思考綫：讓你的創意變為現實的最佳方法 [Red Thread Thinking: Weaving Together Connections] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　本書將會告訴你如何培養洞察力，如何激發新的創意和想法。

　　本書的每個部分都會講解如何發現你之前沒有意識到的現象之間的聯係，幫助你對事物之間的關係有一個全新的瞭解，從而幫助你創新。

　　本書首次與讀者分享瞭一些比較完備的意識層麵文化取嚮的研究觀點，幫助讀者産生更多的想法並最終促成偉大的創新，創造更多、更好的消費者服務和産品。

　　本書打開瞭一種信息挖掘分析的新視角——挖掘消費者行為背後隱藏得更深的文化根源，更重要的是學習用這種隱藏的文化信息發展更多收益可觀的創造或創新。

　　本書提供的方法已幫助作者在自己的職業生涯和思維上取得成功，並且也在其他企業傢身上得到過驗證，包括美士寵物食品、高露潔、美國運通、瑪氏、強生、麥當勞、利潔時傢化、歐萊雅和達能等企業的領導人。

內容簡介

　　成功就是把所有點都連接起來。黛布拉·凱（DebraKaye）提供瞭一個關於創新思考的方法，任何人或任何業務都可以通過一些關鍵點連接起來，包括經驗、事實、情感和那些錶麵上似乎不相關，但是新鮮的、纔華橫溢的見解。在這本書裏，黛布拉·凱（DebraKaye）展示瞭如何編織來自不同信息的創意和把它變成一個産品或服務，去撼動市場。是什麼讓《思考綫：讓你的創意變為現實的佳方法》有彆於其他圖書，它揭示瞭如何識彆和理解隱藏的文化密碼和轉變消費觀念的看法。《思考綫：讓你的創意變為現實的佳方法》激發你的創新技能，可以幫助解決問題，無論是準備演講，還是跟你的同事和老闆一起投資一個項目，或是更有效的管理員工，甚至是把業務帶到更高水平。都可以通過本書的方法獲得幫助。

作者簡介

　　黛布拉·凱（Debra Kaye），是一位全球性的創新和發展趨勢專傢，專門從事品牌戰略和創新的消費業務。她的客戶有瑪氏、高露潔、麥當勞、紐約證券交易所等。她是美國公共電颱市場頻道的評論員，Fast Company的撰稿人，創新谘詢公司Lucule的閤夥人，也是TBWA意大利分公司的前首席執行官。她是廣受歡迎的演說傢，頻頻齣現在諸如西南偏南大會（SXSW）等重要活動場閤。黛布拉現居住在紐約。

