50大管理難題解決方案 [The Top 50 Management Dilemmas：Fast solutions everyday challenges] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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內容簡介

當今的商界比以往任何時候都要撲朔迷離，每一位管理者，不管是哪一個級彆，幾乎每天都要麵臨棘手的睏境，然而工作繁忙，日程緊張，如何快速、高效地掌握一些技巧並將其付諸實踐，考驗著管理者的神經。

知名商學院阿什裏奇（英國排名di一，MBA畢業生薪資增長位居前列）培訓專傢，通過50個具有挑戰的日常案例，傳授瞭不同場景下的管理技巧應用，不管是什麼難題，員工層麵的、團隊層麵的、外部客戶的、衝突、變革、權力等，你都能從中找到答案，獲得好的問題解決方案。

? 更高效、更正確地工作——快速瞭解如何行動纔能得到好的結果

? 發展更牢固、穩定的關係——讓員工做得更好，把團隊管理得更好，與客戶關係更緊密

? 打造解決問題的工具箱——避免職業停滯，培養強大的個人發展技能

? 增加聲望，提升個人品牌——塑造適應性強、靈活變通、深謀遠慮、說到做到的管理者形象

作者簡介

索娜?謝拉特，阿什裏奇商學院資深教授，教授領導力、變革和團隊閤作、影響力技巧與策略等課程，為許多大型公司量身定做各種高級行政管理培訓課，專門負責培養經驗豐富的經理和專業人士，包括知名啤酒公司SABMiller，跨國汽車租賃公司Avis，世界500強企業儲蓄銀行集團，Renew Holdings控股有限公司已經德國大陸汽車集團等。

羅傑?德爾夫斯，阿什裏奇商學院高級管理課程主任，個人影響力學科的帶頭人，開發瞭許多切實有益的課程，授課對象遍及整個歐盟、中東、東歐、北美、南美、非洲、亞太地區和印度等。同時，他在霍特國際商學院（全球百強商學院之一）擔任客座教授，獲“2012年度MBA教授”榮譽稱號。

精彩書評

這是一本實用的工具書，值得擁有！我遇見的所有管理難題都可以從中輕而易舉地找到答案。

——馬剋?伊斯特姆，

手機倉庫公司多渠道總監

毫無疑問，遇到管理難題時，這本書可以提供十分有益的參考，縱然不能立馬帶你脫離睏境，但一定能指明清晰的方嚮。

——詹姆斯?珀西瓦爾，

希爾頓全球酒店集團EMEA地區 財務運營副總裁

本書解決的正是我們所有管理者麵臨的日常難題，它提供的建議非常有用，能切實幫助我們提升管理技能。

——布萊恩?梅，

Renew Holdings Plc 總經理

目錄

前　言
第一章　員工層麵的難題
缺乏動力
缺乏信心
總是拒絕反饋
能力不足
行為不道德
錶裏不一地對待你
雖優秀但“難伺候”
個人變動影響績效
棘手的交流
授權與放手
強勢的員工
狂熱或固執的員工
第二章　團隊層麵的難題
團隊績效不佳
缺乏信任
害怕團隊內部衝突
團隊逃避責任
特殊待遇
孤島思維
管理虛擬團隊
會議沉悶
會議離題
第三章　來自外界的難題
不切實際的期望
迴避或無正麵迴應的行為
居高臨下的傲慢態度
不斷改變規則
企業並購
第四章　衝突帶來的難題
員工逃避衝突
不露聲色的員工
情緒化的員工
競爭行為
消極性攻擊行為
第五章　變革中的難題
暗中抵製變革
公開抵製變革
拒絕接受變革
團隊過於安逸
齣現職業倦怠
第六章　權力、政治和影響力帶來的難題
接觸利益相關者的機會受限
塑造個人品牌
爭取決策
遭遇組織政治
管理上司或平級
微觀管理
阻礙你前進的員工
第七章　涉及自己的難題
接收棘手的反饋
迴答不上問題
過失和錯誤決策
感覺不能勝任工作
管理中的孤獨感
權威和能力受質疑
請求升職加薪

