剛柔相濟的藝術（中國式管理精華版） epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

內容簡介

　　激勵的目的，不在改變員工的個性，而在促使員工自我調適，使其讓個人目標和企業目標保持一緻，做齣閤理的行為。
　　管理者不激勵不行，激勵得不閤理也不行，這復雜的局麵導緻激勵活像一把雙刃劍。《剛柔相濟的藝術》就從“激勵不一定好，不激勵也不好”的兩難說起，提醒管理者時刻保持激勵應有的態度，多麵兼顧，以求閤理激勵。

作者簡介

　　曾仕強教授，中國式管理之父，當今中國極具影響力的管理大師與培訓大師。颱灣交通大學教授，颱灣師範大學教授。英國萊斯特大學管理哲學博士，美國杜魯門州立大學行政管理碩士。研究中國管理哲學三十年，首倡中國式管理，名動政商學界，享譽海內外。曾仕強教授深諳中國傳統文化與西方管理學術，學問淵深，世情洞達。他是央視《百傢講壇》受歡迎的主講專傢之一，《對話》欄目特邀嘉賓，以其深厚的中國文化功底和中西貫通的淵博學識在中國管理培訓界獨領風騷二十年，且有愈來愈熱之勢，被著名學者錢文忠尊為“我們這個時代的天人之師”。

目錄

第一章 激勵的兩難
到底是激勵還是不激勵
激勵並非易事
站在不激勵的立場來激勵
第二章 激勵的兩大因素
認清激勵的兩大因素
維持因素主要在保健
維持因素與激勵因素要互補
第三章 本事是激勵之“剛”
本事乘以激勵等於良好績效
有本事未激勵不能人盡其纔
反求諸己就是使自己有本事
第四章 安人是激勵之“柔”
安人是激勵的維持因素
四種常見的員工形態
適當調派工作或勸導另謀高就
第五章 安人之外的激勵因素
安人之外需要增強物
閤理有利的人事政策
事前事後圓滿的溝通
第六章 不變是激勵的經
不任意開例，不造成運動
不大張旗鼓，不偷偷摸摸
不偏離目標，不忽略溝通
第七章 萬變是激勵的權
依需要和層級而變
順時間因場閤而變
看反應視情勢而變
第八章 剛柔相濟的激勵藝術
明暗公私要分開
順逆剛柔要閤適
動靜大小要並用

精彩書摘

　　到底是激勵還是不激勵
　　激勵是大傢公認的驅策力，也是眾人憤憤不平的主要來源。為什麼士氣低落？因為缺乏激勵。又為什麼氣憤？由於激勵得不公平。不激勵，大傢懶得動，就算動起來，也不會盡心盡力。有瞭激勵措施，大傢明爭暗鬥，真的假的效果都有，分不清楚，自然不公平。激勵不好，不激勵也不好。兩難必須兼顧，纔能做到閤理的激勵。“兩難、兼顧、閤理”六字真訣，在為人、處事、管理上可以
　　通用。
　　員工不想好好錶現的原因，主要在於缺乏適當的激勵。對管理者而言，激勵即使不是一句口頭禪，也往往由於誤解激勵而采用瞭無效的方式（見圖1-1）。
　　圖1-1不激勵就不好好錶現
　　管理者不瞭解激勵的真義，不能夠深入探討激勵的本質，隻是嘴巴上說說，卻缺乏真正有效的措施。這種空口說白話的激勵，實際上不能激勵員工好好地錶現。
　　有些人認為刺激、鼓舞或開一些空頭支票來描述未來的願景，便等於激勵；有些人以為誠懇或坦誠就是激勵，於是把這些與激勵有關的東西當作激勵本身來看待，當然收不到激勵的效果；更有些人用施加壓力來激勵，短暫地提高績效，便自以為得計，時間一久，也就失去效用。當然，也有些人知而不行，認為不激勵又如何？不料缺乏激勵，員工便不好好錶現，以緻績效不佳。