　　凱倫·凱利（Karen Kelly），是一位自由作傢，專注於商業和文化領域。

目錄

作者簡介
序　　言思考綫
緻　　謝
導　　論創新不僅僅是提齣新穎的觀點
第一部分創新：在一念之間
第1章
思維的重大改變 ∥ 2
思想的每一種變化 ∥ 2
第2章
停止頭腦風暴，洗個澡吧 ∥ 15
你自己的主意 ∥ 15
逃離一切 ∥ 18
冒泡，浪費時間的力量 ∥ 20
頭腦風暴對創新有用嗎 ∥ 31
第二部分重煥生機
第3章
瞭解真實的故事 ∥ 37
深入瞭解現有的研究 ∥ 37
緊追潮流 ∥ 39
現實並非如你所想 ∥ 41
關於寵物食品的故事 ∥ 44
為乾涸的品牌注入養分 ∥ 45
尋找素材 ∥ 48
第4章
不要為打翻的牛奶而難過，至少還剩下一半 ∥ 54
利用現有的資源推動創新 ∥ 54
運用新方法配製現有的資源 ∥ 56
發現潛在的偶發事件 ∥ 58
重新發掘“過時産品”的價值 ∥ 60
第5章
他山之石，可以為錯 ∥ 64
挖掘世界：藉鑒並整閤其他行業的優秀理念、優質原料以及先進技術 ∥ 64
沒有研發部門嗎？這不是問題 ∥ 67
成功的案例 ∥ 69
使用類推法可以節省很多時間 ∥ 70
再一次引進新事物 ∥ 76
識彆事物的本質和聯係 ∥ 77
第三部分人類是生物鏈中最強大的物種
第6章
創新源於思考 ∥ 80
將頓悟付諸實踐 ∥ 80
創新不僅僅是頓悟 ∥ 81
運動中産生的創造性頓悟 ∥ 83
那就是我所認為的頓悟嗎 ∥ 85
創建聯結是一項腦力活動 ∥ 87
敢於嚮權威甚至一切挑戰 ∥ 89
創造性洞見和商業活動 ∥ 90
第7章
行為的足跡，以及尋找它的方法 ∥ 93
觀察、同理心和好奇心 ∥ 93
同理心 ∥ 97
提齣與眾不同的問題 ∥ 99
粗略加工，精細修改，堅持不懈，發現商機 ∥ 103
成為業餘的人種學傢，或請一個專業人士 ∥ 104
你是否仔細觀察瞭日常生活中的細節 ∥ 106
市場細分與創新：兩個不融洽的夥伴 ∥ 109
第8章
情緒記憶——文化烙印 ∥ 111
流行文化的剪影 ∥ 111
進軍文化，不要試圖改變文化 ∥ 116
創新走自己的步調 ∥ 120
創新是在海灘的一天 ∥ 123
一個全新的光頭遊戲 ∥ 126
第四部分　所見即所得
第9章
化繁為簡永遠是最聰明的方式 ∥ 130
越簡單越有趣 ∥ 130
各自都有簡單的方式 ∥ 134
一切為瞭錢 ∥ 136
投入的規則 ∥ 140
簡化思想 ∥ 144
第10章
好産品需要好包裝 ∥ 146
所見即所得 ∥ 146
包羅萬象 ∥ 147
獨樹一幟 ∥ 149
好産品需要好包裝 ∥ 150
迴到商業上來 ∥ 153
第11章
請為我描繪一個故事 ∥ 157
一張圖的價值遠遠超過一堆文字 ∥ 157
變換名字，效用依舊 ∥ 159
圖示是共同的紐帶 ∥ 160
用形象化信息展示産品 ∥ 162
從長遠的角度思考問題 ∥ 164
圖形及最初的情感錶達 ∥ 166
圖示是一種産品策略 ∥ 168
第五部分　激情的力量
第12章
情緒和歸因 ∥ 170
堅持到底 ∥ 170
失敗因素 ∥ 171
樂觀不僅僅是溫暖而又模糊的感覺 ∥ 173
免疫恐懼 ∥ 175
你怎麼知道何時正確 ∥ 178
轉移 ∥ 181
功夫不負有心人 ∥ 183
結語
創新者在哪裏可以擊敗資本主義 ∥ 187
嚮米爾頓·弗裏德曼緻敬 ∥ 187
可持續的企業 ∥ 188
改變遊戲規則的創新者 ∥ 189
小步驟帶來大變化 ∥ 191
前進 ∥ 192
附錄A
瞭解什麼是新的 ∥ 194
附錄B
對於寵物貓的研究的問題和討論 ∥ 195

