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内容简介

　　《给你一个队伍，看你怎么带》从如何带好队伍为出发点，分别从领导艺术、团队组建、决策制定、创新思路等方面介绍了管理者所应对的事务，内容全面、丰富，为管理者提供一份简单、实用的管理指导。同时，本书也为中层领导和普通员工的自我提升和成长提供了可以借鉴和学习的素材。

目录

1 主管的价值在于领导和整合
首要身份是完成团队使命的领导者
粘合各个分子创造1+1>2的效益
组织那些具有知识的人发挥效用
要学会“指导”下属而非“指挥”
2 团队气候就是不让成员仅凭感觉判断事务
告诉下属你是什么样的风格
调节团队中各种负荷的“过”与“不及”
以身作则传递正能量
以敢于担当覆盖推诿扯皮
3 制度的软硬度
为你的团队划出行为的边界
不要伤害制度的情感精神
例外的事情要被认可后方能办理
不是制度僵硬而是人僵硬
4 每个人知道未来的目标，而且知道如何实现
引导下属奔向共同目的
目标激励是最大的激励
清晰列出每个人应达到的绩效
帮下属确定工作目标
5 有一份短期业绩。又有规划未来的现实计划
将部门目标像切蛋糕那样分割
工作目标的大小由其能力决定
为团队找到阶段性的目标栏
你要回答你这样做的目的是什么
6 让下属知道你尊重并珍惜他们的才华和努力
明确表示一直为他们提供发展的指导
请告诉下属你对他的期待
将下属提升到未来高级管理层的候选人中
满足下属的工作成就感
7 即使没有责任，也会做好负责的准备
有承担责任的能力和立场
用催化机制调动下属的责任感
“积极主动负责”才是真正有责任感
认错从上级开始，表功从下级启动
8 大多数决策既合理又及时
他人意见是你决策的保险
有效决策需要有不同意见
以任务结果来衡量决策有效性
群体决策既有好处也有弊端
9 采取令人信服的交流方式
采用目标策略传递管理信息
动嘴巴之前先要发动耳朵
要弄明白下属希望你说什么 44 ‘
你应该为下属的怨气负责
10 做好时间管理的表率
确信你把时间用在正确的地方
有些资料或文件是不必看的
以任务目标引领时间最节时
不要让昨天的任务占用今天
11 任务和能力相匹配是激励员工的基础
发挥工作本身的激励作用
确定每个人的“热键”并对其匹配
准确解读下属的能力密码
“巧夺天工”地使用下属性情
12 对员工更注重内在的激励
赞赏是零成本的激励
让每个下属都觉得他最“受宠’’
激励要与下属的期望同步
以成就动机激发下属热情
13 深入第一线
灵感大多来自于一线信息
主管执行力需要在一线上锤炼
“干着指挥”产生神圣的领导力
解决问题的方法是“带头往下跳’’
14 成功的领导都是政治高手
将下属培养成你的信徒
让你的命令藏于磋商之中
要“望之俨然”，“温而厉”
不好的消息一定要传达好
15 确定个人影响力
提升影响力来增强命令的有效性
严格要求自己甚于要求下属
以身教为下属树立榜样
人格魅力能使下属心甘情愿
16 传达你的角色
主管应是领跑团队的狮子
成为激发下属战斗力的推手
领导是球队的守门员
管理者要做企业文化的推广者
17 抑制过度乐观
以竞争释放员工积极性
生于忧患的危机激励
在危机感中生存才能避免危机
谨慎原则必须时时坚持
18 建立一个多元化的一流团队
允许任何个性的人融入
以优势组合获得团队最大效益
像狼一样建立互补性团队
选人时千万不要克隆你自己
19 把共同利益摆在第一位
不能做以私害公的糊涂事
无私的思考方式引导成功
培养下属“我为人人”的胸怀
强化下属对集体荣誉的尊重
20 协作，不要假协作
协调和合作成为最重要的能力
协作代表的意义是每人知道自己的作用
假协作的真面目：人多力量小
促使团队坚持严格的工作标准
21 避免悲剧性信任
沟通不良往往来自“简问”
用人不疑不一定就是对的
以高度信任激发团队能量
促使下属彼此成为思想伙伴
22 高效工作的奖赏
高效做不需要做的事最无效
做正确的事，再正确地做事
不要去做对结果没有影响的工作
能否盈利是检验效率的重要标准
23 打破团队效率低下的瓶颈
莫让等级观念杀死团队
莫让下属觉得你是个菜鸟
信息流通不畅会扼杀团队效率
搭建特别利于沟通的组织架构
24 将管理不善降低到最低程度
在稍纵即逝的机遇面前麻木漠然
