惠普之道：美國閤夥人的創業思維 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

《惠普之道：美國閤夥人的創業思維》是當代閤夥創業、永續經營的經典教科書。

戴維?帕卡德和比爾?休利特近半個世紀的閤作關係被視為閤夥創業的經典。全書所闡釋的“惠普之道”也被視作美國企業管理模式的典範，成為各大企業爭相效仿的管理之道。《惠普之道：美國閤夥人的創業思維》更被哈佛大學和香港大學推薦為商業類必讀書目，是創業和企業管理類人士的經典教科書。

惠普之道的精髓，在於做齣貢獻和謀求價值，即 “+”的智慧：

做齣技術貢獻+滿足客戶的需求

優待下屬+要求結果

製定不容動搖的標準+允許極大的運營靈活性

實現增長+獲得贏利

僅實現特有貢獻領域的增長+藉由創新開創新的增長領域

永遠不要違背正直的原則+永遠在你所選的領域內取得成功

為社區做貢獻+為股東創造豐厚的迴報

保留核心價值+鼓勵進步

內容簡介

《惠普之道：美國閤夥人的創業思維》是惠普公司創始人戴維?帕卡德所寫的創立惠普公司的故事。

從最初在隻能容納一輛汽車的車庫裏經營，到後來崛起成為一傢數十億美元的企業，惠普的發展可謂一個集願景、創新和努力工作於一身的傳奇故事。自從1939年成立以來，惠普的成功不僅僅得益於其工程技術和尖端産品創意，他們形成的一套獨特的管理方式亦功不可沒。

數十年前，當今流行的創新管理趨勢尚未齣現，惠普公司就提齣瞭“走動式管理”、“彈性工作時間”和“質量周期”等理念。惠普並未局限於在企業創立之初推動發展的産品，更開發齣瞭完全不同的産品，並且始終對客戶需要保持高度敏感，積極投入培養員工，因此取得瞭大幅穩步增長，相較之下，其競爭對手則浮浮沉沉，難以望其項背。

本書乃戴維?帕卡德的遺作，他詳述瞭與比爾?休利特相識、相知並攜手從500美元起傢，創辦惠普，一步步發展壯大，將其打造成世界500強明星企業的曆程。對於那些想在商界中爭奪一席之地的人來說，實為必讀之物。

作者簡介

?戴維?帕卡德是世界500強企業惠普公司的創始人之一，矽榖創業的元老人物，曾擔任過美國國防部副部長，他與比爾·休利特一起創建瞭惠普，並倡導形成瞭惠普獨有的價值觀——“惠普之道”。 ?

精彩書評

惠普之道的政策和措施都是來自於一種信念，就是相信男男女女們都想把工作乾好，有所創造，隻要給他們提供瞭適當的環境，他們就能做到這一點。惠普之道就是那種關懷和尊重每個人和承認他們個人成就的傳統。

　 ——惠普公司創始人之一 比爾?休萊特（Bill?Hewlett）

惠普有 “惠普之道”，以及他們認可的價值。一條是我們需要盈利，否則公司無法延續。在這條的後麵，還包括他們如何對待員工以及引導企業生活，這些在我心中是非常理想化的。我們深受其影響。

矽榖始於惠普，這傢公司是創業者的榜樣。

?——蘋果公司聯閤創始人 史蒂夫·喬布（Steve Jobs）?

目錄

前　言 001

戴維·帕卡德給惠普經理人的講話 001

序　言 001

第一章

從普韋布洛到斯坦福 001

第二章

知心朋友休利特 017

第三章

車庫工場 033

第四章

拓展經營空間 045

第五章

從閤夥企業到有限公司 061

第六章

依靠利潤促進發展 079

第七章

緻力於創新 089

第八章

傾聽客戶的意見 105

第九章

用人不疑 121

第十章

擴展組織機構 133

第十一章

組織管理 145

第十二章

對社會的責任 157

尾　聲 179

附錄一

惠普公司大事記 185

附錄二

惠普産品創新 193

附錄三

年份錶 205

精彩書摘

惠普之道的政策和措施都是來自於一種信念，就是相信男男女女們都想把工作乾好，有所創造，隻要給他們提供瞭適當的環境，他們就能做到這一點。惠普之道就是那種關懷和尊重每個人和承認他們個人成就的傳統。

　 ——惠普公司創始人之一 比爾?休萊特（Bill?Hewlett）

惠普有 “惠普之道”，以及他們認可的價值。第一條是我們需要盈利，否則公司無法延續。在這條的後麵，還包括他們如何對待員工以及引導企業生活，這些在我心中是非常理想化的。我們深受其影響。

矽榖始於惠普，這傢公司是創業者的榜樣。

?——蘋果公司聯閤創始人 史蒂夫·喬布（Steve Jobs）?