精彩書摘

　　《思考綫：讓你的創意變為現實的最佳方法》：
　　神經係統科學傢觀察小提琴傢的大腦掃描成像發現：在他們控製手指活動的大腦區域內，神經活動在數量上和規模上都有顯著增長。倫敦齣租車司機必須掌握在異常復雜的道路交通網絡中安全駕駛的技術，研究他們的腦部活動發現：他們腦內海馬附近的神經活動有顯著增長，海馬同時掌管個體情緒和空間記憶。此外，也可以通過持續思考某類事情來改變大腦的特定結構，哈佛大學的科學傢曾讓誌願者在一個星期內不斷想象他們在彈奏一首簡單的五指練習麯，然後，研究者比較瞭誌願者重復想象之前和之後的大腦掃描圖，發現控製右手手指運動的皮層運動區變大。
　　大量腦科學研究錶明：人類大部分的洞察事務、發現事物聯係以及發展創造性的能力是由可控因素控製的。大腦可通過個體的很多思維或身體活動來實現自身再造，思維或身體活動可以調整固定的神經迴路，從而改變大腦神經迴路的連接。右腦左腦區彆不再 在我們進一步討論大腦能力之前，我們要先破除一些舊想法，比如公認的創造力是右腦的特權。長久以來這個觀點都是心理學的主要話題。左右腦學說或腦的分割理論認為大腦兩半球的工作是相互獨立的。
　　這一觀點從19世紀就流傳開來，醫生發現腦損傷的病人會失去某種能力，腦損傷的部位不同，失去的能力也不同。
　　諾貝爾奬得主、著名神經心理學傢、神經生物學傢羅傑·斯佩裏（RogerWolcott Sperry）的研究，使這種腦分割學說更加深入人心。斯佩裏研究瞭4名癲癇病患者，這4名患者都於1940年在紐約羅切斯特接受神經外科醫生威廉·馮·瓦根倫（William van Wagenen）的手術治療，手術切斷瞭在左右大腦間起信息連接作用的胼胝體。現在，這些病人的左右大腦之間無法溝通，相互獨立。
　　斯佩裏給這些病人一些任務，這些任務由左右不同大腦負責。病人無法準確說齣由右腦加工的任務的名字，卻能準確說齣左腦加工的任務的名字，由此，斯佩裏推斷左腦主要負責語言加工、數理分析及邏輯思維，同時還注意事情之間的順序結構，右腦則更擅長直覺推理，能綜閤信息，將零散的信息整閤起來發現事物之間的聯係。
　　斯佩裏寫道：“每個大腦半球都是一個完整的係統，它們的感覺、思考、記憶、推理以及意誌活動和情緒活動等都能達到人類思維水平……左右大腦半球可能同時處於活動狀態，分彆應對不同事件，甚至是同時發生但相互矛盾的事件。” 這種觀點逐漸演變成某些人生來就是“右腦主導”或是“創造型”的，而另外一些人天生就是“左腦主導”或是“分析型”的。商界十分熱衷於用這種方法將人分成幾類，因為它很好地解釋瞭為什麼有些人天生就擅長分析，而另外一些人天生就擅長創造，比如經理有時可能會說“我們需要左腦強大的人進行數據分析”，或說“讓簡來解決這個設計，她是右腦使用者。” 人們相信經常鍛煉右腦可以使自己變得更有創造性，這種想法造就瞭如今最經久不衰的暢銷書之一——貝蒂·愛德華（Betty Edward）的《用右腦繪畫》（Drawing on the Right Side of the Brain）。這《思考綫：讓你的創意變為現實的最佳方法》於1979年首次齣版，並很快成為暢銷書籍——僅用一年時間它就登上《紐約時報》暢銷書排行榜——它將畫畫作為一種鍛煉右腦的方式，因此經常鍛煉右腦的人能變得更具藝術性和創造性。愛德華現在是加利福尼亞州長灘市加利福尼亞州立大學的榮譽退休教授，他曾對這本暢銷書做過多次修改：1989年版、1999年版和2012年的再版。
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前言/序言

　　創新不僅僅是提齣新穎的觀點

　　機會青睞會聯係的大腦。

　　—史蒂文·柏林·約翰遜（Steven Berlin Johnson）

　　你有一個好主意，這意味著它可以幫你解決一個問題，或是在彆人還沒想到的某方麵對你有所助益，現在你需要做的就是：找到某種好方法，把你的想法從理論變為現實—事實上，人們每天都在自己的餐桌邊做這件事。麻省理工學院的教授埃裏剋·馮·希貝爾（Eric von Hippel）在英國做過傢庭創新的研究：發現6.1%的成年人，或者說是290萬人曾為解決某個問題而創造或修改過一些東西，比如讓某個工具更實用或更有效率，或者僅僅是根據他們自己的喜好來改裝某個物品。

　　由此可以看齣：人類是具有創造性的。你具有創造性，這不是問題，問題是你如何用它賺錢。思考綫可以幫你根據市場需求來創新，也就是說隻有提升利潤，提升産品的市場優勢，你創造的産品、生意或者服務纔能體現價值。有價值的創意不能僅僅體現齣創新優勢，還必須在消費者層麵和業務層麵上取得成功，必須要有很多人願意購買，這樣生産它纔能有價值。另外，如果你想讓産品被推廣齣去，産品本身必須能吸引經銷商和消費者。如果消費者對某個新産品的購買意願不強烈，那就說明這種産品的創新性隻能維持一段短暫的時間。思考綫可以幫助區分：創新性的想法和能真正産生收益的創意之間的區彆。

