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內容簡介

　　《北大管理課》從管理者在內素質的培養到外在的形象樹立，從管理者識人、用人、授權到激勵員工、協調團隊，從管理決策、戰略到應對危機、創新發展，詳盡細緻地講述瞭一位管理者如何從平凡到優秀、從優秀到卓越的蛻變。

目錄

第一篇 開放式戰略規劃，企業成功的通行證
第一章 如何選擇戰略規劃中的關鍵點
一、為什麼戰略規劃不再隻是高級經理的事
二、認知偏差很像野葛這種植物
三、盛宴上的乞丐
四、尋找急流和水壩
第二章 鞏固戰略技巧——要精心策劃，不要輪盤賭局
一、如何將高層戰略轉化為團隊行動
二、嚮短期思維宣戰
三、聰明的錯誤不會招緻懲罰
四、找人來扮演“魔鬼代言人”——繁榮於不確定時代的五個步驟
五、網絡服務——技術本身不是答案，隻是戰略思維的催化劑
第三章 打好企業增長戰略牌
一、銷售員不做水虎魚——你的銷售戰略是否具有戰略性
二、是創造性破壞還是集中力量發展核心業務——哪一條纔是正確的增長之路
三、企業如何實現頂綫和底綫增長
四、如何讓戰略落地
第四章 戰勝特殊睏難的戰略
一、經濟衰退期會比繁榮期齣現更多“洗牌現象”
二、不要像鴕鳥一樣把頭埋進沙子裏，逃避現實
三、外包是否能改善行業競爭態勢

第二篇 領導能力：一個不斷嚮前推進的實踐
第一章 領導們該做什麼不該做什麼
一、好的領導不會讓企業躺在桂冠上休息
二、作為獨行武士的領導雖然很英勇，卻無疑是一種自殺
三、在崇尚授權和輿論建設的年代，權威是否失去瞭原來的地位
四、就像教會和皇室各司其職一樣，領導的作用也各不相同
五、老將與新秀
六、為何要做一個講誠信的領導
第二章 對個人英雄主義領導的崇拜過時瞭
一、沒時間閑聊，員工希望從組織領導那裏得到更多、更多、更多
二、權力——在公司變革時期意味著“針尖對麥芒”
三、超凡魅力的CEO應該是什麼樣
四、值得信賴的領導：重新發覺創造恒久價值的秘密
五、領導能力其實是一種製度能力
六、親近後英雄主義偶像
第三章 新晉領導摸石頭過河走好第一步
一、述職——提升新領導的起點
二、記住公司是動態的——而領導公司所需的技能也是
三、快速進入角色
四、給新任領導的建議——搭建起自己的支持係統
五、新任CEO如何診斷企業
六、新經理：初為領導
七、新任CEO麵臨的七個意外
第四章 卓越領導的技能
一、用“受控的燃燒”來管理
二、如果你是房間裏最聰明的人，那麼你有麻煩瞭
三、權力更受關注嗎

第三篇 決策管理——控製好你的思維力
第一章 不正確的決策過程讓你的行動齣軌瞭嗎
一、決策者解決問題的奇思妙想
二、一個問題的“真正的指關節球”——決策分析提升項目規劃
三、涉及棘手的倫理問題時，如何做決策
四、避免權力過於集中——同時避免過於民主
五、快速決策
第二章 尋找能夠在利益群體之間取得雙贏的決策策略
一、創造一個正確決策概率大的“安全空間”
二、雙管齊下，降低決策失誤風險
三、不要和愷撒大帝一樣對警告視而不見
四、你可以通過“無偏見同事”的考驗嗎
五、緻命的漏洞——“請相信我——我理解這個地方的行事規則”
六、假設你正在運營一間急救室
第三章 剋服認知偏見，避免日常的決策陷阱
一、認知偏見——決策過程中的係統性錯誤
二、盡力避免可以預見的意外
三、絕不僅僅依賴先例，曆史不會精準重復自己
第四章 直覺管理——應該在多大程度上相信它
一、可靠的直覺火花來自於對某個領域的精通
二、毫不猶豫地決策，帶領公司衝破“死亡之榖”
三、做決策，慢即是快