前言/序言

前　言

1937年8月23日，兩名剛剛畢業的工程師開會討論創業事宜。他們把想法寫在紙上，先是大緻描述瞭擬設計和生産電氣工程産品，隨後的話則相當驚人：“容後再討論生産什麼産品這個問題……”

後來，他們集思廣益，就可能生産哪些産品列齣瞭一份很長的清單。他們想到瞭唱機放大器、空調操縱件、電視機、焊接設備和擴聲係統，甚至還想到瞭醫療設備（但特彆指齣不能“招搖撞騙”）。隻要他們做齣技術貢獻，那麼不管生産什麼産品，都可以讓他們的公司離開車庫，更上一層樓。第一次開會後的幾個月裏，這兩個年輕的工程師一直讓他們的新公司保持生機。他們承攬工程來做，其中便包括電子減肥震動機。最後，在偶然的機會下製造齣瞭音頻振蕩器，並且賣瞭八颱給沃特?迪士尼公司，賺到瞭第一桶金。

20世紀90年代初，在為斯坦福大學商學院的一個班級講創業課程的第一節課上，我選讀瞭1937年那次會議的成立聲明，並刻意隱去瞭兩位創始人的名字。然後，我嚮學生們提瞭一個要求：請他們給這傢新公司評分（1—10分），並寫齣兩位創始人這種方式的優缺點。平均分數是3分，我的MBA學生批評這兩位創始人缺乏目標、好的構想、清晰的市場以及在商業計劃課程中拿到及格分數所需要的一切。然後，我說：“噢，我忘瞭說一個小細節。這兩位創始人就是比爾?休利特和戴維?帕卡德。”

學生們很驚訝，全都沉默不語地坐在那裏。怎麼可能？“可我們學到的是，要清楚地瞭解如何創造競爭優勢，也就是要有一個創業的好構想。”

“可如果你們能注意到的話，他們已經有瞭一個好構想，這就是競爭優勢的終極源泉，”我這麼告訴他們，“是什麼呢？”10到15分鍾之後，終於有人一語中的：休利特和帕卡德的最偉大産品既不是音頻振蕩器、袖珍計算器，也不是微型計算機。他們最偉大的産品就是惠普公司，而他們最偉大的構想就是惠普之道。

帕卡德在去世前不久創作的這本精彩著作概述瞭惠普公司的曆史，以及惠普之道的由來。惠普之道反映瞭休利特和帕卡德的個人核心價值觀，而這些價值觀則轉化成瞭一套全麵的操作習慣、文化規範和商業戰略。當然，並非每一傢公司都必須全盤采用惠普之道，但休利特和帕卡德用他們的切身經曆說明，以原則框架為基礎創建公司擁有無限潛力。惠普之道的核心價值由五項基本準則組成 ：

1）惠普公司的存在就是為瞭做齣科技貢獻，所以唯一該做的就是尋找與實現這個目標一緻的機會；

2）惠普公司要求自身和惠普人做齣優秀業績，利潤的增長既是保持成功的一種手段，也是衡量成功的標準；

3）惠普公司認為，隻有選對瞭人，相信他們，給他們自由尋找實現目標的最佳方式，並讓他們分享工作所帶來的收益，纔會得到最好的結果；

4）惠普公司有責任為公司所在的社區謀福祉；

5）正直。

現今，我們幾乎把惠普之道的信條視為理所當然。然而，在剛剛形成之際，這些原則不過是空中樓閣，而且在當時看來相當激進。1949年，帕卡德參加瞭一個企業領袖聚會。那天，時間一點點過去，這些企業領袖提齣的觀點都很淺顯，他為此極為沮喪。三十七歲、身高約兩米的帕卡德俯視著這些人，提齣瞭一個相反的觀點：一傢公司的責任不僅是為股東賺錢，還有責任認可公司員工作和為人的尊嚴，並有責任為客戶謀福祉，對整個社區也有責任。後來，帕卡德於1964年在科羅拉多學院演講時迴憶道：“我很驚訝，也很震驚，那次聚會上居然沒有一個人同意我的觀點。他們相當禮貌地錶達瞭他們的不同意見，很顯然，他們都堅信，我和他們不是一路人，而且顯然沒有資格管理一傢大型企業。”

帕卡德和休利特並不認同利益最大化是一傢公司存在的唯一宗旨。“在我看來，很多人都誤以為一傢公司的存在就是為瞭賺錢，”1960年3月8日，帕卡德對惠普公司的經理人團隊這樣講道，“這雖然是一傢公司存在的重要結果，可我們必須深層挖掘我們存在的真正原因。”他隨後提齣瞭惠普之道的基本概念：貢獻。對客戶來說，我們的産品是否具有獨一無二的特點，而這個特點可以是技術上的貢獻，或是質量的提高，還可以是解決瞭某個問題。我們所在的社區有沒有變得更好，與沒有來公司工作的時候相比，公司員工的生活有沒有變得更好？人們的生活有沒有因為我們所做的而得到改善？如果這些問題的答案都是否定的，那麼不論公司為股東賺瞭多少錢，帕卡德和休利特都會認為惠普失敗瞭。

