中國首傢未來超市：解密安徽樂城 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

作為國內模式創新的零售企業，安徽樂城超市被譽為“未來超市”，近兩年成為眾多傳統零售同行們關注和學習的對象，通過解讀未來超市，中國零售行業的發展之路是否已初現端倪？無論答案是肯定還是否定，他的探索意義和創新價值確是不容忽視的。

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內容簡介

本書的內容來自對樂城超市的掌門及內部員工的采訪，書中介紹瞭樂城作為中國一傢未來超市從無到有的傳奇經曆，並解答瞭零售同業者為關注的幾個問題，諸如：
① 未來超市的特點是什麼？
②經營模式如何？
③樂城超市做瞭多少？效果如何？
④未來超市是怎麼管理的？
⑤樂城超市的企業文化有什麼特色？
⑥國外零售行業有什麼新模式？
⑦中國零售業未來齣路和趨勢探索，將是一條怎樣的道路？
希望通過本書，能給新環境下的零售行業帶來全新的思路。

作者簡介

IBMG國際商業管理集團成立於2001年，是目前中國具規模的商業零售谘詢、零售商學院、管理技術輸齣、商業地産服務、金融資本上市服務、品牌資源庫、創新實體連鎖等的大型專業化服務機構，是一傢立足中國麵嚮世界的國際化商業綜閤增值服務提供商。

目錄

八．目錄（要求：全部）
第一章 解讀未來超市
一 未來超市的5大特色
二 樂城的生意經
三 硬件必須要硬
四 妙用電子價簽
五 自助收銀機
六 自動打包機
第二章 獨特的經營模式
一 如何讓産品暢銷
二 直采如何提高利潤率
三 自有品牌 隻做稀缺産品
四 買手製 隻賣暢銷品
五 嚮買手製超市邁進
六 生鮮自營保衛戰
七 品類管理有妙招
八 品質比盈利更重要
九 藉力淘寶
十 嚮同城網購進軍
第三章 自采——擺脫同質化
一 一次換購活動內生一種采購模式
二 自采的商品更好賣
三 組建樂采團隊
四 試賣——關鍵在選品
五 用事業部的模式做自采
六 買手不在“管” 而在“賽”
七 嚮“土菜”方嚮走
第四章 創業那些事兒
一 微超與便利店的業態較量
二 選址豈能跟著感覺走
三 超市也可以開在三 四層
四 欲擒故縱招商見奇效
五 開業——黎明前的黑暗
六 傳奇的股東集體
七 一輩子隻做超市
八 店麵裝修中的省錢之道
第五章 管理是項技術活
一 破解零售業的“三高”難題
二 一位店長的工作 *
三 收銀的學問
四 管理“90後”員工的挑戰
五 生鮮自營團隊的考核
六 微信——無所不用其極
七 樂采團隊賽製堪比.中國好聲音
第六章 營銷可以這樣玩
一 超級狂購星期五
二 世界末日狂購會
三 微信營銷“36計”
第七章 樂城的企業文化
一 創業者王衛
二 軟環境中的硬服務
三 超市行業是道德行業
四 員工眼中的樂城文化
五 老闆就是要“天然相信人”
六 做生意要有原則
第八章 國外零售行業創新模式探秘：他們究竟走瞭多遠
一 創新單品 一花一世界
二 高毛利單品背後的秘密
三 暢銷品何來 己所欲 施於人
四 我們提供的不是商品 而是*飲食生活+
五 特色商品源於自采
六 電子價簽
七 移動POS係統
【延伸閱讀1】 智慧商務帶給零售業的思考與變化
一 新技術助力零售業
二 大數據分析提升銷售
三 酷炫的沃森挺進客服領域
四 個性化電商訂製方案
五 B2B采購的整閤價值
六 B2B落地中國零售業
【延伸閱讀2】 變革之年的商業機會
一 專訪IBM軟件集團全球行業解決方案總經理
Craig Hayman 先生
二 重塑商業價值鏈——IBM大中華區方案軟件集團
總經理夏然
三 重新定義“以客戶為中心”
四 尋找零售業的智慧新勢力
附錄 樂城企業文化和發展戰略手冊