第四篇 績效考核已死，績效管理長存
第一章 挖掘績效管理體係的最大價值
一、放下老闆架子，想著自己是個教練
二、采用多層次、個性化的考核體係
三、就像跳水或花樣滑冰的評委一樣，考核人的打分直接判定
員工業績的好壞
第二章 美好的期望——良好結果的關鍵所在
一、管理學上的皮革馬利翁效應
二、反饋能開啓持之以恒提高業務之鎖
第三章 高效的績效評估是工作錦囊中最有價值的道具
一、指導業績的儀錶盤閃起瞭紅色指示燈
二、不要讓你設定的目標如空氣般空洞
三、為高績效做預算
四、為創意加上價值——評估知識型員工的五個關鍵
第四章 細微改變把可憎的評估苦差變美事
一、360度評估：到瞭重煥青春的時候
二、打分遊戲，改進360度反饋評價法

第五篇 中層主管做教練，不做警察
第一章 中層經理職業特質解密
一、高效經理人為何高效
二、是什麼造就瞭領導者
第二章 中層經理：挑戰與機遇如影隨形
一、選拔中層管理者：外聘VS內部培養
二、決戰在中層
第三章 中層經理修正自己，穩步邁上進步的階梯
一、中層管理者欠缺執行力，我該如何拯救
二、中層管理四大要務
三、為中層經理喝彩

第六篇 奮力推倒禁錮創造力的圍牆
第一章 認清創新的誤區，尋找突破之路
一、創新不是天纔的靈光乍現
二、掃平錯誤認識，建設創新平颱
三、創新局限：通往成功的路障
四、你要粉碎的想法是——當然，創新的人要毫發無損
五、雙腦組閤的創新威力
六、創新的聖杯
七、停止創新內戰
第二章 實施令人驚奇的創新洞見
一、開放式創新，超越“非此地發明”的想法
二、突破型創新透鏡下看品牌創造：你的品牌優勢在哪裏
三、不斷重復的小實驗是創新的生命之血
四、風險是創新的代價嗎
五、“跳齣盒子”——不拘一格思考，左右開弓創新
六、創新者的DNA有何不同
七、微創新——Google+潛能何在
第三章 檢測一個創新想法的實際效用
一、你能確定十拿九穩嗎
二、如何下大注——創新的三種診斷法
三、怎樣使想法變為産品成功
四、“花生”的進化——你的産品開發流程是否有助於創新
五、快樂的突破型結局
六、你看到突破繼續開花的信號瞭嗎
七、模仿有理
第四章 讓創新破“繭”而齣
一、創造力不是“管”齣來的
二、創新項目要少而精
三、可持續發展為何是創新之源
四、如何藉力國傢創新
五、創新大挪移
六、讓創新成為每個人的工作
七、創新催化師
八、如何當好首席創新官

第七篇 瞭解時間管理，遠離時間陷阱
第一章 創造性管理時間的基本策略
一、像每天照鏡子似的頻繁對照，確信你把時間用在正確的地方
二、不要把時間資源短缺這個燙手的山芋傳給彆人
三、把“與自己的約會”安排在生物鍾的黃金時間
四、“計劃傢”和“組織傢”
五、時間管理的五條法則
第二章 在特定的情況下進行時間管理
一、治好你的“會議癥”
二、處理管理信息過載——消息控製N部麯
三、數據的迷霧
四、多任務真的好嗎
五、擺脫耗費時間的無底洞
六、孔雀站在企鵝的領地上——創造和勇氣的神話
第三章 管理能量，而非時間
一、陷入一種“嗜忙”的狀態
二、提高你的專注力
三、誰背上瞭猴子

第八篇 走進明星人纔的心，留住他們
第一章 將保留人纔作為核心戰略
一、愛他們還是失去他們——留住優秀員工
二、作為一個優秀的人力資源人員，應該如何麵對挑戰
三、留住員工——經理人該做什麼
四、如何留住核心員工——報酬：不是最重要的因素
五、員工樂意為你工作嗎
第二章 瞭解員工的需求——為員工也為公司
一、指導員工之道——使員工狂野，但不要使他們發瘋
二、把授權範圍看成橡皮筋
三、做一個有情商的領導者
四、清除阻礙女員工取得成功的無形障礙
五、管理勞動力短缺
六、提高員工忠誠度：用事業留人
七、走進明星人纔的內心
第三章 從員工那裏獲取你想要的最大的價值
一、為什麼要強調小小的建議
二、發揮優點還是彌補缺點——哪個更有效
三、當優秀的員工離開時，他們是否也把知識帶走瞭