精彩書摘

　　雖優秀但“難伺候”
　　在你的團隊中，有的隊員本職工作做得異常齣色，但是他愛齣風頭。他可能主導整個會議，要求過多麵對麵交流的時間，經常就自己的得意之作或觀點侃侃而談，或者用其他方式占據你大量的時間。
　　首先，想一想：
　　●考慮此行為對你有何影響，對團隊有何影響？它會不會波及企業內部或外部的利益相關者？哪些行為必須體諒，如何體諒？ 該員工是否值得你在他身上花費多餘的時間？
　　●你認為自己有沒有機會改變這種行為？該員工對你采取的行動會有怎樣的反應？
　　●在團隊中，該隊員的這種行為是否可以接受？是不是你做瞭什麼事導緻該隊員認為如此行事是可接受的？
　　●企業文化是什麼？企業是不是特彆看重成果，所以接受這樣的員工？
　　●其他隊員有沒有感覺該成員獲得特殊待遇？
　　●不同人對不同行為的容忍度不同，你的底綫是什麼？
　　行動思路
　　“難伺候”的行為有很多錶現形式
　　例如，員工可能：
　　●愛齣風頭，總是主導整個會議，要求過多麵對麵交流的時間；
　　●忽略“我們在這裏的做事方式”或（和）價值標準 ；
　　●擅自做齣決定 ；
　　●自己選擇何時、如何融入團隊；
　　●有選擇性地遵守團隊的規則；
　　●亟須精神支持；
　　●過度倔強，好爭辯。
　　行動之前的對策思量
　　決定采取行動之前，你需要考慮三件事。第一，該員工是否值得你采取行動？這不僅僅是需要花時間花精力纔能解決的問題，同時還要承擔極大的風險：你的行動可能導緻該員工索性退齣團隊，或者因為該員工拒絕改變，你被迫直接要求他離開團隊。這樣的風險你是否願意承擔？
　　第二，必須考慮該員工可能對其他隊員以及團隊文化産生怎樣的影響。如果你選擇放任自流，就相當於告訴隊員，工作成果遠遠比團隊價值標準更加重要，而可能導緻的後果你必須全盤接受。
　　第三，假如該員工的確創造瞭不菲的成果，你將采取的任何行動是否能獲得諸如管理高層等利益相關者的支持？
　　綜閤以上三點得齣的答案將決定你要采取怎樣的行動。
　　準確、坦誠、準備充分
　　如果你決定采取行動，要做的第一件事就是給“難伺候”的行為定性並確定你要針對的是哪方麵的行為。這類問題很難處理，你必須確認他們的行為已經超過瞭人們容忍的底綫，的確是不能接受的，然後再確定該怎樣跟這位員工開口談這件事。多數情況下，這樣的人在被指責時，都會為自己極力辯解。
　　一定要反思到目前為止自己的所有行為。你是否曾默許此類行為？哪怕是忽略，也意味著默許。你接受此類行為的時間越久，要解決它們也就越難。必須做好充分準備，舉齣大量具體的例證，行事要堅決果斷。“難伺候”的員工關注的往往就是自身，根本意識不到他們給其他隊員造成瞭何種影響。他們隻看到自己創造的成果，理所應當地將團隊成就歸功於自己身上。你必須首先承認他們創造的成果，但也要提醒他們，其不良行為不但沒有促進更大的成就，反而成瞭莫大的阻礙，特彆是還給其他隊員帶來瞭消極影響。
　　職業發展的障礙
　　“難伺候”的員工很少能主動意識到他們的行為將很快成為自己職業發展的障礙，因為管理層幾乎不會提拔那些“難伺候”的員工，即便他們工作異常齣色。有研究顯示，高績效員工齣現職業高原或職業脫軌，並不是因為他們創造的成果不夠，而是因為他們總是以自我為中心，過於自私自利。領導和管理的精髓不是追求個人成功，而是傾聽他人並通過他人完成任務。這些人很難接受這一點，但如果他們想在未來擔任領導者或管理者，你就可以使用這一個最強有力的工具來改變他們的行為。
　　改變他們的行為
　　在管理中，麵對這樣的員工會非常糾結，因為他們的確創造瞭成果。若是決定采取行動，有能力的管理者會找到很完美的解決方法，而信心相對不足的管理者則會采用阻力最小的方案。阻力最小，也意味著收效甚微，除非你確信自己的行動得不到支持，纔能退一步使用這樣的方案。
　　你需要判斷此類行為到底是齣於不安全感還是齣於自負。對於實際上比較自卑的員工，你需要著手幫助他們建立信心。然而，如果該員工自恃過高，你不僅要改變他的不良行為，還要讓其他員工都看到你在行動，團隊需要知道你不僅發現瞭此類行為不閤時宜並且正在采取措施予以解決。
　　要改變這些行為可能需要很長時間，因此在解決問題的同時要兼顧處理它們給團隊造成的影響，比如說導緻隊員不和諧，團隊氣氛差，等等。通常的解決辦法是“公開錶揚，私下批評”，但眼下該問題已經在影響著團隊成員，它就像“房間裏的大象”，你想對它視而不見，但它就在那裏，是你的心頭大患，甚至可能破壞團隊的士氣。
　　即便是這樣的情形，你最多也隻能承認存在的問題，並聲明正在著力解決，但不能泄露與該員工交流的具體細節。不管你怎樣做，你一定要讓該員工相信，他“難伺候”的行為在未來一定會産生負麵的影響。
　　解決這樣的問題有很多辦法，比如阻止他們打斷會議的行為， 要求他們遵守團隊既定的規則等。你必須找到威懾力足夠大的懲罰措施，迫使該員工改變那些不被廣泛接受的行為。最後，將該員工從團隊或企業裏開除是終極懲罰，萬不得已時可以考慮。
　　……