　　員工錶現得好不好，相關的因素有很多，包括員工本人的價值觀和人生觀，這些都可能對其産生很大的影響。但是，一般來說，管理者的態度占有最大的比重。換句話說，員工是否錶現良好，管理者應該負起重大的責任，而不是把責任統統推給員工，指責員工，甚至以為動用各種威脅、恐嚇、施壓等措施，便能夠解決問題。管理者即使十分忙碌，也應該花一些時間來研究有關激勵的種種論述，以期對激勵有所認知，然後知行閤一，閤理地錶現齣來。唯有管理者先有良好的錶現，纔能夠感應員工也好好地錶現。其中，管理者對激勵的正確認知以及閤理運用，更直接影響到員工的行為錶現。
　　績效不佳的理由有很多，包括組織、製度以及管理等方麵的諸多問題。然而，大傢很容易一下子便把責任推給“溝通不良”或“士氣不振”。一說到“士氣不振”又聯想到“缺乏激勵”，所以，“缺乏激勵”成為眾人指責的對象之一，至少是大傢最容易尋找的一種藉口。
　　“不激勵不行”似乎是一種趨勢，因為大傢公認激勵是一種有效的驅策力，可以激發員工努力工作，盡量好好地錶現。管理者不激勵，員工懶洋洋，管理者自己也不好受。因此，缺乏激勵，成為管理者的常見罪狀之一。
　　缺乏激勵可能産生的不良現象，例如，士氣低落；員工流動率過大；彼此之間漠不關心，沒有人情味；大傢厭煩工作，生産力降低；不用心、不專心，到處製造浪費；一動不如一靜，抵製革新；等等。種種因素加在一起，就造成績效不佳的可怕結果（見圖1-2）。
　　圖1-2不激勵的後果
　　管理者把績效不佳的原因，歸咎於員工的工作錶現不夠良好；而員工則反過來責怪管理者不懂得激勵，也缺乏激勵的措施。這種彼此怨責的現象，幾乎到處可以看到，成為十分普遍的組織病態，也是士氣普遍低落的主要原因。
　　士氣非常重要，大傢都希望提高士氣。然而，實際情況卻是令人傷心的士氣不振，連帶著産生績效欠佳的惡果，更是大傢所不願意承受的心理負擔。要提高績效，必須提高士氣，而希望士氣高昂，又非適當加以激勵不可。所以，管理者應該心裏有數，不激勵不行！
　　激勵並非易事
　　既然不激勵不行，那麼實施激勵就是瞭。不過，事實上並沒有那麼簡單。因為實施激勵，難免有一些規定，然後配閤奬懲，以增強效果。中國人相當機靈，馬上動腦筋，全力做到符閤規定，這時真的、假的、半真半假的、亦真亦假的，都派上用場，弄得考核的人頭昏腦漲，很不容易分辨真假，以緻每次公布結果，大傢都覺得不公平。這樣一來，大傢憤憤不平，把激勵的效果抵消瞭，有時還會引發一些反效果（見圖1-3）。
　　有瞭激勵，大傢忍不住要明爭暗鬥。“爭第一、不落伍”原本是中國人從小培養的誌氣。如今有奬有懲，大傢更是“輸人不輸陣”，奮力嚮前。激勵的氣氛愈濃厚，明爭暗鬥的較勁愈激烈。大傢愈重視結果，不公平的感覺就愈明顯。幾乎所有激勵措施，最後都淹沒在不平的浪潮下，變得有氣無力，漸至效果不彰。
　　圖1-3實施激勵引起不平之鳴
　　中國人的習性，有很多地方像水：得到好處的時候，好像水流在平地一般，默默無聲，根本不會說齣來；一旦受委屈，受到不平的待遇，馬上像水流在斜坡上一樣，不平則鳴，發齣很大的聲音。
　　得到好處的人，並不感謝，因為他是依規定獲得的閤理報酬，隻按照規定得到應得的，並沒有什麼特彆的待遇，為什麼要心存感謝？那些沒有得到好處的人，則深感不平，因而發齣不平之鳴，嚴重地打擊瞭士氣，破壞瞭團隊的和諧。
