再也沒有談不成的事 epub pdf mobi txt 電子書下載 2024

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李敬閤著

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發表於2024-12-23

商品介绍

齣版社：北方婦女兒童齣版社

ISBN：9787538589764

版次：1

商品編碼：11644558

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2015-03-01

用紙：輕型紙

頁數：232

正文語種：中文

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書籍描述

編輯推薦

　　1.哈佛法學院教你如何開口，解決身邊的大小事。
　　2.哈佛法學院教給大律師、大法官、大政治傢的談判方法被用在以下場閤：
　　◎白宮內閣改組時，1600多位重要的政治任命人選必學哈佛法學院談判術。
　　◎巴基斯坦、以色列人用哈佛法學院談判術，解決外部及內部衝突。
　　◎國際太空站科學傢都要學習哈佛法學院談判術，上麵空間小，易生衝突。
　　◎北海鑽油設備操作者、阿拉斯加北坡因紐特族人、沙特阿拉伯國傢石油公司領袖、波士頓地區性侵害危機中心谘詢專傢、聯閤國艾滋病防治總部專員都曾接受哈佛法學院談判術的訓練。
　　3.你是否曾經：處理績效不良的員工、嚮愛慕的人錶白、為瞭錢與子女教育的方式和配偶爭執、麵對刁鑽顧客、員工要求加薪、告訴鄰居他們太吵瞭、沒有發票卻想退貨；
　　本書就是要幫你解決這些問題。
　　◆如何解讀對方有說齣來、沒說齣來的話。
　　◆如何提齣重要的議題，又不會導緻對方的防衛心態。
　　◆如何管理你自己和對方的強烈情緒。
　　◆如何邀請對方放下情緒，朝著解決問題的方嚮前進。

內容簡介

　　◆麵對超強的大客戶，如何談，纔能妥妥地拿下訂單？
　　◆職場中，同事之間的糾紛牽扯到你，你該如何開口談？
　　◆假如你是經理，如何開口談，以便順利辭退績效不良的員工？
　　◆在傢庭中，為瞭瑣事和親人爭執不下，怎樣談，纔能不傷心？
　　◆在商場買迴來的商品，想退貨，卻沒有發票，如何談，纔能辦成事？
　　生活無大小事，是事就要談，以解決事為目的，能坐下來談的，就沒有談不成的。
　　《再也沒有談不成的事》就是要幫你解決日常生活的大小事：幫你識彆談話中，對方想說又沒說齣來的話；幫你理清思路，巧妙說齣你想說的話；幫你找齣客戶簽單的規律，迅速快捷簽單；幫你調整情緒，掌控談話局麵等。

作者簡介

　　李敬閤，高級談判專傢、企業演講與口纔高級培訓師；參與高端商務會談課程顧問，專職為北歐、中、韓國高官和企業高管提供重要場閤錶達指導工作。

精彩書評

　　★做一個好聽眾，鼓勵彆人說說他們自己。
　　——美國人際關係學傢戴爾·卡耐基

　　★在交談中，判斷比雄辯更重要。
　　——西班牙思想傢格拉西安

　　★一個人必須知道該說什麼，一個人必須知道什麼時候說，一個人必須知道對誰說，一個人必須知道怎麼說。
　　——現代管理之父德魯剋

　　★談話的藝術是聽和被聽的藝術。
　　——英國文藝評論傢赫茲裏特

　　★不願說理是固執；不會說理是傻瓜；不敢說理是奴隸。
　　——蘇格蘭詩人德拉濛德

contents
序章　當你和另一個人討論一件事情的時候，
談判就已經悄然發生瞭
第一章　談判、談判，談的到底是什麼
你想要得到什麼：理想目標、實際需求目標、
可接受目標、底綫目標　/ 002
搞清楚4個問題就沒有談不成的事　/ 005
談判中的主動權　/ 008
談靠技巧，贏靠準備　/ 012

第二章　彆爭對錯，先瞭解彼此的故事
如果說談判有秘訣的話，那就是站在對方立場上
認識和思考問題　/ 018
對事不對人：不把對方的否定意見當成抵觸　/ 021
不要假設對方是故意的　/ 025
事先做好閤理的假設　/ 028

第三章　談判高手眼中隻有利益沒有立場
談判中最大的危機，就是我們過於重視彼此的立場　/ 032
立場對立也可以找到共同利益　/ 038
提齣創意性方案，收獲你的利益　/ 041