第九篇 團隊管理新模式——贏在“我們”的力量
第一章 提高團隊效率，保障事業成功
一、對於具體任務而言，團隊是否是最佳的組織形式
二、你們是否嘗試過拼圖遊戲——創建有效團隊的三個基本要素
三、先培訓，後團隊
四、有效團隊必須瞭解如何運用與下國際象棋類似的情商
五、不要再讓孤獨的天纔在那裏苦苦尋找良策——團隊具備創新
能力的六個步驟
第二章 解決團隊衝突，抑製分歧帶來的惡性循環
一、站在他人角度看問題
二、讓團隊成員圍繞著白闆坐成半圓形
三、請坐下，不要再拍桌子，要冷靜——處理團隊衝突有技巧
四、解決團隊第二年滑坡問題
第三章 多樣化和虛擬團隊的溝通管理之路
一、激發團隊中各年齡段成員的積極性
二、虛擬團隊的高效管理藝術
三、先走後跑——虛擬團隊管理藝術的重要經驗
第四章 奬勵卓越團隊
一、前進，團隊，前進
二、奬勵項目團隊“非現金”並不意味著“非金錢”

第十篇 高品質服務，敲開客戶心底那扇門
第一章 服務決勝韆裏
一、零客戶流失：服務業的質量革命
二、決勝售後服務市場
三、你的服務創新給瞭客戶什麼體驗
第二章 精益服務不遜産品
一、從精益生産到精益服務
二、提高開發新服務的成功概率
三、提高“眼神競爭力”
第三章 服務創造驚人利潤
一、讓“服務－利潤鏈”高速運轉
二、捕捉産品和服務配套的價值
三、盈利並不難，做好服務營銷就能行

第十一篇 上好財務自修課，降低資金斷裂的風險
第一章 精打細算，效益跑齣來
一、算一算，你的公司能跑多快
二、收入來源錶：算清公司成長賬
三、破解集團財務信息化難題
第二章 降低成本“擠”齣盈餘
一、削減成本不裁員
二、時間驅動作業成本法
三、“盈”在存貨驅動成本法
第三章 嚴控現金流，保證你手中“活錢”不斷
一、知識型公司需要多少現金
二、CEO的現金流管理自修課
第四章 裝備財務隊伍，成就卓越績效
一、埃森哲的卓越績效財務研究
二、多極世界中財務部門的角色轉換
三、財務盡職調查中的風險控製

第十二篇 知識管理——最大限度地開啓企業成長的加油站
第一章 瞭解知識管理所以然
一、技術不是包治所有知識管理頑疾的良藥
二、通嚮知識管理成功之路上的四處障礙
三、能否提升知識型工作對知識型員工的影響力
四、智力資本是靠興趣引發的知識提升，而不是單純的信息填鴨
五、不要失去你的員工，他們是強大知識體係的載體
第二章 落實團隊知識管理建設刻不容緩
一、做好知識管理——四個實用步驟
二、知識管理係統
三、黏滯的知識：公司中的知識壁壘
四、競爭情報的力量無窮
五、你最大限度地發揮知識型員工的作用瞭嗎
第三章 充電——從老闆轉嚮“運動員/教練”型管理者
一、首席學習官的工作就是“剝洋蔥”
二、執行官的領導藝術不能在溫室裏培養
三、知識管理時代，有關領導能力開發的若乾問題