没有根据地假想其他人会赞同
给他权力的同时用线牵住他
别让个别人破坏了团队规矩
25 率先抵挡来自负面的病菌
在失败中汲取营养
管理者自御的意义
自御的5个原则
善于变急躁为冷静
26 整体着眼，关注有意义的细节
好运是可以管理的
善于换一种方式去思考
有意义的细节是无价之宝
在细节中发现创新的种子
27 不说“巧妙的废话”
废话令人不悦且有危害性
把复杂问题简化到一张纸上
要做指挥家而非传话筒
高明地泄露隐私以示坦诚
28 彻底解放员工想象力
以参与决策来激发激情
不要将自己的方法强加给下属
通过授权创造一种普遍的责任感
不能搞“扶上马，不撒缰”
29 比起改变员工，更关注改变环境
培植造就优秀人才的土壤
员工的怒气扼杀90％的业绩
创造有助于提高员工幸福度的环境
拆掉悬在下属头上的天花板
30 依靠全员解决而非专家
认为下属的智慧微不足道是大错特错
团队领导绝不能搞个人英雄主义
建立协同个人贡献的群体机制
以“卷入”策略刺激员工参与感
31 获得员工信赖的途径
职位和权力不能赢得信赖
从情感上征服下属的心
以高尚品格进行教导
以公正唤起员工忠诚之信心
32 什么是好的对话
位差心理影响沟通
沟通的要点：倾听与对话
掌握内部沟通的技巧
做好“一对一”面谈
33 如何使“意见提供者’’不气馁
正确对待下属的不同意见
所有问题都正面回答，不能不置可否
及时反馈员工的表现
你要帮助员工解决问题
34 将汇报作为强有力的管理工具
建立恰当的汇报机制
让员工把不满讲出来
接受连续的信息反馈
做好与上司的沟通
35 鼓起勇气重新评估你的团队
找出哪些是不适合的人
从解决态度开始解决老化现象
用团队文化来稳固团队精神
以内部流动促使人员的完美搭配
36 越级报告和指挥是否违反组织伦理
不要违背团队的共有知识
减少下属对控制的抵抗
铁腕降服团队里的权臣
对下属越权行为的控制
37 培养出适合自己风格的高效领导力
以清晰的蓝图灌输信心
重视贡献，对结果负责
品质是获得追随的首要因素
做一个擅于往下属嘴里扔糖果的人
38 雇用聪明人
有潜力的人都是聪明人
不要招进让你觉得笨的人
最聪明的必然是最优秀的
让出色的人来引领团队 215 ‘
39 管理冲突
找准冲突发生的原因
促使彼此的意见充分沟通
在冲突爆发之前解决
保持公正，对症下药
40 主管管大事和管小事
管理者要学会抓大放小
无为而治，促使下属自我管理
划分小团体，明确职责
最大责任是以促进资源转化为成果
41 辅导基层员工
越是基层员工越需要强化思想
别让一线员工忘了带刺刀
用正确哲学武装员工思想
让员工明白所做工作存在的理由
42 识将才的技术
将才必须是懂行之人
将才一定是有胆识的人
找到心理素质过硬的人
选将时需要绕开的四种人
43 会议的功能
议而有决才是成功的会议
会议最重要的功能就是做出决策
别把时间浪费在会议上
把持会议的时间和轨道
44 制度和指示都是手段，提升绩效才是目的
制度也能出效益
关键人物“无功即过”
绩效考核7部曲
态度不积极的人发展空间不大
45 培育部属“带人"和“带事
身教胜过千言万语
用你的行动告诉他业绩这么做
注重培训的传承价值
将下属朝着接班人的方向培养
46 授权与受权的分寸
授权必须遵守的原则
监控到位是授权的底色
必须以选准人为前提
47 基层主管的培养模式
把技术精英推到管理岗位
培养基层管理者有技巧
以潜力为标准而非个人好恶
以价值创造能力来评价
48 培养一流人才的处方
激发起挑大梁的欲望
工作岗位是最好的培训地
多折腾有潜力的人
培养员工勤于思考的习惯
49 一个部门和有系统的分工
合理分工，人人有责
合理授权，解脱主管
独行武士无疑是一种自杀
管理者的6大管理使命
50 建立自己的吸引力气场
管理者是磁场核心
走进下属才能散发吸引力
培养调节情绪的能力
克服猜疑和嫉妒，培养豁达心胸
51 懂得用利益驱动员工
与员工利益进行捆绑
懂得让员工分享集体成果
让下属利益与公司紧密相关
懂得互利才能留住人
52 辨证地“老吾老以及人之老
对老员工要施以尊重
让老员工继续发光发热
老员工违规也得出局
解聘并不一定是坏事
53 骨干人才流失会损伤根基
提高核心人才的忠诚度
骨干辞职时的最佳反应
莫让权臣干扰你的管理
面对核心员工别吝啬工资
