA循环：团队管理的工作程序。
　　★给你一个团队，你会怎么管
　　不怕猪一样的队友，就怕你不会领头！书中内容能帮你解决团队管理中的许多问题！有方法，就能把身边的庸才变干将！懂带人，就不用自己干到死！

内容简介

　　怎样成为一个被下属信赖的领导，怎样和下属进行有效沟通，怎样下达和分配团队任务，怎样聪明地授权，怎样聪明地激励下属，怎样聪明地设计薪酬，怎样聪明地降低管理成本，怎样聪明地提高工作效率……《去梯言-聪明人是怎样带团队的》详细介绍了聪明人带团队的实用技术，让你成为职场上聪明的管理者，短时间内让身边的人成为你的左膀右臂。

目录

Chapter 01 聪明人带团队的6种心态 / 001
放下私心，它让你威信扫地 / 001
放下贪心，它让你丧失理智 / 003
放下妒心，它让你走向平庸 / 005
放下偏心，它必使团队内讧 / 007
放下疑心，它必使同伴离散 / 009
放下粗心，它必然功败垂成 / 010
Chapter 02 聪明人带团队的4个观念 / 012
领导不狠，团队不强 / 012
90%靠制度，10%靠汇报 / 016
先有价值观，后有凝聚力 / 018
有所为，有所不为 / 021
Chapter 03 聪明人带团队的6种技术 / 024
工作分析：明确团队的人才标准 / 025
头脑风暴：集思广益的科学方法 / 028
SWOT分析：研究内外的工作态势 / 030
教练技术：成就明星团队的领导艺术 / 031
目标管理：设定SMART目标的方法 / 035
PDCA循环：团队管理的工作程序 / 040
Chapter 04 如何聪明地选聘员工 / 043
你要的是才能，其次才是人 / 043
招聘时不要只看应聘者的知识和技能 / 046
招聘时，要考查应聘者过去的具体工作行为 / 048
对公司缺点避而不谈，不利于招到优秀人才 / 049
多参考别人的意见，有助于招到好员工 / 051
运用情景模拟面试法，有助于招到好员工 / 054
运用案例面试法，有助于招聘成功 / 056
矮子里面拔将军，99%都是错的 / 057
在人事决策上花时间是值得的 / 058
Chapter 05 如何聪明地知人善用 / 061
做分配工作的内行 / 061
避免分派垃圾任务 / 063
坚持宁缺毋滥的原则 / 064
合理分工，让下属心情舒畅 / 067
戒除有失公平的用人心理 / 068
玩弄权术是用人的大忌 / 072
用人以长，容人之短 / 073
察人所短，因人而用 / 074
人心各异，方法有别 / 076
优秀人才流失的原因分析 / 079
不要轻易地开除员工 / 081
解雇员工的合理方法 / 084
Chapter 06 如何聪明地激励员工 / 087
双因素理论：让你真正理解激励 / 087
尊重激励法 / 089
情感激励法 / 094
赞美激励法 / 100
参与激励法 / 103
榜样激励法 / 110
竞争激励法 / 112
晋升激励法 / 117
危机激励法 / 120
惩罚激励法 / 124
目标激励法 / 126
荣誉激励法 / 131
Chapter 07 如何聪明地用制度管人 / 137
制定规章制度的原则 / 137
违纪行为若得不到及时惩处，就会蔓延 / 139
运用热炉法则，维护制度的威严 / 140
制度会产生路径依赖，不要抱残守缺 / 141
号令不明，会削弱制度的执行力 / 143
制定制度时，要规避人性的弱点 / 145
Chapter 08 如何聪明地沟通 / 146
有效沟通的三个标准 / 147
分清事实和推论 / 148
共识、分歧和误会 / 150
沟通是解决问题的基础 / 151
用倾听改善沟通 / 154
沟通的四种基本方法 / 155
建立完善的沟通制度 / 157
运用雷鲍夫法则 / 159
改善团队沟通不良的方法 / 162
高效开会的方法 / 165
Chapter 09 如何聪明地授权 / 168
权力是要分配的 / 168
发挥授权的作用 / 170
领导者就要学会授权 / 172
领导者授权的方法 / 175
领导者授权的步骤 / 177
领导授权要注意三点 / 180
避免授权的失误 / 185
做好授权后的控制 / 186
放手，但定期检查不可少 / 187
Chapter 10 如何聪明地设计薪酬 / 191
适当确定固定报酬和浮动报酬的比例 / 191
对内具有公平性，对外具有竞争性 / 192
全面薪酬，“外在”奖励与“内在”奖励相结合 / 193
高素质员工为什么会被低素质员工淘汰 / 195
德西效应：重视外在报酬，兼顾内在报酬 / 196
较低的薪水只能得到较差的劳动效果 / 198
薪水长期不变，会降低员工的工作积极性 / 200
薪酬保密制度，反而会让员工私下打听 / 201
金钱激励不是万能的，但没有金钱却万万不能 / 202
多聘用兼职人员 / 205
Chapter 11 如何聪明地降低成本 / 207
事前控制比事后算账更重要 / 207
凡事要量化，少用形容词 / 208
管理者必须抓住的几个重要指标 / 210
任何项目，财务先行 / 211
实施全员成本控制 / 213
小处做精细，大处不糊涂 / 214
杜绝浪费企业资金 / 216
降低差旅成本 / 218