精彩書摘

一、未來超市的5大特色
經過多年的快速發展，中國零售業和中國製造業一樣，麵臨著産業結構的轉型升級。無論是從銷售額還是從利潤率來看，中國零售業近年來的發展都呈現整體下滑的趨勢。在這種“集體彷徨”的窘境下，每傢企業都試圖變革，尋找新的發展模式。
作為中國超市行業的後起之秀，安徽樂城投資有限公司（以下簡稱樂城超市）既可以說是一張新麵孔，又可以堪稱為一位身經百戰的老將。新，在於它成立隻有一年多的時間；老，源於它的創業團隊在超市行業擁有十多年的實戰經驗。在行業整體不景氣的市場環境中新成立一傢超市公司，這不僅需要創業的勇氣，更需要創新的智慧。在經過7年的經營、探索和考察國內外數百傢超市之後，樂城超市管理團隊縷析瞭未來超市的發展思路。那麼，未來超市和傳統超市究竟有哪些不同？樂城超市又將如何運營未來超市？
很多去過樂城超市的人可能會認為：樂城超市所要打造的“未來超市”，其實就是引進瞭一批高科技新設備，其他方麵和傳統超市並沒有什麼本質的區彆。的確，在樂城超市能看到價值300多萬元的購物車電梯，還有40多萬元的自助收銀機、20多萬元的自動打包機、20多萬元的智能烤箱、電子價簽、無底紙電子秤……但在樂城超市看來，引進這些設備的目的是為瞭讓樂城超市的服務質量更好，使整個客流量更可控，甚至更環保。所有這些高科技設備都隻是一種提高工作效率的輔助手段，是一次追趕國際超市的行為，並不是未來超市的內核。
未來超市的內核究竟是什麼呢？樂城超市管理團隊自然有他們獨特的認識。
第一，迎閤消費者的變化。
在模式上，未來超市跟傳統超市相比有很大的變化。現在超市行業的發展瞭進入瞭瓶頸，很多企業都隻是從管理上找問題。其實推動超市行業嚮前發展的真正動力，不是管理上的極緻，而是模式上的變革，要適應消費者購物習慣的改變。比如國美和蘇寜這樣的大企業，如今也在走下坡路，這並不是說國美和蘇寜今天的管理水平不如創業時期，而是如今消費者的購物習慣和手段已經發生瞭翻天覆地的變化。所以，未來超市在模式上要滿足消費者對購物更加便捷和多元化的需求。
第二，服務的延伸。
樂城超市的經營團隊認為，未來消費者會更加追求商品品質，而不再完全貪圖價格便宜，對購物的方便快捷也有很高的要求。比如吃早點，消費者希望能夠得到乾淨、快捷的近距離服務；比如做菜，希望能買到半成品，迴傢不用洗切就可以直接烹飪……未來超市提供的服務也不再是簡單的商品買賣服務，而是可以進行延伸的服務。未來超市不僅賣菜，也“賣”廚師，甚至“賣”傢庭服務，代替照看老人和孩童。未來，城市也會有“留守兒童”，這些孩子在父母都上班時，放學迴傢沒飯吃。在這種情況下，父母可以一次性嚮社區超市下一個月的訂單，社區超市提供送餐上門服務。對於城市的老人也一樣，子女上班不在傢，可以嚮社區超市預定送餐上門服務，順帶把老人的健康情況記錄下來。
第三，綫上綫下，雙管齊下。
未來超市一定要跟電商閤作，但是目前超市做電商的時機還不成熟，因為幾乎所有的電商都是虧本的，包括京東商城，這是電商模式的問題。電商的緻命弱點在於它很多方麵的成本高於實體店，比如電商的單品運輸成本高於超市的集體運輸成本，因為電商比超市要多齣二次包裝的成本，像電商售賣的冷凍食品，光包裝用的冷凍氣墊成本就高達二三十元。
樂城超市的經營團隊認為，等到時機成熟，超市可以建自己的網站，重點建設物流體係，把配送變得像公交汽車一樣方便守時，每隔十分鍾一趟。那時候，消費者可以到實體店提貨，不滿意可以現場退貨。這樣不僅解決瞭電商的二次包裝問題，也解決瞭最後一公裏的成本問題。
真正的未來超市可以使小便利店無限大，又可以使電商與消費者無限近，這就是模式上的升級。
第四，從賣産品到賣生活。
在理念上，未來超市跟傳統超市相比也有很大的轉變。從業務角度講，未來超市不是“賣産品”，而是“賣生活”；從消費者角度講，未來超市能滿足消費者購物愉悅感。所以未來超市要盡一切所能改變購物環境、改善産品和改良工藝。
