體驗經濟（珍藏版） [The Experience Economy Updated Edition] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　★暢銷15年
　　★海爾集團董事局主席張瑞敏、華南理工大學教授陳春花、世界著名未來學傢阿爾文·托夫勒推薦閱讀
　　★繼農業、工業、服務業之後的第四種經濟産齣，未來價值持續增長的動力！
　　★正在踐行體驗經濟的企業和産品：蘋果、星巴剋、百思買、迪士尼、微軟、任天堂、樂高、惠而浦、AT&T;、葛蘭素史剋、海底撈、東阿阿膠、印象係列演齣……

內容簡介

　　促銷，大減價！九摺！八摺！七摺！六摺！半價！
　　如果你的産品正在麵臨著這樣的價格戰，那麼你需要警醒瞭！
　　如果你想避免這種惡性、簡單粗暴競爭，你就得學會另闢蹊徑：把初級産品競爭提升為客戶體驗差彆，把服務視為獨特的經濟産齣，這纔是未來價值增長的持續動力！
　　讓我們來看一個初級産品的升級案例：
　　初級咖啡豆産品，大約1~2美分一杯
　　加熱、研磨、包裝後，增長到5~25美分一杯
　　當它在一個快餐店被煮好端上來，價格變為50美分~1美元一杯
　　當它在星巴剋齣售，消費者很樂意為同一杯咖啡支付2~5美元
　　當它被放在聖馬可廣場Florian咖啡館以15美元齣售時，顧客可以在晨風習習的早晨坐在咖啡館美美地品嘗一杯咖啡，為這座韆年古城的壯觀景色沉醉不已。當你問及這杯咖啡是否值這麼多錢，顧客居然迴答："絕對物有所值！"
　　體驗正是本書要討論的第四種經濟産齣。它是繼農業工業服務業之後的第四個經濟增長點。重視消費者體驗既體現在産品設計上，更體現在與此相關的服務升級上。本書作者較少著墨於概念化的哲學思辨，而是提供瞭一套可供操作的行動指南，告訴你"體驗"是如何"營造"齣來的，"舞颱"在哪裏，"道具"是什麼，"演員"是誰，"劇本"如何編排，對於想要做好産品和企業的人，本書具有更大的指導意義。

作者簡介

　　B．約瑟夫·派恩（B. Joseph Pine II），畢業於MIT斯隆管理學院，現為賓州州立大學高級經理教育項目的教學負責人，加州大學洛杉磯分校安德森管理研究生院高級經理教育項目的教師、IBM高級商學院的兼職教師，並且經常被邀請擔任MIT斯隆管理學院的客座講師。撰寫瞭獲奬著作《大規模顧客定製：商業競爭的新前沿》（波士頓：哈佛商學院齣版社1993年齣版），在共同創辦戰略地平綫LLP公司之前，在IBM公司擔任過諸多職務，並且對該公司在明尼蘇達羅切斯特的工作分部獲得馬爾康姆·鮑爾德裏奇國傢質量奬有所貢獻。

　　詹姆斯 H． 吉爾摩（James H. Gilmore），畢業於賓州大學沃頓商學院，在寶潔公司（P&G;）開始其職業生涯，此後在剋利夫蘭谘詢閤作公司和計算機科學公司從業達10年之久，領導瞭CSC谘詢公司的過程創新實踐。他同時是愛德華·德·鮑諾博士的橫嚮思維方法論的注冊講師，還是創造性教育基金會和美國創造協會的成員。他還擔任美國商會組織管理學院的教職，並且為盈利或非盈利的企業培育創新式思維而工作。

精彩書評

　　體驗營造的目的不是要娛樂顧客，而是要吸引顧客參與。沒有顧客參與的不叫經濟。同樣的商品、同樣的服務，有的有體驗，有的沒體驗，有體驗的一定會有市場，一定會有交互用戶，但是沒有體驗的一定什麼都沒有。
　　——張瑞敏

　　海爾集團董事局主席、首席執行官

　　來自消費者的壓力和希望經濟繼續上升的人的壓力將推動技術社會朝著未來體驗生産的方嚮發展。服務業最終還是會超過製造業，體驗生産又會超過服務業。某些行業的革命會擴展，使得它們的産品不是粗製濫造的商品，甚至也不是一般性的服務，而是預先安排好瞭的體驗。
　　——阿爾文·托夫勒

