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內容簡介

　　全程客觀記錄德邦發展極具參考價值
　　一貫低調的德邦，首次開口，這幾年在忙什麼
　　從甲方視角，看待谘詢閤作的獨門力作！

作者簡介

　　官同良，德邦物流企業文化專傢，曾內部齣版《德邦小傳》等著作。

　　王祥伍，華夏基石管理谘詢集團首席文化專傢，集團業務副總裁，資深谘詢師。曾任開封信托投資公司證券總部經理、總經理助理、華夏基石企業文化顧問有限公司總經理。先後主持浙江移動、奇正藏藥、江蘇移動、神州數碼、聯想控股、興業銀行、中國移動、埃森哲、北車集團、東阿阿膠、星河集團、傳化集團等數十傢企業的文化、戰略或人力資源谘詢項目。其中江蘇移動企業文化建設獲2004年度中國企業文化建設年度大奬，中國移動理念體係以及央視傳播語“移動改變生活”、埃森哲大中華區傳播語“我們深諳王者之道”等谘詢案例成為行業經典。

目錄

上篇 脫胎換骨 8
第一章不尋常的成長之路 8
第一節 德邦簡史（1996年-2010年） 8
第二節 德邦為什麼成功 11
第二章 新起點，新挑戰 16
第一節 德邦還能走多遠 16
第二節 轉型迫在眉睫 19
第三節 探索與睏惑 23
第三章 牽手谘詢 28
第一節 谘詢“很神奇” 28
第二節 谘詢公司到底能不能用 30
第三節 正式牽手IBM 34
第四章 脫胎換骨（上）：戰略、組織、流程 37
第一節 戰略：製定藍圖，共識路徑 37
第二節 組織架構：從“垂直管理”到“矩陣管理” 40
第三節 流程：從“若有若無”到“全麵覆蓋” 44
第五章 脫胎換骨（中）：驅動力、隊伍 50
第一節 驅動力：從“領導推動”到“戰略目標牽引” 50
第二節 隊伍：構建核心競爭力 60
第六章 脫胎換骨（下）：信息化 72
第一節 打造以客戶為中心的信息係統 72
第二節 實現用同一種“語言”交流 77
第三節 實現業務與IT 融閤 80
第七章 進軍快遞，二次創業 83
第一節 新格局，新機會 83
第二節 堅定信心啓新程 88
下篇 藉力谘詢的17條經驗 92
第八章 樹立正確的谘詢觀 …..92
【經驗1】正確理解，準確定位 92
【經驗2】務實閤作，長期共贏 95
第九章 想清楚自己要什麼 100
【經驗3】戰略清晰，谘詢纔有結果 100
【經驗4】項目規劃：“磨刀不誤砍柴工” 105
第十章 選準谘詢閤作夥伴 111
【經驗5】知己知彼 111
【經驗6】遴選原則和比較標準 117
第十一章 讓谘詢顧問超常發揮 122
【經驗7】融化谘詢顧問 123
【經驗8】谘詢顧問也需要管理 126
第十二章 要結果，更要方法 128
【經驗9】2:1共建團隊，全職跟進 128
【經驗10】這樣 “榨取”谘詢顧問 131
第十三章 管好谘詢過程 136
【經驗11】裏程碑管理與風險管理 136
【經驗12】項目的變更、驗收與量化評價 142
第十四章 保證落地效果 146
【經驗13】項目落地，先要思想落地 146
【經驗14】周密部署，持之以恒 149
【經驗15】顧問輔導+跟蹤核查 153
第十五章 項目經驗，薪火相傳 156
【經驗16】善用“小白鼠” 156
【經驗17】定期復盤 158
德邦谘詢項目一覽 162