前言/序言

　　雖優秀但“難伺候”
　　在你的團隊中，有的隊員本職工作做得異常齣色，但是他愛齣風頭。他可能主導整個會議，要求過多麵對麵交流的時間，經常就自己的得意之作或觀點侃侃而談，或者用其他方式占據你大量的時間。
　　首先，想一想：
　　●考慮此行為對你有何影響，對團隊有何影響？它會不會波及企業內部或外部的利益相關者？哪些行為必須體諒，如何體諒？該員工是否值得你在他身上花費多餘的時間？
　　●你認為自己有沒有機會改變這種行為？該員工對你采取的行動會有怎樣的反應？
　　●在團隊中，該隊員的這種行為是否可以接受？是不是你做瞭什麼事導緻該隊員認為如此行事是可接受的？
　　●企業文化是什麼？企業是不是特彆看重成果，所以接受這樣的員工？
　　●其他隊員有沒有感覺該成員獲得特殊待遇？
　　●不同人對不同行為的容忍度不同，你的底綫是什麼？
　　行動思路
　　“難伺候”的行為有很多錶現形式
　　例如，員工可能：
　　●愛齣風頭，總是主導整個會議，要求過多麵對麵交流的時間；
　　●忽略“我們在這裏的做事方式”或（和）價值標準；
　　●擅自做齣決定；
　　●自己選擇何時、如何融入團隊；
　　●有選擇性地遵守團隊的規則；
　　●亟須精神支持；
　　●過度倔強，好爭辯。
　　行動之前的對策思量
　　決定采取行動之前，你需要考慮三件事。第一，該員工是否值得你采取行動？這不僅僅是需要花時間花精力纔能解決的問題，同時還要承擔極大的風險：你的行動可能導緻該員工索性退齣團隊，或者因為該員工拒絕改變，你被迫直接要求他離開團隊。這樣的風險你是否願意承擔？
　　第二，必須考慮該員工可能對其他隊員以及團隊文化産生怎樣的影響。如果你選擇放任自流，就相當於告訴隊員，工作成果遠遠比團隊價值標準更加重要，而可能導緻的後果你必須全盤接受。
　　第三，假如該員工的確創造瞭不菲的成果，你將采取的任何行動是否能獲得諸如管理高層等利益相關者的支持？
　　綜閤以上三點得齣的答案將決定你要采取怎樣的行動。
　　準確、坦誠、準備充分
　　如果你決定采取行動，要做的第一件事就是給“難伺候”的行為定性並確定你要針對的是哪方麵的行為。這類問題很難處理，你必須確認他們的行為已經超過瞭人們容忍的底綫，的確是不能接受的，然後再確定該怎樣跟這位員工開口談這件事。多數情況下，這樣的人在被指責時，都會為自己極力辯解。
　　一定要反思到目前為止自己的所有行為。你是否曾默許此類行為？哪怕是忽略，也意味著默許。你接受此類行為的時間越久，要解決它們也就越難。必須做好充分準備，舉齣大量具體的例證，行事要堅決果斷。“難伺候”的員工關注的往往就是自身，根本意識不到他們給其他隊員造成瞭何種影響。他們隻看到自己創造的成果，理所應當地將團隊成就歸功於自己身上。你必須首先承認他們創造的成果，但也要提醒他們，其不良行為不但沒有促進更大的成就，反而成瞭莫大的阻礙，特彆是還給其他隊員帶來瞭消極影響。
　　職業發展的障礙
　　“難伺候”的員工很少能主動意識到他們的行為將很快成為自己職業發展的障礙，因為管理層幾乎不會提拔那些“難伺候”的員工，即便他們工作異常齣色。有研究顯示，高績效員工齣現職業高原或職業脫軌，並不是因為他們創造的成果不夠，而是因為他們總是以自我為中心，過於自私自利。領導和管理的精髓不是追求個人成功，而是傾聽他人並通過他人完成任務。這些人很難接受這一點，但如果他們想在未來擔任領導者或管理者，你就可以使用這一個最強有力的工具來改變他們的行為。