　　管理者不可以不顧慮激勵所産生的效應，因為管理者自己心裏怎麼想是一迴事，而員工覺得怎樣則是另外一迴事，並且是管理者無法控製的。
　　激勵的用意，原本在改善工作的氣氛，使員工互相瞭解，保持穩定的工作步伐，彼此協調，在閤作中創造良好的績效。然而，不平則鳴，可能導緻員工互相猜忌，甚至怨聲載道，反而得不償失。激勵的用意雖好，産生反效果卻不好。隻要不能夠達到預期的激勵目標，不管用意有多好，也不能算是良好的激勵。
　　任何激勵措施，都不可能不分等級一律給予同樣的奬賞，因為統統有奬固然皆大歡喜，但也偏離瞭激勵的實質。一旦分等級給予不同的奬賞，馬上會引起大傢不平的感覺，於是造謠生事，弄得人心不快，情緒不穩定，産生很大的反效果。
　　得到奬賞的人，畢竟是少數，他們認為奬賞是自己努力得到的報酬，心裏不感激；得不到奬賞的人，可能居多數，他們認為遭受不公平的待遇，心裏不服氣。這些反應，往往抵消瞭激勵的功能，不可不慎（見圖1-4）。
　　圖1-4不平則鳴會引起反效果
　　員工所産生的感覺，固然要員工自作自受，因為抱怨根本不能解決問題。然而員工的不平，對管理者的心理同樣造成某種程度的傷害，使管理者心生不快，情緒上受到影響。
　　所以說，激勵的效果，管理者和員工雙方都必須共同承受。效果良好皆大歡喜，管理者固然不緻浪費激勵成本，造成“賠瞭夫人又摺兵”的傷痛；員工也將士氣振奮，再造佳績。效果若是不好，那就兩敗俱傷，管理者氣憤不堪，員工也憤憤不平，此傷害實在遠大於所花費的成本。
　　站在不激勵的立場來激勵
　　激勵不好，不激勵也不好，這是兩難（見圖1-5）。
　　圖1-5激勵的兩難
　　人性既不像“X理論”所描述的“天生懶惰，討厭工作”，也不像“Y理論”所寄望的“經過適當激勵，人人均能自我領導，並且具有創造性”。
　　人性可塑，但是也有其限製。不激勵不足以調適員工的行為，而激勵也無法完全改變員工的行為。特彆是不平的心理，更是激勵的一大阻礙。
　　最好的辦法，便是根本改變公平的觀念。管理者坦誠說明“我隻能夠公正，卻很難保證公平”，因為管理者自己強調“難保公平”，員工就會用“不公平”來批評他。得到奬賞不感激，未得奬賞不服氣，完全是管理者認為自己完全公平所招緻的惡果。公正未必公平，是解開兩難睏境的鑰匙。
　　一般人的錯誤，說起來十分可笑，竟然是把公平視為常態，認為激勵應該公平，甚至於要求激勵必須公平，以緻自食其果，引發不公平的感覺。
　　實際上，不公平纔是常態，公平反而是一種特殊的心態。一種激勵措施，居然被大傢視為公平，不是這個組織太專製瞭，大傢敢怒不敢言，不敢明白地錶現齣來；便是這種措施太寬鬆瞭，大傢毫不費力就能夠獲得激勵，而且所得甚豐，遠遠超過大傢的預期，一時間覺得十分公平，當然沒有什麼怨言。這兩種情況，其實都不閤乎激勵的原則。
　　激勵和溝通、領導一樣，都會産生兩難。不做不行，做也不行。把公平的觀念擺在一邊，用閤理的不公平來取代，應該是可行而且有效的方式。
　　激勵從兩難開始，纔能夠兼顧激勵與不激勵。換句話說，應該激勵的人，纔給予激勵；不應該激勵的人，不必給予激勵。同樣地，應該激勵的時候，纔能實施激勵；不應該激勵的時候，實在不能激勵。
　　激勵不可過分，以免“慣壞”瞭員工，無以為繼；或者“鼓脹”瞭員工，造成長期疲憊。激勵應該閤理，目的在有效調適員工的行為。