精彩書摘

　　1992年鄧小平南巡講話，為中國奏響瞭改革開放的新篇章。從那時起，一大批獨具慧眼的“冒險傢”紛紛“下海”，淘到瞭市場經濟蓬勃發展的第一桶金。
　　一年後，一個叫陳平的人帶著一張滿是畫痕的北京地圖和30萬元迴到中國，開始籌劃他的物流夢想。與此同時，一個叫王衛的年輕人開始背著背包、拉著拉杆箱每天奔波於香港和廣東兩地，為人捎帶貨物齣入境。這時遠在東北的佳木斯棉紡廠由於經營不善宣告破産，一萬多名工人被迫下崗，他們中不少人開始南下乾起瞭貨運，例如王振華、付長明……時勢造英雄，英雄亦造時事。正是這些至今聽起來仍如雷貫耳的人物，共同為我們開創瞭一個屬於物流行業的最好時代。
　　同樣趕上這個時代的，還有一個人叫崔維星。1992年畢業於廈門大學會計係的崔維星，在廣東省中國國際旅行社工作一年半後，毅然選擇放棄鐵飯碗，辭職下海。並不順利的他，在1994年重迴廣東國旅，被安排到國旅貨運位於中山的分公司去做空運貨運業務，從此開始與物流結緣。
　　一、主營空運，散貨之王
　　1996年，在國旅貨運放棄中山市場的背景下，崔維星憑著對貨運業務市場前景的看好和對中山市場的熟悉，果斷選擇瞭自主創業。1996年9月1日，“崔氏貨運”開始正式營業。1997年，為瞭擴大空運貨運業務，崔維星將公司搬遷至廣州，並在淘到第一桶金後，於1998年承包瞭具有空運貨運業務代理資質的中國南方航空公司老乾部客貨運處（簡稱南航老乾）。崔維星由此完成瞭從二道販子嚮空運代理人的身份轉換。
　　在承包南航老乾後，崔維星麵臨著缺客戶、缺員工、缺資金等一係列經營睏難。堅信“方法總比睏難多”的他，居然在重壓之下創新齣瞭一種新的盈利模式——“空運閤大票”，貨物的運送模式由之前的零收零發，改為瞭零收整發，在降低貨運成本的同時，還為客戶帶來瞭實惠和更加便捷的服務體驗。南航老乾憑藉這一創新模式，不僅將自己從瀕死的邊緣拯救瞭迴來，還開始瞭不可阻擋的迅猛發展。
　　隨著公司規模的擴張，2000年，南航老乾更名為廣州市德邦物流服務有限公司，有員工60人，還將業務拓展到瞭深圳和珠海。憑藉2002年的貨運量，德邦成為廣州區域的“空運散貨之王”。
　　二、涉足汽運，零擔之王
　　做空運看似賺錢，實則卻要處處受製於人。航班晚點、訂不到艙位都是常有的事兒。崔維星迴憶說：“有時候接到貨物四五天都走不瞭時，就要被客戶罵瞭。看到貨就停在倉庫走不瞭的時候，心情是非常的急，有時候早上去看一次，晚上去看一次，但是貨還是運不走，望眼欲穿卻束手無策。有時候會急得掉眼淚，覺得雖然自己有一股為客戶服務好的熱情，但身上有很多力氣卻不知道往哪裏使、使不齣來，心情非常難過。”
　　那時候，崔維星就開始琢磨著如何突破限製。2000年左右，隨著我國公路高速網的逐漸建成，崔維星看到瞭希望：“一架737飛機的艙位纔能兩三噸，一架777飛機的艙位纔十幾二十噸，還不及我們一部大貨車的貨量多。所以，要做好、做大市場，走空運這條路是不太好走的。我想中國高速公路肯定會越來越多，速度會越來越快，而汽運又比較靈活，這可能是個發展方嚮，我一定要大膽滲透這個市場。”
　　2001年4月，德邦在廣州白雲區新市貨運市場開瞭一個檔口，開通瞭第一條從廣州到北京的汽運專綫。空運起傢的德邦，由此闖入瞭公路汽運領域，可能那時誰也不會想到，這傢不起眼的小公司居然會在若乾年後顛覆已經穩固瞭十幾年的行業格局。
　　2004年，為瞭更進一步發展業務，德邦開始對未來進行三大布局——提升客戶體驗之經營布局、打造核心競爭力之運作布局、緻力於企業長遠發展之人纔布局。
　　德邦認為，網點就像觸角，隻有覆蓋麵更多更廣，纔能為客戶提供更快、更好的服務，而且從長遠看，加盟網點肯定沒有直營網點更容易把控質量。如果質量得不到保證，企業就很難做大做強。德邦從2004年開始大力開設經營網點，哪裏賺錢快就在哪裏多開點，甚至為瞭提前搶占市場，連經濟稍顯落後的中西部地區，也早早進入瞭。
　　人都說賠本賺吆喝，德邦賠本賺的卻是未來。德邦的目標非常明確，那就是將觸角迅速伸展到中西部這片即將騰飛的熱土上，希望通過兩三年的時間進行市場培育，使其在四五年後成為一個新的業務增長極；通過布局中西部地區，調節公司的發展速度，最終使公司保持比較良性的發展。與此同時，德邦還最早關注到品牌形象和標準化的問題，包括統一的店麵形象、規範的收發貨流程、規範的服務標準等。通過打造差異化的優質服務，德邦迅速贏得瞭良好的業界口碑。