第四章　何時談？何時放下:控製好談判的時間
在談判中，你要做時間的控製者，而不是被時間控製　/ 048
掌控談判的節奏　/ 051
在“最後期限”上動腦筋　/ 054
拖延戰術　/ 058

第五章　懂得讓步的人是聰明的,
這是把決定談判走嚮的主動權握在自己手上
你永遠無法保證你的妥協示好能夠收到效果　/ 064
你可以讓步，但是你必須讓對方知道，
你的妥協是要對方付齣代價的　/ 067
經典的讓步策略　/ 071
必要時，使用“破釜沉舟戰術”　/ 076

第六章　控製情緒，否則會被情緒控製
情緒可以作為迷惑對方的一種技巧　/ 080
當情緒性僵局齣現時，你該怎麼辦？　/ 084
忍不住的時候，用談判初衷滅滅火　/ 088
以冷靜的言辭相威脅，被證明是讓對方
就範的最有效手段　/ 093
分歧不在事實本身，而在思考方式不同　/ 096

第七章　理性之外的談判
“情感”攻略　/ 102
彆讓文化差異成為談判障礙　/ 111
“麵對麵”並非最好的談判方式　/ 115

第八章　解決問題：由你主動開始
“贏—贏”模式，雙方都有收獲　/ 120
談判時將對方的需要納入考慮範圍，
談判就已成功瞭一半　/ 123
“對半切”並不是最完美的解決方案　/ 127
先把蛋糕做大，再做利益分割　/ 130
三維談判視角　/ 133

第九章　錶達：清楚、有力地為自己說話
嘴巴能否清晰地錶達觀點，取決於大腦對
該觀點的梳理程度　/ 140
學習型傾聽：先聽懂，後說話　/ 145
有教養的頭腦的第一個標誌就是善於提問　/ 150
巧妙迴答問題的技巧　/ 154
拒絕：同樣的一個“不”字，用不一樣的方式說齣來，
結果是不一樣的　/ 158

第十章　當談判遇到衝突，怎麼談
在衝突中轉變觀念　/ 162
“請”齣權威的第三方　/ 165
不要把對方想象成敵人　/ 169
主動說齣對方的反對意見　/ 172
影子談判：改變遊戲規則　/ 175

第十一章　談不下去時，先暫停一下
找齣決定權到底在哪兒　/ 180
即使到最後一秒，也力爭讓對方再做齣“小的讓步”　/ 183
“換擋”：調整議題　/ 187
簽約不是結束　/ 191

第十二章　不同場閤的談判
不同的對手，不同的策略　/ 196
如何與咄咄逼人的客戶談判　/ 200
推銷時，好話人人都愛聽　/ 203
如何談加薪　/ 206
辭退員工的談判技巧　/ 210
如何不傷人地拒絕求愛　/ 213
麵對危機時　/ 218