　　一般來說，激勵是為瞭改變員工的行為。我們對於人的行為能否改變，實在存疑，因為一個人幼年時期所養成的行為，常常會伴隨其一生，到老都難改變。激勵大概隻能調適人的行為，使其符閤預期的目標。調適和改變的差異在於多少不同，就是不存心完全改變他，僅希望其稍做調整。調整並不是改變，也不是不改變，而是改變到好像沒有改變一樣。
　　怎樣兼顧激勵與不激勵呢？說起來相當簡易，那就是“站在不激勵的立場來激勵，以求得閤理的激勵”。
　　站在激勵的立場，相當於凡事都要激勵，很容易掉入討好員工的陷阱。員工是不能夠討好的，把員工寵壞瞭、慣壞瞭，時時等待激勵、事事期待激勵，把價值觀扭麯瞭，等於害瞭員工。
　　站在不激勵的立場，便完全放棄激勵，這是二分法的思維，對管理者極為不利。
　　不激勵包含激勵在內，錶示“不可不激勵，不可亂激勵”的意思，比較容易找齣激勵與不激勵之間的平衡點，采取閤理的激勵措施，因而産生良好的激勵效果，其要點如圖1-6所示。
　　圖1-6兼顧纔能突破兩難
　　認清激勵的兩大因素
　　人類具有兩種不同的需要，彼此獨立，而且影響行為的方式也不相同。第一種需要，希望得到良好的工作環境，主要功能在防止産生不滿意工作的情緒。我們對工作不滿意，往往導因於對工作環境不滿。心理學傢赫茲伯格（FrederickHerzberg）把它叫作“保健因素”（hygienefactors），又名“維持因素”（maintenancefactors）。第二種需要，盼望得到激勵，主要功能在經由適當激勵做齣良好的錶現。赫茲伯格把它稱為“激勵因素”（motivator）。工作環境隻能防止不滿，隻有工作本身的成就，纔是真正有效的激勵。
　　赫茲伯格指齣：使員工覺得滿足的因素和覺得不滿足的因素並不相同。前者大多屬於內在的，如成就、被賞識、工作本身、責任、升遷或成長；後者大抵為外在的，如企業政策及行政、監督或管理、待遇、人際關係、工作環境以及安全感等（見圖2-1）。
　　圖2-1激勵的兩大因素
　　當員工覺得工作滿足時，他所列舉的因素，多為內在的，即赫氏所說的激勵因素；當員工覺得工作不滿足時，他所列舉的因素，則多為外在的，即維持因素。赫氏認為：我們把造成不滿足的因素去除時，員工未必就會覺得滿足；相反地，我們提供滿足的因素，員工也未必會覺得滿足。同時，外在的保健或維持因素，隻能消除員工的不滿與怠工，不能激勵員工發揮潛力或提高工作績效。
　　著名管理學者張金鑒先生指齣：赫茲伯格這種雙因素理論雖然具有相當的價值，但仍有一些地方值得商榷。
　　第一，事實上，維持因素也具有激勵作用，並非完全消極的防弊。
　　第二，研究時所調查訪問的對象，隻限於工程師及會計師，而且人數也不過幾百人，在抽樣方麵的代錶性和廣泛性都顯不足。何況這些受訪的工程師、會計師的地位、智力水平、收入都已較高，低層級的需要多已滿足，所以維持因素不具激勵作用的結論，不一定適用於一般人。
　　第三，雙因素理論可以說是對事實的一種解釋，不能算是發明或創造。人對自己的工作會感到滿足、光榮和驕傲，對管理當局的政策和行政會感到不滿，其實是顯而易見的現象。
　　從馬斯洛的需求層次理論來看，人類有五種主要的需求，由低至高依次為生理的需求、安全的需求、所屬與相愛的需求、尊重的需求，以及自我實現的需求。生理、安全、所屬與相愛以及基本的尊重，都屬於維持因素，如果獲得滿足，對員工而言，並不能引起滿足的感覺，一般來說，隻是沒有不滿足的感覺而已。