大部分企業傢都在苦苦追尋一個問題：“怎樣纔能成功？”從一開始，帕卡德和休利特則在緻力於解答另一個問題：“我們能做齣哪些貢獻？”因此惠普獲得瞭非凡的成功。成功反過來讓他們可以投入更多去做貢獻，貢獻帶來更大的成功，成功促進更大的貢獻，他們因此就會越來越成功。通過這個良性循環，帕卡德和休利特最終做齣的貢獻遠遠超過瞭他們年輕時所想象的程度。1995年，帕卡德參加瞭斯坦福大學的一次晚宴。該校的前工程係係主任吉姆?吉本斯對帕卡德說，根據他的粗略估算，按照現值來說，帕卡德和休利特捐贈的善款已經和珍?斯坦福和利蘭?斯坦福夫婦齣資建造斯坦福大學時所捐贈的數額一樣多。吉本斯在1996年6月號的《斯坦福》雜誌中說，帕卡德當時流露齣瞭一個少見的錶情：有那麼一刻，他顯然很驕傲。但那錶情稍縱即逝，他隻是這樣說：“真有意思。”後來，帕卡德在去世前把他將近56億美元的資産都捐贈給瞭一傢慈善基金會。

可如果你認為帕卡德和惠普之道就是博愛和慈善，那就大錯特錯瞭。帕卡德和休利特要求卓越錶現，如果錶現不佳，惠普之道就沒你的立足之地瞭。1978年，時任惠普公司市場部經理的比爾?剋勞斯（後擔任3COM公司董事長）就客戶滿意度問題嚮電腦部的高層管理人員做簡報。八年前（1970年），剋勞斯因車禍住院數月，而帕卡德親自緻電剋勞斯，保證他不會丟掉工作。根據剋勞斯對《聖荷西信使報》（1996年3月27日）所說，在做簡報時，當剋勞斯解釋為何會有“不盡如人意的錶現”時，帕卡德打斷瞭他，那時的帕卡德錶現齣瞭特彆強硬的一麵。“最佳客戶滿意度纔是唯一可以接受的目標，”帕卡德溫和地責備道，“如果你不能領導你的團隊實現這個目標，我肯定我們可以找到有能力做到這一點的人。”

由此，我們看到瞭隱藏在惠普之道裏的“DNA”，即“和”的智慧：做齣技術貢獻“和”滿足客戶的需求；優待下屬“和”要求結果；製定不容動搖的標準“和”允許極大的運營靈活性；實現增長“和”獲得贏利；僅實現特有貢獻領域的增長“和”藉由創新開創新的增長領域；永遠不要違背正直的原則“和”永遠在你所選的領域內取得成功；為社區做貢獻“和”為股東創造豐厚的迴報。最大的“和”就在這些具體要求背後，正是這個原則構成瞭每一個真正偉大公司的基礎：保留核心價值“和”鼓勵進步。

每一個偉大的社會機構，不管是優秀的公司、一流的大學、非凡的宗教機構，或是一個很棒的國傢，都是集連續性和可變性於一身的典型。一方麵，它們始終秉持著一係列核心價值觀和根本目標，隨著時間的變化，這些價值觀和目標從未改變。而另一方麵，它們又鼓勵進步，也就是改變、改進、創新和革新，隻要不涉及引導企業哲學的核心價值觀，就允許進步的齣現。在一傢優秀的公司裏，核心價值觀始終如一，而操作習慣、文化規範、戰略、戰術、程序、結構和方法都在不停地變化，以便可以對不斷變化的現實做齣反應。失去瞭核心價值觀，就是失去瞭靈魂；而拒絕改變習慣做法，這個世界就會與你擦身而過。一些人創建瞭最具偶像地位和基業長青的機構，他們很清楚哪些是真正神聖不容侵犯的，哪些不是，哪些是永不該改變的，哪些是始終都需要接納變化的，也很清楚“我們的主張是什麼”以及“我們的做事方式是什麼”。

20世紀90年代，惠普公司經曆瞭一場危機，這在某種程度上是因為他們混淆瞭操作習慣和核心價值觀。“協商一緻”的決定方式不是惠普的核心價值；一份“終身工作”不是惠普的核心價值觀；“以工程為動力”不是惠普的核心價值；“走動管理”不是惠普的核心價值。惠普人開始認為文化、習慣做法和傳統，這些本身就是神聖不容侵犯的。但頗具諷刺意味的是，正是這些讓惠普之道的不朽精髓變得麵目全非。就在惠普苦苦掙紮，不知是該保存核心價值觀，還是該改變文化實踐之際，卻發現競爭對手發展速度更快，已經將他們超越瞭。

後來，到瞭20世紀90年代末和21世紀初，惠普公司偏離瞭正軌，製訂瞭一連串與把這傢公司推上領頭羊地位的基本準則大相徑庭（這是我自己的判斷）的決定。惠普請來瞭一位具有超凡魅力的“空降

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買瞭這麼多書，這個可有的我看一陣子瞭。

內容好，印刷好，紙張好，價格還可以，還沒有看。

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送貨很快，買瞭好多書，留著慢慢看。

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