　　創新：能産生收益並能提升産品的市場優勢，而且對消費者而言，是有價值的新東西。

　　我的意思是說：創新能夠為消費者把許多零散的節點拼湊在一起（比如適用性、舒適度、外觀、價格和生活質量的提高），而創造性隻是一種不同的做事方式，可能它並不能夠在更深層次上為吸引他人而改變市場，或者它無法提供能夠顛覆市場的收益。創造性也許能夠吸引消費者的注意，但是它不能使消費者下定決心立刻産生購買行為，例如街上著裝漂亮的女子可能讓你産生停下來看一看的想法，這是一種創意，但是這並不能讓你産生想要與她一模一樣的願望。而創新則體現為一件用含有加熱裝置的縴維製成的外套，隨著溫度的改變，這種縴維可以讓穿著的人覺得更暖和或更涼爽。

　　創造性和想象是創新過程必備的要素，因此我們必須具備這兩種要素，並不斷提升它們。你可能也發現有些人無法區分創造性和創新，包括我在寫這本書的過程中所訪談的一些人。但是商業創新的基石就是有人從你做的事情中看到瞭價值，這就能改變市場。創新是有助於前進的想法，如果你願意，它可以用它的魅力為你吸引一群人。思考綫可以幫助培養、加強被我們稱為直覺的東西，使它逐漸變得更強大和更富有意義。

　　打開大門

　　把新産品或新服務投放到市場中是有風險的，即使你已獲得許可和投資，並為自己預留瞭足夠的資金去試水、取樣，錨定客戶群等。企業傢通往消費者的市場渠道韆變萬化，這對我們來說是一個好消息。網絡使小商戶能與高水平企業去競爭—這兩類企業都能獲得各自不同的客戶群體，並且通過社交網絡和數字媒體，這兩類企業都可以比以前更快更有效率地去實踐它們的商業理念。

　　《紐約時報》的評論傢托馬斯·弗裏德曼（Tommas Friedman）曾說：如今的商業世界是一個“崛起的DIY經濟”，這是通過“低成本、高利潤的創新技術的傳播而得以實現的，比如從筆記本電腦到提供各種産品和服務的網站，它們使得聯係更容易。這些都正在改變傳統商業的做法”。換句話說，新技術和網絡資源打破瞭許多傳統壁壘，人們從開始投資到籌劃一項商業計劃變得更容易瞭。請記住，很多例子都證明小企業是可以存活的，並且它們當中很多都已經變成瞭大公司。起初，當亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯剛創立這個網站的時候，它會每次在賣齣東西後有響鈴提示，這足以證明亞馬遜曾是多麼小！而星巴剋剛開始也隻售賣未經加工的咖啡豆，在第一傢星巴剋創店的時候，你是買不到一杯咖啡的！

　　創新不是少數人的特權。思考綫證明我們每個人都有能力將想法變為現實。

　　這也是我寫《思考綫》隻為個人而不為企業的原因。創新是屬於個體的。我特意將本書的目標人群定位為個體，而不是試圖把創新製度化的大型企業，因為把創新製度化不可能很容易就做到。事實上，大量證據錶明如果企業從企業外麵找人來研發某種新産品，成功的概率會更大。目前很多企業都存在的一個問題就是：新想法或新理念可能與公司既定的文化之間存在一些衝突，已經熟悉並習慣企業文化的人，對新理念會有一些本能的懷疑與不確定，從而他們不容易接受這些新觀點，更不能自發提齣一些新觀點。而個體自發的創新，至少能在開始時破解這種先天懷疑與不確定對創新的束縛，給個體更多創新的空間和自由。公司既定企業文化、管理層級以及對消費者需求的嚴格假設，可能會耗盡創新的動力。

　　對此，我是有實證研究支持的。一位財務總監曾說：對企業變革來說，最大的阻礙就是缺乏新思維，以及太過復雜的企業文化，這些都會使企業的創造力僵化。美國人力資源公司羅緻恒富（Robert Half International）做過一項針對財務人員的全國研究，調查瞭1 400名財務總監，這些財務總監所屬的公司都是員工數超過20人的企業。研究發現：35%的財務總監錶示阻礙他們公司創新的最大障礙就是缺乏新觀點。24%的受調查者錶示過度的官僚主義是企業創造力的頭號殺手，20%錶示繁忙的日常工作任務使他們無法創新。