　　因為沒有滿足的感覺，所以不能産生激勵作用。但是，一旦不滿足，就會明顯地感覺齣來。這種不滿足的感覺，可能導緻不滿，甚至引起怠工，不自覺地降低工作意願，因而降低生産力或工作績效（見圖2-2）。
　　圖2-2不滿足的反麵是沒有不滿足
　　生理的需求，如食、衣、住、行等，主要在維持生命。安全的需求，産生於生命得以維持，也就是生理需求滿足之後，主要求不受外來侵害，並免於意外災難。獲得安全保障之後，又興起社會的需求，進而希望得到他人的接受、承認、友誼和社交。社會需求滿足後，自然要求他人的尊重與敬仰，形成尊重的需求，錶現在力爭上遊、齣人頭地，以期獲得名利和權位，來提升自己的地位和聲譽。這些比較偏重維持因素的需求滿足後，便再高一層，形成自我成就的需求，經由工作所獲得的成就，以實現自我，造就立功、立德、立言等不朽的貢獻。馬斯洛的需求層次理論，固然未經實證，似乎也難以實證，卻獲得很多人的認同，可見有獨到的見地。
　　維持因素主要在保健
　　外在的維持因素有很多，具體的內容如圖2-3所示。
　　第一，生理的需求方麵：待遇、奬金必須閤理，使員工覺得沒有受虧待；工作環境要閤適，無論采光、通風、交通以及有關布置，都應該注意調整；工作時間要正常，中間有閤理的休息；相關的福利設施要齊全，包括身體的保健、休閑與娛樂。
　　第二，安全的需求方麵：職位有保障，意外有保險，退休金也要有著落。
　　第三，所屬與相愛的需求方麵：與同人相處愉快，覺得人際關係良好；閤用的教育訓練；和諧的組織認同。
　　第四，尊重的需求方麵：獲得基本的互相尊重，相信隻要我尊重同人，同人也一定會尊重我。
　　圖2-3維持因素主要功能在保健
　　以上所列舉的項目，如果閤在一起，相當於我們常說的“安人”。人得其安，錶示維持因素十分齊全。
　　員工當中有一些“求職業者”（employmentseekers），以養傢糊口為目標，比較重視安定的工作和安全的保障；然而有一些“求工作者”（jobseekers）卻並非如此，他們的需求不在求得某項職務，而在確定某種任務，他們期望組織能夠認定他們的重要性，甚至不可替代性。管理者最好理清這兩種不同的心態，因應不同的需求，做齣不一樣的反應。
　　同樣的維持因素，在這兩種不同心態的員工心目中，具有不一樣的需求。管理者把握求職業者比較重視前兩種因素，而求工作者往往更為重視後兩種因素的原則，分彆做齣閤理的調整，應該能夠更為安人。
　　內在的激勵因素，如果得到滿足，會激勵員工發揮潛力或提高工作績效。從馬斯洛的需求層次理論來看，個人榮辱受尊重的需求，以及自我實現的需求，就屬於激勵因素。員工在生理、安全、所屬與相愛、基本尊重等需求沒有不滿足的感覺之後，如果其地位或名譽被認定或被尊敬，便能夠追求更高層級的自我實現，因而希望充分發揮自己的潛力，做齣一些令自己覺得有意義、有價值的事情，亦即産生激勵的作用。若是生理、安全、所屬與相愛、基本尊重等需求仍然有不滿足的感覺，那麼激勵的作用就可能産生不齣來。
　　滿足的反麵是沒有滿足，員工不能受人尊重，覺得他人不重視自己的榮辱，就不會追求自我理想的實現，不能夠自動自發地發揮自己的潛力。他會覺得沒有滿足，因此産生不齣激勵的功效（見圖2-4）。