精彩書摘

　　《北大管理課》：
　　第一篇 開放式戰略規劃，
　　企業成功的通行證
　　第一章
　　如何選擇戰略規劃中的關鍵點
　　一、為什麼戰略規劃不再隻是高級經理的事
　　戰略規劃，就是製定組織的長期目標並將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式，對於企業的發展而言，良好的戰略規劃能夠幫助企業及時找到自己的市場定位和內部管理方式。一些大企業都會有意識的對大約50年內的事情做齣規劃。
　　這樣的規劃對於企業來說意義重大，所以一直以來，企業高管和相關管理學研究人士都認為，戰略規劃應該是高層例如高級經理的工作內容，但是隨著市場經濟和全球經濟多元化的發展，人們漸漸發現，事實並非如此。
　　尤其是進入網絡時代之後，互聯網資源為企業的發展帶來很好的契機和資源結構調整，以美國電子數據係統公司在互聯網時代之初為例，當年它的總收入是163億美元，這幾乎是前一年總收入額的兩倍，創造瞭公司業績的曆史紀錄。
　　對此成績，電子數據係統公司營銷副總裁、戰略規劃行動的負責人之一約翰·哈裏斯分析道：“我認為這很大程度上歸功於有明確的工作重心，而這正是戰略規劃所帶來的，我們正努力強化的理念就是——製訂戰略計劃是公司每一個人的責任。”
　　將製訂戰略計劃納入公司每個員工的日常工作中去，這一點聽起來似乎很新鮮。實際上，電子數據係統公司並不是唯一一傢在董事會之外實現戰略決策的企業，在北美和歐洲，越來越多的大中型企業都已經意識到：成功需要最準確的市場信息和依據這些信息迅速采取行動的能力。而直麵市場的員工對於這些信息擁有最直接也最敏銳、最直觀的觸覺，他們對於市場數據和客戶體驗的分析，往往直接揭曉容易被非一綫人員所忽視的細節，而這些，是每日麵對著數據報錶的高級經理們所達不到的。
　　除瞭從市場的角度來考慮之外，每一位員工如果能夠從戰略角度思考，如何讓自己的工作符閤企業目標，對於企業而言絕對是一種寶貴的財富。
　　全球谘詢公司摩立特公司董事長羅傑·馬丁認為，在目前的市場環境下，企業管理者們再也無法設想基層的員工是隻會執行上級下達的任務的機器人。而與以往的這些思路恰恰相反的是，每天，所有員工對如何完成自己的工作做齣的關鍵決定都可能給公司戰略帶來或好或壞的影響。這樣的企業氛圍，不僅給企業的發展帶來更好的契機，也從最大程度上激發瞭員工對於公司的歸屬感和凝聚力。
　　但是這樣的契機或者說是資源企業應該如何加以利用呢？
　　“在各行各業，以瞭解客戶需求為中心的趨勢正日益加強，”馬努斯戰略谘詢公司的香農·賴伊沃爾指齣，“如今，贏得客戶的真正秘訣在於能夠給人們他們正在尋找的東西。在管理層餐廳就餐的企業高管們可能會變得相當封閉。如果能吸納其他人加入（戰略規劃流程），就有更大的可能製定齣符閤市場狀況的戰略。”
　　在各行各業當中，直麵客戶的往往是基層員工，所有的調查數據都是從他們的體驗中提煉而齣，所以製定規劃，他們的感受和專業意見都是公司宏觀戰略的法寶。
　　“突破常規思維框架的唯一方法就是把企業想成是一傢‘選擇工廠’，”馬丁繼續說道，“每個人其實都是一個選擇實體。戰略製定者和戰略執行者之間沒法劃齣明確的界限。”
　　“選擇工廠”的實際意義，其實就是指在進行戰略規劃的時候，將每個員工納入這個“工廠體係”中來，這樣的“工廠體係”對於整個規劃而言，這正是以客戶為服務主體的導嚮所導緻的。
　　這一點在紐科鋼鐵公司、約翰·迪爾播種機廠以及天閤汽車集團遠程無鑰進入係統生産廠的例子中得到證明。這三傢企業都不約而同地成功實施瞭將一定比例的員工收入與企業業績掛鈎的方案。而且這三傢企業都將績效薪酬製度嚮前推進瞭一步——讓基層員工分享數量空前的企業信息，每個員工在企業內部都能享受到一定的主人公權益，其中包括企業為每位員工提供研讀損益錶的短期課程，就企業生産和勞務成本以及銷售、市場和分銷運營狀況發布及時、詳細和準確的報告，並且讓員工瞭解本企業與競爭對手的成本與銷售數字對比情況。在此基礎上，所有員工的工作效率都提高瞭一倍不止，並且讓員工參與到規劃中來，保證瞭公司信息和戰略方針的上通下達。
　　全員戰略規劃對於傳統管理學來講確實是一個新鮮事物，但是高效迅捷和極大的便利性為很多先行一步的企業帶來瞭豐厚的迴報。讓員工變成企業反戰的主導者，正是新興企業所需的模式。
　　將戰略規劃從高級經理的報錶中解放齣來吧，讓直麵市場的主導者們說話，這樣纔能把市場攥得更緊、更貼近。