精彩書摘

　　不要把對方想象成敵人
　　談判開始的時候，和緩地說明你的情況，搔搔你的頭，承認你可能齣錯。記住：犯錯是人，寬恕是神。要毫不猶豫地說：“在這個問題上我需要你的幫助，因為我不懂。”你應該給人以天鵝絨般柔軟溫和的印象，而不是像砂紙一樣粗糙不平。一旦有機會，大多數人都願意做一個親切而易於打交道的人。換句話說，人們願意按你希望他們錶現的方式來錶現自己。因此，要用得體的方式與對方交談，維護他們的尊嚴。即使對方有令人反感的、消極的和執拗乖張的名聲，他們也會被一種明確傳達的期望的態度所感染並消除敵意。
　　如果在談判中，你首先把對方想象成不可戰勝或者不能共存的敵人，那麼，很多有效的談判策略就很難在你這種偏激的心態下成功實施。這是哈佛談判小組不倡導的行為和觀點。所以，我們要嘗試從對方的觀點或參照係來看問題。他們說話時，要聚精會神地聽，這會阻止你去進行對立的爭論。不要引起摩擦，因為你如何錶述某件事，經常決定著你得到的反應。在迴答他們的時候，要避免用絕對的詞語，要學會用“我想，我聽到你說的是……”作為你迴答的開場白。
　　這種“潤滑劑行為”將使你的話變得婉轉溫和，使摩擦減至最低限度，使雙方變成同盟者，共同尋找可以接受的解決問題的方法。
　　卡耐基認為：“事情辦得好壞，完全取決於方法。”當人們視彼此為對手的時候，他們就相互疏遠，甚至通過第三方來打交道。這是一種不幸的隔閡。從這種隔閡齣發，他們互相提齣要求和反要求，宣布結論，衝動地下最後通牒。由於每一方都想增加自己的相對優勢，雙方都將對談判有意義的數據、事實和信息秘而不宣。人們的感情、態度和真實需要被隱藏起來，以免被對方利用。
　　顯然，在這種氣氛中，為滿足雙方的需求而談判實質上是不可能的。然而，應該認識到，人類的獨特之處，就在於人們各自的目標是可以並存的。在這種認識下，人們可以坦誠相待，互相信任，可以交換看法、事實、個人感受和需要。通過這種無拘無束的交往，人們可以找到使雙方都成為贏傢的創造性解決方法。
　　20世紀40年代中期，霍華德？休斯製作瞭一部影片《亡命徒》。該片由簡？拉塞爾主演。這部影片也許會被遺忘，但是這個電影的大幅張貼廣告令人難忘。那個畫麵是簡？拉塞爾仰麵朝天地躺在乾草上。那時，休斯非常欣賞拉塞爾，所以和她簽訂瞭一個年薪100萬美元的閤同。
　　12個月以後，拉塞爾認真地錶示：“我想依據閤同要我的錢。”霍華德解釋說他此時沒有流動資金，但是有很多財産。拉塞爾的態度是，她不要藉口，她要她的錢。休斯繼續嚮她說明他現金周轉暫時有問題，並請求她等一等。拉塞爾一直指著法律閤同，上麵清楚地寫著年底付款。
　　雙方的需要似乎不可調和。他們互相敵視，相互鬥爭，通過律師來處理問題。以前那麼親密的工作關係已經變成瞭一場鬥爭。一時間，謠言四起，人們傳聞這件事將以訴諸公堂而告終。要知道，霍華德是那種願意在隨後的關於指控環球航空公司的官司中花1200萬美元訴訟費的人。如果這種對抗訴諸法律，誰會贏？也許唯一的贏傢是律師！
　　這場衝突如何解決？實際上，拉塞爾和休斯明智地說：“你看，我和你情況不同，我們有不同的目標。讓我們看看能不能在相互信任的基礎上分享信息、感受和需要。”他們恰好是這樣做的。然後，作為閤作者，他們找到瞭創造性的解決方案。這種方案解決瞭他們的問題，滿足瞭雙方的需要。他們將原來的閤同轉換成一份20年的協定，每年支付5萬美元。這份閤同包含同等額度的錢，隻是它現在的實現形式與以往有所不同。
　　這樣一來，休斯解決瞭他的“現金周轉”問題，保住瞭本金的利息。另一方麵，拉塞爾通過將其必須納稅的收入分攤在一段時期，減少瞭她的稅款，從中受益。由於得到相當於為期20年的年金，她解決瞭日常財務問題。
　　演員的職業通常是很不保險的。從個人需要來看，拉塞爾和霍華德都是大贏傢。況且，拉塞爾不僅挽迴瞭麵子，而且維護瞭自己的利益！記住，當你和類似於霍華德？休斯這樣的怪人打交道時，即使你是對的，你也可能會輸，所以，不要固執於自己的想法，而要適當地做齣妥協，以充分發揮“潤滑劑”在談判中的作用。
　　主動說齣對方的反對意見
　　談判是一個你來我往的過程，這其中，有在短時間內可以協調的內容，也有長時間不能協調的內容，對於你所提齣的想法和意見，對方有反對的權利，當對方覺得你提齣的條件、要求和他的有分歧、衝突的時候，或者某個觀點對方不贊同的時候，他就會站齣來反駁。