精彩书摘

　　领导不狠，团队不强
　　“慈不掌兵”是一句流传甚广的统兵古训，用孙子的话说，就是：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也”。意思是说：厚待一个人，但却使唤不动他；爱护一个人，但他却不服从指令；看他行动错乱，却纠正不了他；这样的人如同被娇惯坏的孩子，是不能任用的。
　　可见，管理者不是不能有仁爱之心，而是不宜仁慈过度。如果当严不严、心慈手软、姑息迁就、失之于宽，乃至“不能使”“不能令”“不能治”，那就不可能有效地掌兵带团队了。
　　很多管理者，都懂得“爱民如子”“爱兵如子”的道理，但是不懂没原则的爱、无底线的爱，最终是一种伤害。
　　如果你是一名领导，你爱你的伙伴吗？如果真的爱你的伙伴，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养了一群小绵羊，这是对伙伴前途最大的伤害！因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。
　　让下级因为你而成长，因为你而拥有正确的人生观、价值观，并具备了完善的品行，不断地成长，就是领导对伙伴最伟大的爱！制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的。
　　1990年，36岁的董明珠南下广东打工，应聘到当时名为海利空调器厂的格力电器公司，成了一名基层业务员。一开始不知营销为何物，凭借坚毅和“难缠”，连续40天追讨前任留下的42万元债款，成为营销界茶余饭后的经典故事。
　　凭着勤奋和诚恳，董明珠连续创造销售神话，并一路担任珠海格力电器公司的经营部部长、销售公司经理、副总经理、总裁，2012年5月，格力电器宣布，公司总裁董明珠正式被任命为格力集团董事长。
　　有人说董明珠是最狠的上市公司总裁，说“这个女人走过的路不长草”。有人评价她霸道强悍，“六亲不认”。她对此一笑了之。
　　她说，因为有经销商通过她哥哥找她提货，结果她停了那个经销商的货，因为要创造公平的竞争环境，领导者更不能用权力为自己谋福利。
　　她说，为了治理公司纪律，绝不允许女员工戴耳环、戴项链、留长发，必须都留短发。作风要统一，不能“一盘散沙”。
　　她说，管理不狠，团队不稳，领导不狠，团队不强。管理干部是风，员工是草，风往哪吹，草往哪飘。所以没有不好的员工，只有不好的管理干部。
　　她说，她的价值观不是自己身价多少钱，她没有什么身价，但她的价值在于帮助那么多手下和客户成了千万富翁、亿万富翁。人生的价值不能只看眼前的财富，而是这个社会对你的认可。
　　重视数字化管理的美国通用电气（GE）公司前总裁杰克?韦尔奇，把“狠”落实成了一套管理方法。这套方法有两个中心思想：（1）业绩“好”是不够的，要做到好中最好，要把成为行业的前两名当成目标，这被称为“数一数二”法则；（2）无论做得多好，都要定期淘汰团队中业绩排名末位10%的员工。
　　1987年，韦尔奇到GE一个主要事业经营地去视察，他告诉负责该事业部的经理：“这个事业部已经经营得相当不错，但我觉得它可以做得更好。”
　　这位经理问道：“是吗？你可以帮我找到答案吗？看看我们的盈余，看看我们的投资收益率，我已经做到每个经理都想做到的事。你到底要我再做什么呢？”
　　韦尔奇如实地回答说，“我不知道答案。我唯一知道的是你可以做得更好，我给你一个月的休假，你完全不要想这里的事。你回来后，就想着你是刚被任命为这个事业部的经理，而不是已经担任了4年的经理。你以新经理的眼光，重新看看所有的作业流程，尝试不同的方式，以不同的角度去分析事情。”
　　这位经理仍然不理解韦尔奇的意思，他没能正确理解GE追求卓越的价值观的深刻内涵。一个月后他没有做任何改变。一年之后，他被革职了。
　　做到好中最好的“数一数二”法则，体现了目标制定的“狠”，要实现这样的“狠”目标，就要在团队管理中做到对人的“狠”。