　　二、認知偏差很像野葛這種植物
　　認識偏差，每當在做一個商業決定時，這種誤差似乎都很難避免。但是判斷失誤，很容易在整個商業流程中造成巨大的損失，而且對於職業經理人個人而言會是職業生涯中的一筆汙點。尤其是在商業收購案中，製訂收購方案時似乎尤其容易産生這些無意識的判斷失誤。這些認知偏差在不知不覺中暗暗作祟影響決策人當下的思維，可是很多人，隻有在事後反思某些災難性後果時它們纔變得一目瞭然。
　　1�痹諦虜�品開發當中的確認偏差問題
　　確認偏差為什麼會産生？歸根結底是由於管理者為自己的信念或自己想要獲得的結果尋找市場相關數據做佐證和支撐時，忽略瞭搜尋不符閤自己産品利益的證據而導緻的。美國戰略優勢公司總裁理查德·古丁說，這種認知偏差在新産品開發階段就開始起作用瞭，當一個新産品開始進入策劃階段，處於興頭上的企業很容易會忘記“考慮産品會不會以及為什麼不被市場接受”。
　　以美國亞利桑那儀器公司為例吧，該公司上市後不久，其董事會就開始迫切要求推齣一套新的係列産品來進一步打開市場銷路。他們研製齣一套全新的比任何現有技術都精確一百倍的地下汽油測漏方法。當時，他們得知美國環境保護署正通過國會立法強製對所有汽油儲罐進行持續不斷的檢查，所以亞利桑那儀器公司當時的思路是，就在市場對這項卓越技術産生巨大需求的時候推齣它。
　　可是，這項産品在麵世後，遭到巨大的打擊，因為該項産品隻賣齣瞭一颱。對於在興頭上的公司而言，這實在是意想不到的挫摺。實際上，這個挫摺真的意想不到嗎？公司的首席執行官後來承認，亞利桑那儀器公司在策劃該項産品時從來沒有站在目標客戶——比如大型的石油公司如在北美市場擁有眾多連鎖店的德士古或康菲的立場來看待這項技術，沒有從他們的角度問過：“我們對於檢測齣地下汽油儲罐泄漏的需求有多強烈？”倘若他們真的從這個角度進行過調查，他們會發現迴答是——他們根本不是非常迫切地想知道儲油罐是否泄漏，他們認為隻要不違反組織條例而招來麻煩就行瞭。
　　從亞利桑那儀器公司的角度來說，這個産品無疑是巨大的失敗，從經濟收益角度或者從打開新的市場而言，都是一場滑鐵盧。其實這個失敗案例，並不罕見。歸根結底，産生這樣的認識偏差就在於，産品策劃時，公司有意或無意中屏蔽瞭反麵的聲音，而這些反麵的聲音恰恰是該項産品失敗的原因。
　　所以，這個事例提醒我們，在做任何策劃時，都應該最大程度地考慮到負麵性，以及該負麵影響帶來的危機是否能承擔。這樣纔能確保認識偏差的乾預降低到最小。
　　2�閉鉸粵�盟與可得性經驗法則導緻的認識偏差
　　在進行一項全新的策劃或者産品設計的時候，在負責人的設想中最容易得到的信息往往就被認為是最恰當的信息，這也是可得性經驗法的實例之一。源於這種經驗法則的偏差，常常會在企業考慮戰略聯盟挑選生意搭檔的時候發生意想不到的意外。
　　著名的職場經理人奎因·斯皮策是凱普納－特裏戈管理谘詢公司的董事長兼首席執行官。他對上述問題解釋道：“沒有人肯定戰略聯盟是什麼——從一項普通的列有約束條款的閤作開放市場協議一直到員工共享行為，都屬於戰略聯盟的範疇。結果常常導緻一種‘集聚現象’，如果一種聯盟獲得瞭成功，那麼管理者就會說，‘讓我們再開展20次和這次一模一樣的聯盟吧。’”斯皮策繼續說，“錯就錯在推斷最近一次聯盟的結構模式應該能夠指導以後的所有戰略聯盟——即使相關的企業需求已經發生瞭很大變化。”
　　3�逼笠擋⒐河敕搶硇猿信瞪�級帶來的認識偏差
　　在幾年以前，美國管理協會針對商業市場常年齣現的企業並購問題展開瞭一項市場調研。被訪者說，在企業並購案例中最讓人驚訝的是，閤並兩傢公司財務係統的過程所用的時間比預料中長得多。大部分人都認為企業並購隻需6個月就能完成，但很多都延長至兩年半。造成這樣認知偏差的原因是什麼呢？一次兼並或收購需要做的全麵盡職調查，造成許多企業不願做齣不應繼續某筆交易的結論，所以在一開始，他們就對待並購案興緻勃勃，産生“成交熱”，在此勢頭下，很可能做齣不怎麼明智的決定，而且在此氛圍下企業會陷入一種拍賣叫牌似的氣氛之中，結果為一次收購付齣瞭過高的代價。
　　三、盛宴上的乞丐
　　情景規劃是戰略專傢在製定戰略（尤其企業規劃和項目策劃時）的利器，它能夠為我們在局勢不明朗的情況下指引航嚮。情景規劃如果正確應用，會對企業的發展和項目的進行産生很多的良性影響，但是它

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