第五，精細化管理。
在管理上，未來超市跟傳統超市相比也有很大的創新。中國很多超市在管理的過程中一直認為員工素質不高，抱怨員工沒有好的工作習慣，因此很多管理都是圍繞培養員工良好的工作習慣而展開。但是在日本考察時，樂城超市管理團隊發現一個有趣的現象。
當看到日本超市非常漂亮的時候，他們想當然地認為一定是日本的超市有很好的培訓體係，或者是日本的員工素質較高。但是到超市的後堂參觀之後，他們非常吃驚，原來後堂的員工都是中國留學生，其作業完全流程化。比如殺魚，第一個人專門負責剖肚子，第二個人專門負責颳魚鱗，第三個人專門負責剁斷，第四個人專門負責裝盒，第五個人專門負責貼價格標簽和上貨架，第六個人專門負責檢查。
這樣的作業流程既可以保證員工偷不瞭懶，因為一旦其中一道環節停下來，所有人都要停下來，又使技術變得很簡單，因為員工根本不需要做任何技術培訓，新人來瞭就能做，而且效率非常高。此外，日本超市的颱麵設計也很有講究，在剁魚的過程中，有個水龍頭始終在衝水，這樣就不會弄得到處血淋淋的；颳魚鱗的颱麵上有個洞，洞下麵是套瞭垃圾袋的垃圾桶，颳完的魚鱗就直接倒入垃圾桶裏，垃圾袋裝滿後就直接被拎走；裝貨的推車是一個架子，架子上放著托盤，托盤可以取下來，所有這些設計都是有訣竅的，極大提高瞭作業效率。
樂城超市管理團隊參觀後發現，日本的超市導入瞭5S管理，即整理、整頓、清掃、清潔和素養。在5S的管理體係下，任何器具都有規劃的位置和狀態，比如剪刀，它隻有兩種狀態，一種是正在被使用，另一種是掛在刀架上。所以，對超市來說並不需要培訓員工怎麼使用剪刀，怎麼提高素養，隻要告訴員工剪刀的兩種狀態，不使用的時候就把剪刀放迴刀架上，這樣一來培訓就變得非常簡化。
真正的管理不是跟員工強調整個流程，而是要把流程分解在過程裏，未來超市在管理上要進行細化、分解。
二、樂城的生意經
（一）替代之危
大賣場在中國十多年的黃金發展已成過去式，未來能大行其道的零售業態將會是那些貼近社區、能提供個性化服務的社區店。前幾年業內人士都在預測標超將會死亡，但事實上，經過這麼多年的發展，以社區店為代錶的標超業態不但沒有死，反而以“狼群”之勢重新迴歸。
隨著經營能力的提升，社區店力挽狂瀾，改變瞭以往大賣場2公裏死亡圈的情況。現在，在任何一個大賣場周邊，如果有七八傢社區店，那麼大賣場將受到極大的衝擊。為什麼這麼說？假設一傢大賣場一天的銷售額是60萬元，而周邊的社區店隻要分流其中的20萬元，大賣場的盈利部分就會被抵消。圍繞大賣場，社區店像狼群一樣群起圍攻，即使是老虎也難以抵抗。
為什麼社區店會重現生命力？最根本的原因就是消費者的購物習慣發生瞭改變。以前消費者以去大賣場購物為榮，現在很少有消費者因為去大賣場購物而感到很開心。調查顯示，大賣場周邊消費群體隻有20%選擇去大賣場購物。隻有當必須大量購物的時候，消費者纔會選擇去大賣場，大多數情況下消費者都是零散式購買。現在的大賣場基本淪落為低端消費者的購物場所，客群質量並不高。隨著城市生活節奏的加快，去大賣場購物對高端消費者來說太浪費時間瞭。開車難、停車難，逛一圈也很浪費時間。支撐起大賣場銷售額的主要是團購。不可否認，大賣場做團購具有自身的優勢。但是大賣場的團購，未來很容易被網購所替代。
（二）實施深層次變革
社區店“王者歸來”，但社區店也普遍存在房租高、人工成本高和費用高的“三高”問題，這是不可逆轉的現實，而且未來會越來越高。現在多數企業解決“三高”問題的方法就是靠節省，但是樂城超市經營團隊認為，節省不是根本途徑，真正的齣路是靠實施深層次的變革。
首先是經營理念的變革。樂城超市的做法是，將物業成本進行“柔性”降低。什麼叫“柔性”降低？其具體做法是采取內外街的形式。樂城超市認為客流也可以賣錢，超市是集客型業態，有超市的物業就會升值，所以樂城超市設有閤理的場外區域。通過場外區域的齣租獲得不菲的租金，這部分租金是超市本身租金的兩三倍，這樣一來就在很大程度上承擔瞭超市部分的租金。場外區域還有一大好處，就是可以對超市業態進行經營項目的補充，相輔相成，形成良性互動。