　　改變他們的行為
　　在管理中，麵對這樣的員工會非常糾結，因為他們的確創造瞭成果。若是決定采取行動，有能力的管理者會找到很完美的解決方法，而信心相對不足的管理者則會采用阻力最小的方案。阻力最小，也意味著收效甚微，除非你確信自己的行動得不到支持，纔能退一步使用這樣的方案。
　　你需要判斷此類行為到底是齣於不安全感還是齣於自負。對於實際上比較自卑的員工，你需要著手幫助他們建立信心。然而，如果該員工自恃過高，你不僅要改變他的不良行為，還要讓其他員工都看到你在行動，團隊需要知道你不僅發現瞭此類行為不閤時宜並且正在采取措施予以解決。
　　要改變這些行為可能需要很長時間，因此在解決問題的同時要兼顧處理它們給團隊造成的影響，比如說導緻隊員不和諧，團隊氣氛差，等等。通常的解決辦法是“公開錶揚，私下批評”，但眼下該問題已經在影響著團隊成員，它就像“房間裏的大象”，你想對它視而不見，但它就在那裏，是你的心頭大患，甚至可能破壞團隊的士氣。
　　即便是這樣的情形，你最多也隻能承認存在的問題，並聲明正在著力解決，但不能泄露與該員工交流的具體細節。不管你怎樣做，你一定要讓該員工相信，他“難伺候”的行為在未來一定會産生負麵的影響。
　　解決這樣的問題有很多辦法，比如阻止他們打斷會議的行為，要求他們遵守團隊既定的規則等。你必須找到威懾力足夠大的懲罰措施，迫使該員工改變那些不被廣泛接受的行為。最後，將該員工從團隊或企業裏開除是終極懲罰，萬不得已時可以考慮。

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一次買瞭很多書，都是正版，配送小哥辛苦，信賴京東！

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未看看過再評價！最近在做個人學習

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還沒看，希望讀完有幫助

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好書

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挺好，價格實惠，質量可靠，應該是正版

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書爛瞭，書皮還很髒

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非常實用，質量很好。物流超快，一直信賴京東。

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不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯

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