54 成为团队中最公正的审判官
管理者的3种自查
恰当地使用绩效考核
建立制度，为公正保驾护航
激励时要一视同仁
55 外聘人才未必一进来就优秀
外部招聘要慎之又慎
为“空降兵”落地做好缓冲
“优秀”是需要条件的
招聘高管的3个关键
56 用好稍微愚钝的人
在下属的缺点中发现优点
让二流人才发挥一流作用
在“庸才”身上多花费些精力
让不胜任的人回到原来的岗位上
57 年轻人是团队发展的源头活水
同等条件下先提拔年轻人
以完美的培训促进其成长
竭尽所能地辅助员工发展
造物之前先造就人才
58 管理中的“利他”主义
“利他”是商业经营的必然
在外利社会，在内利员工
提升团队管理中的家庭观念
要给他人必要的利益空间
59 新晋领导需要自信地融入角色
快速进入角色的诀窍
搭建起自己的支持系统
初为领导失败的3种原因
需要甄别的7个管理观念
60 如何招聘到适应性强的员工
关注软性文化适应特征
心理测试可以使你了解更多
招聘高情商的人才
找到与组织价值观兼容的人
61 精确甄别履历辉煌的人
透过对方的光环看匹配
高学历不等于高能力
火眼金睛识别注水人才
发掘并管理好公司的品牌化人才
62留住对团队最重要的人
人才辞职是管理者的过失
报酬不是最重要的因素
将关注的重心放在员工身上
未雨绸缪，防患于未然
63 从下属那获得最大价值
让人才产生三倍效益
用人需要比较优势思维
促使下属狂热地热爱工作
让下属争强好胜起来
64 面对无可挽回的离职
将离职损失降低到最低点
尊重执意离开者的意愿
弄清优秀下属的辞职原因
为人才回归开一扇门
65 管理团队中的刺儿头
管理恃才傲物的下属
征服与你对立的人
一旦发现立即着手解决
恰当地解决问题员工
66 以亲和赢得下属信赖
促进团结合作
尊重和关心他人
用好心情感染大家
建立信任关系
67 不要在团队中复制个性
营造宽容氛围
重视抱怨处理
团结各类人才
赏识各种个性
68 以激发参与共求成功
激发参与意识
营造参与氛围
建立团队合作态度
团队合作的艺术
69 以学习提高团队效能
向竞争对手学习
让下属爱上学习
自我满足是最大杀手
做学习型团队的带头人
70 主管的心理素养要过关
具备优良的心理素养
培养良好的性格
提升心理适应能力
主管心理健康的8个方面
72 以美德建立主管声誉
获得下属的敬重
始终坚持正直的原则
诚信使管理变得简单
做一个坦荡荡的领导者
73 成为卓有成效的领导者
高效领导者的标准
领导者的看家素质
不能为自己找借口
管理者的具体职责
74 给予每个人准确的角色定位
让角色适合技能
9种常见的团队角色
纠正团队中不平衡的角色
需要避免的识人错误
75 主管应是有实力的人
首先要有能力
以知识赢得敬服
经验其实更重要
靠智慧解决问题
76 通过塑造团队文化来实施管理
价值观是团队文化的核心
团队文化的构建步骤
塑造团队文化的方法
管理者在团队文化建设中的作用
77 有感染力的主管能使下属自觉追随
人格魅力是感染力的源泉
人生态度是感染力基础
展现与众不同的思想感染力
业绩和实力是最大感染力
78 权力是有限的。而号召力是无穷的
领导才能就是号召力
行动是号召力来源
认错利于解决问题
待人谦逊，相互信任
79 准确地发布命令。使命令不打折扣
下达命令6原则
准确下达命令7要素
因人施令
改变下达命令的方式
80 模糊管理是为了掌握主动权
适度糊涂可退可守
恰到好处地糊涂是作业技巧
以模糊思维对待模糊性质的问题
81 主管是处于最下层的人
你的本质身份是仆人
往下看才是正确方向
员工才是你的上帝
下属成功后你才能成功
82 让下属心悦诚服地接受批评
批评要讲究方法和技巧
不说对方下不了台的话
巧妙地设计你的斥责
批评时需要把握的事项
83 千万不能用表扬来讨好下属
用表扬来表达态度
表扬时要客观公正
表扬下属需要智慧
挖掘优点并加以赞赏
84 调动不配合工作的人
别人不配合是你的错
要想一致行动必先说动
消除组织的杂音和乱步
重视和发动每一个人
85 出错的人最可能成为人才
用惩处控制团队方向
给员工犯错的权利 ．
冷处理是个好方法
恰当运用奖惩权柄
86 建立愿景型领导模式
团队愿景的感召力 ．
规划清晰的愿景
描绘团队愿景的5个步骤
在理想中找到意义
87 主动塑造管理权威