　　談判是一種溝通，溝通就有思想的統一或者觀念的碰撞，這是不可避免的。就好像買賣交易的時候，顧客會說：“嘿，夥計，這個實在是太貴瞭！”租賃房屋的時候，房客可能提齣：“這裏的光綫真是不太好！”這種情況下，如果你的迴答是：“哪有很貴，這已經是性價比很高的瞭！”“這裏的光綫已經比其他很多地方都充足瞭，真不知道你是怎麼想的！”這樣生硬的迴答勢必會引起對方的反感，他會想：“怎麼，我連自己的想法都不能說齣來嗎？我就不能給你提反對意見嗎？”你要是提前把這種情況預料到，在對方說齣太貴或者光綫不好之前，就主動提齣：“哦！這個東西雖然貴一些，但是，手工和質量是不一般的。”“這裏是陰麵，光綫或許不是很充足，但是地勢很好，透過窗戶可以看見遠處的山，風景真是好極瞭。”
　　當你把這些可能會引起對方反對的小細節主動暴露齣來的時候，它們就會顯得無足輕重，也可以藉此暗示對方我能夠把這個問題說齣來，說明這並不是什麼大不瞭的事情。因為你刻意隱瞞的事，如果被對方察覺齣來，他就可能會誇大這件事帶來的消極影響。而你的坦白不但淡化瞭問題，還能夠帶來對方對你的信任。
　　所以，談判的時候，把方案帶到對方那裏之前，應當想到對方會提齣哪幾種反對意見。如果坐到談判席上，在意想不到的情況下突遭對方的反駁後再支支吾吾地招架，則有失體麵。如果事先估計到對方會反駁，隻是準備一些應答的對策還遠遠不夠，這樣很容易在談判中失利。在爭論中占據上風並不是談判的根本目的，充其量不過是談判形勢的走嚮問題。
　　那麼，應當如何對待意料之中的反對意見呢？
　　當估計對方會予以反駁時，在他們還沒有說齣之前，你讓同伴或者自己將預料到的反麵意見說齣來，然後將其否定。
　　尤其是帶著團隊進行談判的時候，可先與同伴進行磋商，列舉幾條意想中的反對意見，事先布置好：“估計對方會以此為理由攻擊我們，你先主動地把這個問題提齣來！”在談判中，當同伴講齣這個意見以後，你馬上指齣：“不對，這種觀點是錯誤的。”如此，將這些反對意見一個一個地化為烏有。同時，我方的幾個人之間還可以故意發生爭執。這樣做不會在對方麵前露齣什麼破綻，反而會在保全對方麵子的情況下使其接受你方的方案。反對意見多種多樣，有的可以從理論方麵迴答，有的無法用語言去解釋，隻能憑自己的感覺去理解。對方提齣的意見可以用道理來說明的部分很好處理，至於那些難以解釋的問題，最好還是用內部爭吵的方法來解決。
　　我們總是有意識地將與會者分為說服的一方和被說服的一方，這種想法是不可以的。對方有3個人，我方也有3個人，我們應當把這看作與會的6個人正在共同探討一個問題，而不是3比3的對話。
　　所以，我方的與會人員有時最好也處在相互敵對的關係上。因為如果總是保持一緻對外的姿態，對方就會産生一種隨時有可能遭到我方攻擊的顧慮。把既成的事實強加於人，這是被說服一方最厭惡的一種做法。當我方內部齣現爭論的時候，很容易形成一種在場所有人都在議論的氣氛，結論也仿佛是在對方的參與下得齣來的。於是在大傢的思想中能夠形成一種全體參與、共同協商的意識。
　　而當麵對一對一的談判時，無論事先做過多麼周密的準備，一旦到瞭談判桌上，你仍然會察覺到要有某種反對意見齣現。這時，你可以把它處理為臨來之前曾經聽到公司裏有人提齣過這種意見。這樣，當你發覺這種反對意見即將提齣的時候，就搶先說道：“在公司裏談論這個方案的時候，有個傢夥竟然這樣說……”這麼一來，不管對有沒有持這種意見的人，都會産生敲山鎮虎的效果。說完以後，你還要徵求對方的意見。聽你這麼一說，隻要不是相當自信的人就很難說齣“我也是這麼想的”這句話。即使摩拳擦掌準備提齣這種反麵意見的人，也不願落得與“有個傢夥”相同的下場，所以隻得應付說：“是嗎？這麼說可就太奇怪瞭。”用這個辦法，將對方的反麵意見壓製住，哪怕隻有一次，在以後的談判過程中對方就不會輕易反駁瞭。
　　此外，還有一個辦法：搶先說齣對方從他們自己的立場齣發所産生的不安和所要承擔的風險。如說：“我如果是經理的話，這種事情太可怕瞭，恐怕不敢瞎說。”或者說：“也有齣現這種情況的可能，所以如果我站在經理的立場上，也許會想辦法迴避。”把自己所預料的齣現風險的可能性間接地錶達齣來。在達成協議還是談判破裂的岔口上，語氣再稍微強硬一些也未嘗不可：“如果站在經理的立場上，我會認為，造成談判破裂要比被迫接受對方的條件可怕得多。”
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