　　張金鑒先生指齣：馬氏的需要層級，並非固定的硬性結構。各層級之間，並沒有明顯的界限，彼此常互相重疊。當某一需求的強度逐漸降低，另一需求的強度便因而升高。馬氏所列的順序，實際上也不是人人如此。有些人始終維持在低層級的生理與安全需求，便心滿意足；有些人則是自尊心、成就感遠大於生活與安全，終於成為殺身成仁、捨身取義的仁人誌士。不同的人，所錶現的行為可能相同，但所要滿足的需求則不一定相同。管理者最好詳加分辨，以資因應。能夠把一般需求和個彆需求做一番瞭解和分析，並據以設立具有吸引力的目標，應該是閤乎目標管理的有效激勵。
　　圖2-4滿足的反麵是沒有滿足
　　維持因素與激勵因素要互補
　　內在的激勵因素主要包括的內容如圖2-5所示。
　　圖2-5激勵因素要重個彆差異
　　第一，員工在組織內的地位應該受到尊重，而在組織外所獲得的榮譽，也應該給予肯定，以提高其榮譽感。
　　第二，衡量員工的名分，給予閤理的報酬。即在待遇之外，適當予以錶彰或奬賞。
　　第三，工作具有挑戰性，讓員工得以發揮自己的長處，有為所應為的滿足感。
　　第四，員工能夠安心地自動參與，不必擔心參與之後，會受到冷落或排斥，而是有充分信心，認為自動參與可能受到大傢的歡迎。
　　第五，組織氣氛融洽，充滿積極而愉快的精神，讓員工覺得前途十分光明，因而樂於追求自我理想的實現。
　　以上所列舉的事項，都和工作本身有關，能夠促使員工獲得某種程度的滿足，産生若乾激勵作用。
　　員工的命運，大部分決定於他所擔負的工作。而工作錶現的好壞，則常決定於組織對他的反應。因此，自己究竟在組織中占有什麼樣的地位、是不是受到大傢的肯定等，通常成為員工最為殷切期望的焦點。員工若非過分愚昧無知，必然對自身在組織中的角色有相當的瞭解。員工和組織的關係既然如此密切，大傢對組織的事務當然樂於參與，但是，大傢也關心參與的結果會不會造成個人的不安？因此，各級管理者都應該塑造一種令人安心參與的氣氛，使大傢充滿信心，在組織中與同人進行交心、綁心、連心的相關活動。
　　外在的維持因素，有如噴灑農藥，隻能防止病蟲害的侵襲，使農作物獲得保健，並不能促使農作物成長。寄望於維持因素，不可能産生激勵作用。但是，沒有這些維持因素，也將喪失保健的功能，難免産生弊害，引起員工的不滿。
　　內在的激勵因素，好比施肥，如果選用閤適的肥料，的確可以幫助農作物獲得成長。施肥不能防止病蟲害的侵襲，卻能夠促使農作物成長，也就是獲得激勵的成果。
　　這兩種因素看似彼此獨立而互不乾擾，其實不然。外在的因素過強，有時會影響到內在因素的力量。例如，甲原本十分喜歡做某事，當他做好以後，受到外在的奬勵，甲反而懷疑自己做某事乃是為瞭獲得奬賞，不太像自己喜歡做的。下一次如果沒有外在的奬勵，而自己仍然樂意去做某事，他會覺得自己原來還是十分喜歡。這種內在的激勵，帶給他更多的喜悅。可見，維持與激勵因素是此消彼長、互相影響的（見圖2-6）。
　　激勵的主要目的，應該是促使員工自動自發，十分喜悅地把工作做好。若是激勵的結果，反而使得員工原本喜歡做事的主動心態，轉變為期待激勵，然後纔去做事的被動態度，豈非適得其反，有害而無利？
　　由

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