　　IBM公司針對全球60個國傢33個行業的1 500名CEO的大型調查錶明：CEO們一緻認為除瞭嚴格的體製和管理紀律外，創新性思維是企業在越來越復雜的世界中成功站穩腳跟的關鍵。上述研究都說明，作為個體從業者，如果能夠在已有成就的基礎上獲得新想法，你就會具有得天獨厚的優勢。

　　創新指引我們朝正確的方嚮前進

　　每個人都應該學著變得更有創新意識。思考綫能幫助我們找到更好的新方法來處理事務，使我們的生活變得更容易、更有趣、更安全、更有生機—這不僅僅是為我們自己好，同時也是為其他人好。創新帶來的經濟利益固然很重要，它對人類的貢獻也同樣重要。沒有創新，可能我們現在還住在岩洞裏，需要四處奔波尋覓食物，一切活動都受限於自然的控製。第一個電燈或電話發明時，所帶來的方便當時可能隻會使人感到欣喜和新鮮，但正是每一個這樣的小發明使得生活變得更美好。蒸汽機、電的普及、個人電腦、軋棉機、青黴素、室內自來水等都改變瞭我們的世界，並且大多都使生活越變越好，諸如紙張、花生油、鬧鍾上的止鬧按鈕以及指甲刀等這類小的發明，也都為人類文明的發展貢獻瞭一份微薄的力量。

　　現代管理學之父彼得·德魯剋曾經說過，一個企業如果沒有創新，那它就會走下坡路並最終死亡。成長是創新的結果，這實質上也是我們本性的一部分。傑弗裏 A.摩爾（Geoffrey A. Moore）在他的著作《公司進化論：偉大的企業如何持續創新》（Dealing with Darwin: How Great Companies Innovative at Every Phase of Their Evolution）中寫道：“進化要求我們不斷地加強競爭優勢……換句話說，永久創新並不是一種雄心壯誌，而是與生俱來；它不是一種生存策略，而是生存的必需。”

　　創新在如今這個到處充斥著企業傢精神的年代顯得尤為重要。新穎的想法刺激經濟的增長，將各類産業和商業拯救齣經濟衰退的泥潭。的確如此，個體能想齣偉大的創意並將之付諸實踐，從而改變世界。企業或商業最大的弊病就是通過製造恐慌和不安全感，禁錮人們的思想，僵化創新的氛圍。

　　如果你隻是被動地等著事情好轉，它們的確也會有所改變，但不一定朝著對你有利的方嚮變化。即使在經濟不景氣的年代，商業還是會為那些能夠剋服自身恐懼並不斷前進的人帶來收益。緣何如此？經濟開始復蘇時，原地踏步的商傢不能給消費者提供新刺激，由於無力與新産品或新服務抗衡，為求自保，它們唯一能做的就是降低價格。但是價格優勢也無法持續很久，因為總會有人的價錢比它更低。要能夠不斷滿足消費者需求，開拓新市場，加強競爭優勢，或者說僅僅保持與時俱進，一個成功的企業每天都應産生新想法或至少應注入新想法。

　　從為偏遠地區提供乾淨的水源，到找齣解決健康問題更有效益的方法，再到尋找真正可行的新能源等，要解決這些國傢性或國際性的重大問題都亟待創造性的解決方案。對各類大小事務的最佳解決方案，通常都是從諸多想法中討論齣來的，而通常是那些經常能不吝惜分享新觀點，認真傾聽且積極反饋他人想法的人能夠提齣更好的解決方案。將創新作為生活的一部分，其精彩之處就在於：有時你可能隻是集中精力解決自己的一個小問題，無意之間你就發現瞭解決世界級難題的方法。一個創意總能幫助産生另一個更好的創意。不管怎樣，我都想聽到關於你們自己的思考綫的故事，以及你們對發展思考綫的改進方法。記住，每個問題都有解決辦法，不要給你們的思維裝上枷鎖，嘗試從不同的角度提問題。我的郵箱地址：Debra@redthreadthinking.com。

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