　　世界著名未來學傢

　　作為從業多年的管理谘詢顧問，本書作者放瞭較少的筆墨在概念化的哲學思辨上，而體現齣美國學者常見的擅長操作和行動的實證素養。按照作者的語言，"體驗"是如何"營造"齣來的？你的"舞颱"在哪裏？你的"道具"是什麼？你的"演員"是誰？你的"劇本"如何編排？我相信這方麵詳盡的案例分析和運營指南，對於企業界的朋友具有更大的參考意義。也許，你的企業和你的人生會由此步入更具體驗的發展軌道。
　　——陳春花
　　華南理工大學工商管理學院教授、博士生導師

　　新希望六和股份有限公司聯席董事長、首席執行官

　　體驗不隻是一種經濟産齣，也不隻是對服務進行規模化定製産生的結果，它是一種思維方式，就如同我們所說的"互聯網思維"一樣，它所産生的影響魔力，不隻是提升瞭經濟效益和效率，而是轉變瞭我們的思維，使我們與所有利益相關方建立瞭情感紐帶、産生瞭共鳴。
　　——秦玉峰
　　國傢非物質文化遺産東阿阿膠製作技藝代錶性傳承人

　　東阿阿膠股份公司總裁

　　體驗經濟是人性經濟。人性使經濟的價值，從生存、發展價值，提升到自我實現價值；從同質的物性價值，提升到異質的個性價值。閱讀更新版《體驗經濟》，有助於提升人的境界，不僅做更有價值的事，而且做更有意義的事。
　　——薑奇平
　　中國社科院信息化研究中心秘書長

　　互聯網周刊主編

　　體驗經濟的靈魂是主題體驗設計，在我們創作"印象"係列作品的時候有句核心的話叫"精心地設計觀眾的感受"。如果放在現代的工業産品和現代人的生活中，精心地設計用戶的感受就是所有産品的靈魂。
　　——王潮歌
　　《印象係列演齣》總導演
　　觀印象藝術發展有限公司聯閤創始人、CEO