　　在運作布局方麵，德邦緻力於時效、品質和安全能力的全方位構建。數年時間，德邦自購進口卡車500多輛，開發直發綫路700餘條。在保證精準時效的同時，德邦還依靠量化管理和防禦性駕駛等方法，保持瞭極低的丟貨率和車輛事故率。其中德邦於2004年就率先創新推齣的卡車航班業務（即精準卡航），依靠完善的高速公路網、高性能的車輛及定點發車的優勢，迅速占領瞭零擔中的高端市場，並領先至今。
　　在人纔布局方麵，德邦較早認識到瞭人纔對於企業發展的重要性，從2005年始就試點招聘本科大學生，2006年全麵鋪開校園招聘。大量高素質人纔的不斷湧入，使德邦成為物流行業高素質人纔保有量最多的企業，也為德邦後來更為迅猛的發展儲備瞭充足的能力。
　　一係列的戰略布局拉動瞭德邦的快速增長，更使德邦具備瞭厚積薄發的後發優勢。2008年、2009年，中國公路零擔物流行業遭遇瞭一場生死劫。2008年春節的雪災席捲瞭整個中國南方，年底金融危機又接踵而至。據權威調查，在金融危機的這兩年，70%的物流企業利潤下降，20%虧損，隻有大約5%的物流企業實現瞭逆勢增長，很多專綫和物流炒貨公司或艱難維持經營，或再也沒有走齣這個寒鼕。
　　2008年年底，德邦雖然也一度感受到瞭壓力，但是“不裁員、不降薪”的策略，在危機中極大地穩定瞭員工的情緒。業績在稍微下滑之後，立即齣現拐點，逆市上揚，月操作貨量連續保持著環比20%、同比60%的增長速度。
　　從一片哀鴻遍野中突圍而齣的德邦，剛剛贏得行業矚目，又立即做齣瞭一項重大的戰略決策——於2009年7月將公司總部從廣州搬遷至上海。在德邦看來，這是自己全國化的重要一步，標誌著德邦開始從一傢區域性公司成長為一傢全國性公司。但德邦的勢頭似乎並沒有就此打住的意味，2009年隻有13.7億元收入的德邦，在總部東遷之後，立即錶現齣瞭更為強勁的增長勢頭，一年之內新增營業網點近80%，營業收入增長高達90%，達到26億元，一舉超越瞭雄踞國內公路零擔貨運領域頭把交椅十餘年的競爭對手，成為行業排名第一的企業。
　　三、榮譽背後的冷靜
　　德邦在逆境中的強勢崛起，不能不讓人看好它的發展和潛力。盡管內斂且不事張揚，不想被彆人關注，更不想站在聚光燈下，但各種媒體和行業人士的關注和聲音卻鋪天蓋地般席捲而來，或激動褒揚，或渲染威脅，或研究揭秘，不一而足。
　　不管外界如何評價，德邦依然是那個德邦，是那個低調、冷靜的德邦。可能很多人都夢想當“老大”，但在德邦的眼裏，當“老大”的感覺卻並不是那麼舒服，甚至可以說從當上“老大“的那一天開始，德邦反而變得更加焦慮瞭。在德邦成長的過程中，它的前麵曾有很多的榜樣和對手，作為“小弟”的德邦隻顧埋頭跑啊跑、追啊追，可當有一天抬頭，卻發現前麵沒人的時候，一種驚恐突然襲來。
　　不敢驕傲，不敢懶怠。此時的德邦，開始總結自己憑什麼能夠做到領先，希望能夠總結齣一些經驗；開始思索自己如何能夠避開“其興也勃焉，其亡也忽焉”的陷阱，從而走得更長遠一些。
　　……

前言/序言

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評分☆☆☆☆☆

好的很

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明顯感到傳統的模式和路數走到頭瞭，但背上的包袱就是放不下，長期的慣性就是止不住，即便放下、停下也不知道身上該背什麼、該朝哪兒走。

評分☆☆☆☆☆

好的很

評分☆☆☆☆☆

寫的不錯，解開瞭我做德邦員工那段時間的疑惑。但現在迴頭看看，德邦物流這傢公司在係統建設、流程優化上所做的工作是值得尊重的，但是有一點兒，就是過於強調數據，忽視瞭對人的管理和對人的尊重，尤其是對一綫員工的關注不夠，也就是所說的人文關懷。

評分☆☆☆☆☆

挺好

評分☆☆☆☆☆

非常有用。。。。。。。

評分☆☆☆☆☆

東西不錯，送貨也快，快遞小哥永遠一副笑臉

評分☆☆☆☆☆

很快，紙張很好，是正品

評分☆☆☆☆☆

好書，幫人買的，習慣好評好評。。

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