　　一次，韦尔奇来到纽约第五大道的一家商店买衬衫。在导购员帮助韦尔奇挑选合适尺码的衬衫时，这家商店老板走了过来。这位老板是一位非洲裔年轻人，昨晚刚刚在电视上看到了韦尔奇的访谈节目。他对韦尔奇提出的不断裁掉公司里最差的10%员工的观点很感兴趣。
　　“韦尔奇先生，我能请教您一个问题吗？”这位老板一边礼貌而又神秘地说着，一边带韦尔奇来到一个楼梯口旁的隔间，在那里没人能听到他们的谈话。
　　“是这样的，韦尔奇先生，我的店里只有20名员工，难道我一定要淘汰其中的两位吗？”
　　“基本上是这样的。如果你想拥有第五大道上最优秀的销售队伍的话。”
　　让韦尔奇忍俊不禁的是，他的“10%淘汰率”理论反馈来自第五大道的一个服装店老板那里。这也许能够说明“10%淘汰率”还是颇有市场的。
　　所谓10%淘汰率是韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套有效评价组织的方法。每年，韦尔奇都要求每一家GE事业部为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们的团队进行区分，要求把员工分为A、B、C共3类。
　　Ａ类——那些能够突出地完成任务，极大发挥自己潜能的人。占20%；
　　B类——这部分人也能完成任务，但不是那么优秀。占70%；
　　C类——这部分人完不成任务，潜能远远没有得到开发。占10%。
　　管理人员必须区分出：在他们的组织中，哪些员工是属于最好的20%，哪些员工是属于中间的70%，哪些员工是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，就应知道，20%最好的4个人和10%最差的2个人都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。
　　像任何其他制度一样，这种制度也有它的缺点。那就是难以执行。每个人都喜欢拥有A类员工，确认和奖励中间70%里的有价值员工也没什么困难。但是，处理表现最差的10%却要艰难得多。新上任的经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦。但事情越来越困难。到最后，简直就成了一场“战争”。
　　他们认为，那些明显最差的员工已经离开了这个团队，就不愿把任何人放到C类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人，和每一个人都有了感情。到第三年，假如说他们团队有30人的话，对于底部的10%，他们经常左思右想，连一个都确定不出来，更别说三个人了。
　　经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部最差的10%。有时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的名单里。
　　有一家公司的手法可谓是登峰造极，他们把一位在开会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10%。
　　这是一项很艰难的工作，没有哪个领导人愿意作这种痛苦的决定。很多领导人一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司里最优秀员工的反对。韦尔奇亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，他都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交，却没有区分出底部最差的10%，韦尔奇总是把这些意见全退回去，直到他们真正做出了区分。
　　……

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