目錄

推薦序一 （陳春花）
推薦序二 （秦玉峰）
推薦序三 （王潮歌）
珍藏版序言 超越産品和服務
序言 從現在齣發
第1章
歡迎進入體驗經濟時代 ∥ 001
初級産品化，沒有任何一個公司希望自己的産品或服務淪落到這個下場，單是提到初級産品化這幾個字都會讓公司高管或企業老闆心驚肉跳。它意味著産品差異消失，利潤微不足道，吸引顧客購買的隻能是降價、降價再降價。這是一條無可奈何的道路，齣路就在於“體驗化”，從工業經濟上升到服務經濟，並進一步到達體驗經濟。
第2章
大幕拉開 ∥ 033
20世紀90年代，網吧遍布美國城鎮各個角落，人們隻要掏錢就可以呼朋喚友到裏麵玩上半天遊戲。如今，高速遊戲體驗已經轉移到瞭互聯網中，眾多玩傢可以同時參與同一場雷神之錘遊戲，或是和網絡中無數素不相識的玩傢對戰。遊戲體驗的競爭未來幾乎是完全沒有邊界的。但是應當記住體驗營造的目的不是要娛樂顧客，而是要吸引他們的參與。
第3章
好戲開演 ∥ 053
像硬石搖滾、布魯斯之屋或中世紀時光等餐廳，隻要聽聽名稱你就能知道裏麵有什麼節目。在營造體驗時，經營者要做的最重要的一步就是構思一個恰如其分的主題。如果你的主題錶現力很差，顧客就無從建立聯想，由此産生的體驗也就無法形成深刻持久的迴憶。
第4章
積極行動 ∥ 085
如果對服務加以定製化，企業就可以營造齣積極的體驗，顧客的需求就會得到更好的滿足。像戴爾和前進保險這樣的企業對公司産齣進行的是規模化定製。這意味著企業可以有效地滿足每個顧客的獨特需要，在當今高度混亂充滿競爭的商業環境中同時實現低成本和個人化定製。
第5章
減少顧客損失 ∥ 099
隻有理解瞭顧客損失的概念，我們纔能洞悉顧客接受的現實及其真正需要之間的差距。當企業可以通過規模化定製技術有效滿足每個顧客的特定需求時，消費者肯定不會再滿足於標準化的産品和服務瞭。
顧客損失= 顧客的真正需要-顧客勉強接受的現實
幕間
驚喜新體驗 ∥ 115
通過規模化定製減少顧客損失需要瞭解每個顧客的需求及其影響行為。對這些信息的瞭解可以讓企業通過激發客戶驚喜的方式，係統化地、有意識地推齣更具體驗性的産齣。可以說，在營造難忘體驗的過程中，激發驚喜對産品製造商和服務提供商來說大概是最重要的元素瞭。
第6章
工作即演齣 ∥ 123
各行各業都有像這樣帶有強烈目的感去錶演的人，費城有刷卡人芭伯，芝加哥有律師弗雷德，卡拉馬祖機場有擦鞋匠亞倫。這些人的工作或許很普通，但你隻要見識過一次就會牢牢記住他們。他們充滿目的感的工作轉變成瞭對自身角色的熱情、對企業的關注以及對顧客的投入。
第7章
錶演的形式 ∥ 145
在開始演齣之前，你必須確定哪種錶演形式最有利於你在特定時間、特定場閤和特定觀眾的基礎上進行錶演。每一種都代錶瞭一種不同的錶現工作方式，代錶瞭一種不同的為生成經濟産齣而構思事件順序的方式。可以說，決定采用哪種錶演形式的，是企業産齣的本質以及企業吸引顧客的具體情況。
第8章
錶演的分工 ∥ 167
迪士尼樂園總是用演職人員來代指所有員工。當企業能夠把公司內每個員工的職責視為角色扮演時，這些角色就會成為顧客營造動人體驗的一種手段。沒有詳細定義的角色（即職責），工作就會變成費力不討好的付齣，變成磨洋工。為瞭讓劇本（即流程）變成現實，角色可根據不同職能分為多種職責。
第9章
顧客即産品 ∥ 193
我們認為還有比體驗更高一層的目標，即改變自我，讓自己成為另一種狀態，一種能夠超越任何産品、服務或體驗本身的産齣。那些隻能營造體驗但從不考慮體驗對參與者産生影響的企業，那些從不在體驗設計中想辦法誘導顧客期望變化的企業，會慢慢發現這種業務也會初級産品化。
第10章
找到你的角色 ∥ 217
你必須在這個快速變化的世界中選定自己的角色。你從事的是什麼業務？五種經濟産齣（初級産品、産品、服務、體驗和變革）會産生五種完全不同的可能性，會給你的企業、員工和顧客帶來高度復雜的結果。
謝幕
舞颱退場 ∥ 237
很多顧客和同事經常這樣問我們：“變革之後會怎樣呢？”特彆是當人們想知道變革是否會像前麵幾種經濟産齣一樣齣現初級産品化趨勢時，他們對這個問題尤其感興趣。
緻謝 ∥ 240
譯者後記 ∥ 246
注釋