权威能赢得服从
权威必备的心理素质
适度使用管理“强制力”
不知不觉中给下属一点威慑
88 别让下属觉得“亏得慌’’
制定充满激励性的薪酬
以薪酬去创造其价值感
年度奖金分配三建议
常见的三类调薪方式
89 培训员工是最好的投资
搞清员工需要学习哪些
选择最有效的培训方式
矢志不渝地引导成长
投入1美元，产出3美元
90 打造高效执行力的团队
自我诊断团队执行力
执行力不佳的5层病症
把握执行力的3大核心
提升成员的个人执行力
91 以凝聚力激发持续竞争力
团队凝聚力的标志
团队凝聚力与绩效
团队凝聚力的作用
影响团队凝聚力的5大因素

精彩书摘

　　团队气候就是不让成员仅凭感觉判断事务告诉下属你是什么样的风格你可能听不到，但是员工之间或者员工与他的朋友之间一定会有这样的谈论：“我们领导高瞻远瞩，总是比同业者能多看到好几步棋，能加入到他的团队中我感到很自豪”，“我们领导事必躬亲，下属凡事都要请示、汇报，工作效率低，员工士气低落”，“我们头儿给我们分配任务时，常常让我们感到无所适从”，等等。他们议论的并不是你，而是你创造的工作氛围。
　　工作氛围是一个看不见、摸不到的东西，但我们可以确定的是，工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所能起到的作用有限，最多也不过是起到一个最基本的保障作用。更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，好的工作氛围是由人创造的。尤其是领导者，领导者的个人风格很大程度上影响着团队氛围、工作氛围。
　　现在的员工越来越看重工作氛围。孟子日：“天时不如地利，地利不如人和。”人和，亦即良好的人际关系和工作氛围，成为最为人才看重的工作条件。可以这样讲，良好的工作氛围，既是一种条件，也是一种待遇。没有这个条件，人才不来；没有这种待遇，人才也不来。
　　一家大型网络公司合并到新公司了，引起了业界人士的关注。然而，在这家著名网络公司工作的一位中层经理出人意料地说了这样的话：“我们最关心的是在进入新公司后，是否能有原来的工作氛围。”当员工将要进入新公司的时候，关心的不是待遇、职位……而是工作氛围，可见，工作氛围对于现代从业者是多么重要的事情。
　　研究表明，管理者的不同领导艺术会营造出不同的工作气氛，而工作氛围又最终影响到组织的绩效。有统计数字显示，影响组织成功主要有四个关键因素，它们是个人素质、职位素质要求、管理风格、工作气氛。
　　其中，工作气氛对组织绩效的影响程度达35％，而管理风格对工作气氛的影响度高达72％。
　　可见，积极建立良好的工作气氛是成功管理者的一个必备能力。其实，建立良好的工作氛围，不仅是管理者领导能力的体现，对员工精神需求的满足，更是成功企业的内在必然要求。因为工作氛围的好坏直接决定着员工的工作效率。
　　这个案例清晰地说明工作氛围对工作绩效的影响。因此，领导者应该注意适当调整自己的管理风格，创建出良好的工作氛围。良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，是员工在对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。
　　在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。管理者应该掌握创造良好工作氛围的技巧，并将之运用于自己的工作中，识别出那些没有效率和降低效率的行为，并有效地对之进行变革，从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。
　　调节团队中各种负荷的“过”与“不及”这里所说的负荷是指团队的责任。调节团队各种负荷的过与不及，就是要使团队始终保持一个适宜的状态，既不疲惫也不空闲。调节团队各种负荷的过与不及，对建设良好的团队氛围至关重要。负荷过重，团队就会因为疲惫而士气低落；过于轻松，团队就失去价值感。
　　作为团队的领导者，如何调节团队中的各种负荷？唯一的答案就是：理性决策。
　　迪斯尼公司曾想

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