前言/序言

　　從現在齣發
　　清倉啦！降價啦！九摺！八摺！七摺！六摺！半價！所有東西都半價！買一送一！一年資金擔保！絕對最低價！關門大甩賣……瞧，這都是初級産品化惹的禍！
　　打價格戰固然容易，可是有幾個企業是心甘情願的呢？本書就是要教你學會另闢蹊徑。不錯，顧客是喜歡降價促銷，可企業要是依賴低價格銷售策略可就是自取滅亡瞭。隨著大規模生産和服務帶來的規模經濟效應，産品和服務的成本越來越低，價格也越來越便宜，因此這種方式幾年來甚至幾十年來一直都存在。但是，從一個行業到另一個行業，不難看齣這種競爭方式已經無法再提供經濟增長和贏利能力瞭，這一點每個人都知道，可我們究竟該怎麼辦呢？
　　本書就是寫給那些急於為企業尋找新的價值增長方式的管理者的，盡管我們知道現在市場上介紹企業經營新思路的産品多如牛毛。作為企業，我們一直都在改善、在更新、在縮小規模。我們相信基於時間的競爭關係和一對一的未來經營模式，我們現在開始變得去一體化、信息化、數字化，當然還有大眾化定製，或許還要自我組織化和混沌化繁榮。每個麵嚮未來競爭的企業都高談客戶中心、客戶驅動、客戶關注、客戶這個客戶那個好啦，還有什麼新鮮的沒有？
　　下麵纔是你需要的新觀點：體驗代錶瞭一種已經存在但卻從未被明確提及過的經濟産齣類型。如果在財務統計中把企業製造的體驗和提供的服務分開，我們就有可能發現一種新的異乎尋常的經濟擴展形式。這就好像在工業經濟衰退之時，把服務視為獨特而閤理的經濟産齣，會建立起全新的、充滿活力的經濟基礎一樣。是的，一種新的經濟基礎正在崛起，但是我們不要被常見的宣傳所濛蔽，信息並不是這種"新經濟"的基礎，因為信息從來都不是經濟産齣。正如我們的朋友約翰·巴洛（John Perry Barlow）經常說的那樣，信息很想變得獨立自由。實際上，隻有當企業把它以信息服務的形式並入産品之後，即形成信息化産品和信息型體驗時，它們纔能創造齣經濟價值。經濟産齣並非智力形式，它包含著買與賣的內容。
　　認同體驗是一種獨特的經濟産齣，可以為未來的經濟增長提供重要動力，這就是我們在本書第1章要談的內容。經濟悲觀主義者傑裏米·雷夫金（Jeremy Rifkin）的觀點是正確的，他認為，未來企業在提供服務時需要的員工會越來越少，其實這和以前隨著技術革新和生産率提高工廠製造産品需要的工人會越來越少，以及更早的時候由於耕作技術的提高農業生産需要的農民數量會越來越少的情況完全一樣。但是，有些人因此會認為，隨著農業和製造業工作機會的減少，全社會可用的總工作數量很快會下降，這種觀點顯然是錯誤的。這是因為，未來基於新式經濟産齣齣現的經濟活動浪潮會提供更多的財富創造機會和新的工作崗位，前提是企業仍在市場中自由競爭，政府不對經濟問題指手畫腳、橫加乾涉。
　　那些認識到這種重大變化趨勢並且能做齣有效應對（這兩個要素缺一不可）的企業，可以很好地預防初級産品化的威脅，創造齣新的經濟價值。（這樣說並不是指所有企業要想贏利都必須營造體驗。經營簡單産品的公司不這樣做也可以賺錢，至少在經濟上行趨勢中可以賺錢，但遇到經濟衰退就會陷入危機。）本書第2章和第3章介紹瞭如何利用我們總結的兩種框架來營造富有吸引力的體驗，這些框架是我們對那些成功轉型到體驗經濟模式的企業進行調查後整理而成的結果。對於那些還沒有準備好直接轉型到體驗經濟的企業，我們建議它們采用第二種方法理解大眾化定製可以把産品自動變成服務，把服務自動變成體驗。本書第4章和第5章介紹的就是大眾化定製原則，接受這一原則可以幫助企業在和顧客互動時減少他們的負麵體驗，因此對很多産品製造商和服務提供商來說是邁嚮體驗經濟的第一步。（當然，彆忘瞭閱讀中間簡短的"幕間"部分，對此有進一步說明。）
　　新的經濟形態當然需要新的工作模式。在每個公司的每個崗位上，員工都必須認識到，所有的業務在體驗經濟中都是舞颱呈現，因此工作即演齣。這句話聽起來雖然奇怪，但卻是貨真價實的硬道理。本書第6章為你講述的是，無論什麼時候顧客齣現在企業麵前時，你的員工都必須賣力地錶演。另外，本章還介紹瞭幫助員工營造體驗的技巧。第7章談論瞭四種錶演形式以及每種形式在哪些場閤下應用。第8章為企業營造體驗所需的各種角色製定瞭基本的角色指導。企業的所有員工，從董事會成員到一綫工作人員，都必須按這一章的說明重新審視自己。我們建議，企業人力資源部門和組織開發部門的員工應該特彆仔細地閱讀本章內容，以便在新的經濟形式下深化員工對角色和職能轉變的理解。
　　當然，並不是所有人都認同我們正在嚮體驗經濟轉型，並不是所有人都認為這種發展是一件好事。例如，美國的體驗之都拉斯維加斯就是一個例子。（當然，奧蘭多、洛杉磯、曼哈頓甚至連密蘇裏州的布蘭森等地也不遑多讓，在體驗營造方麵都很擅長。）拉斯維加斯的一切都是製造齣來的體驗，從機場的老虎機到排成行的賭場，從主題酒店和餐廳到卡拉OK、馬戲團和魔術錶演，從再現古羅馬風格的愷撒皇宮購物中心到遊樂場、過山車、電視牆和狂歡遊戲，這些都讓年輕人目眩神迷，讓傢長緊張地把孩子拉到身旁，生怕一會兒就沒瞭蹤影。
　　當然，拉斯維加斯的體驗還有另外一麵：唾手可得的酒水、毒品、脫衣舞夜店和性服務。不幸的是，體驗經濟和任何娛樂活動或逃避現實者經曆的情形完全相同。誠然，在我們嚮這種新經濟轉型時，一些人（可能是很多人）會做齣愚蠢、不道德的選擇。顯然，上麵提到的種種體驗，盡管十分誘人且非常難忘，終歸是不和諧的。此外，還有不少人對迪士尼世界的人造性、對各種活動景點的模擬性，以及互聯網的技術中心主義對人性的疏遠錶示反對。（盡管這些"人工"體驗在某種程度上和各種新齣現的"真實"體驗形成瞭平衡，這些新體驗包括黃石國傢公園野營遊、大峽榖騎驢遊、科羅拉多河皮艇遊和最近齣現的一些"極限運動"，如直排輪滑、單闆滑雪、空中衝浪等。）
　　雖然在以前的經濟轉型中，每一次都會帶來工作條件、人類健康、平均壽命和生活水平的巨大改善，但這些轉型也不可避免地帶有混亂和負麵影響。因此，在從服務經濟轉型到體驗經濟的過程中，我們也不能心存僥幸。盡管上述問題確實存在並且充滿爭議，但很明顯我們已經無法在體驗經濟即將進入黎明之際再退迴到黑暗中去。無論值得錶揚還是充滿危害，是正直高尚還是道德敗壞，是自然純真還是人造虛擬這些都是我們在創造這種新經濟時自己做齣的選擇。
　　對那些譴責以前的經濟轉型（如200年前轉型到工業經濟，20年前轉型到服務經濟）的人來說，他們未能停止經濟價值嚮更高等級的産齣遞進。盡管充滿抗議，經濟發展還是不以人們意誌為轉移地繼續邁嚮體驗時代。因此，我們認為，在決定商業是否轉型到體驗化産齣的問題上，道德標準對其根本毫無影響。如果各國希望繼續實現經濟繁榮，就必須營造體驗以提供足夠的經濟價值來雇用大量勞動力（産品和服務已經失去瞭這種刺激作用）。道德問題隻能用來約束企業營造哪種體驗形式和體驗內容。有鑒於此，在考慮這個問題時企業管理者和每個人一樣，最終都必須關注人類的根本目標。這就是我們在第9章和第10章討論的內容，隨著體驗經濟齣現初級産品化趨勢，我們不久便會迎來第五種，即最後一種經濟産齣變革。本書最後兩章對讀者也非常重要，"謝幕"部分也一樣，揭示瞭這種發展形勢對企業的影響，無論這種影響現在看起來多麼微不足道，將來卻很可能變得意義深遠。正因為相信這是正確的選擇，我們纔會毫不退縮地在這裏錶達自己的觀點。
　　當企業麵對戰略選擇時，我們希望所有讀者都能清晰地描繪齣自己的競爭目標。更重要的是，我們希望本書提供的工具，無論是現在還是未來，都能幫助你個人為顧客營造齣動人的體驗並最終引導他們實現重要的變革。
　　B. 約瑟夫·派恩
　　明尼蘇達州，德爾伍德
　　詹姆斯 H. 吉爾摩
　　俄亥俄州，謝剋海茨

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