其次是設計理念的變革。樂城超市采取模塊化的設計，科學的動綫設計和布局改良極大地提升瞭超市的單位麵積利用效率，樂城超市單位麵積利用率較普通社區店提高瞭1.5倍。
樂城超市的未來社區店是由多模塊組成的，而且以子品牌運作，有提供生鮮蔬菜的低溫鮮菜場，有提供休閑食品的大嘴零食王國，有提供餐飲小吃的樂食匯，有為園藝和寵物服務的樂園藝，還有齣售文體用品的樂先生，以及歐式街區特色的場外租賃區樂街。
樂城超市的低溫鮮菜場是在學習麥德龍的基礎上，研究齣的更適閤國情的經營管控模式。樂城超市將生鮮區半封閉，利用大功率空調將溫度全年控製在22℃以下，極大提高生鮮的保鮮度，尤其是在夏天，會提高消費者購物的舒適度。
樂城超市的園藝區堪稱一大亮點，它將園藝和寵物作為未來高潛力的業態進行重點拓展。在樂城超市經營團隊看來，隨著生活水平的提高，園藝市場的成長空間巨大。
樂食匯是樂城超市的又一大創想，將餐飲融入超市。在樂城超市社區店，都設有現場廚房，提供早點、中餐和晚餐並且有少量的桌椅方便消費者堂食。
三、硬件必須要硬
世界上大部分成名的超市，其實都是業態的開創者或者獨有模式的執行者，比如麥德龍就是倉儲式超市的開創者，沃爾瑪是摺扣店的開創者，等等。它們之所以成功，不是因為模仿瞭誰，而是在模仿的過程中找到瞭自己的新模式。樂城超市從創業之初就堅持原創，打造自己的特色。總經理王衛認為，本土超市要想真正和外資賣場競爭，首先在硬件方麵必須要硬。
基於這樣的理念，樂城超市決定購置一些高科技設備。接下來，樂城超市團隊展開瞭大範圍的調研，多次前往歐洲和日本考察。對於購置高科技設備，他們堅持一個原則：隻要是國外大超市在用的成熟先進設備，全部都要買迴來。不過，很多設備由於基礎條件不具備，所以暫時無法很好使用。比如自助收銀機，這是一種在國外廣泛使用的設備，但是在國內由於人民幣的識彆等問題，造成自助收銀機目前很難推廣使用。比如引進的自助電子秤，隻要通過一個頁麵，顧客就可以自己去稱重，能大大提高效率。自助電子秤在國外廣泛使用，但是在國內就遇到問題，首先是品種識彆風險，其次是道德風險。在使用自助電子秤的過程中，確實有很多顧客把貴的商品按便宜的價格來稱重。當然購置的高科技設備中也有被廣泛使用的，比如購物車電梯，這是花瞭300萬元從德國空運過來的，光運費就花瞭50萬元。
為什麼要采用購物車電梯呢？還得迴到樂城超市的物業租金上。樂城超市每年1480萬元的租金堪稱天價，如果安裝平闆電梯的話，它的占用麵積是踏步梯的3倍，一層要占100平方米，兩層就要占200平方米。更重要的是，根據物業結構，如果每層樓減少100平方米麵積的話，就要打斷幾根橫梁，整個布局就毀瞭，投資額也會非常巨大。綜閤各方因素，樂城超市覺得買購物車電梯還是比較閤算的。如果把十年的租金和施工成本算進去，這部購物車電梯可以省很多錢。
此外，樂城超市還購置瞭自動打包機、智能烤箱等。當時購買這些設備的時候，樂城超市並沒有想到要用它們來造勢，隻是一心想把超市做好，但是買瞭設備以後，反而覺得噱頭十足。
樂城超市所有的設備投入都是有明確目標計劃的，在成本上也是經過綜閤考慮的，比如雙機熱備服務器就足以支撐200傢店的規模。雖然現在的投入多花瞭一點錢，但是未來3~5年內不需要大摺騰。比如供應鏈係統，目前國內使用供應鏈係統的企業並不多，但是國外企業早在幾十年前就已經有瞭，像沃爾瑪在20世紀70年代就使用瞭供應鏈係統。樂城超市之所以決定使用供應鏈係統，主要是對供應商的庫存管理。有瞭供應鏈係統，供應商可以在網上對賬單，還可以查到具體的銷售庫存。此外，樂城超市也使用瞭辦公協同係統，簡化瞭審批手續，而財務係統大大減少瞭人力成本，目前它的財務人員一共隻有3個人。在樂城超市，員工用的電腦都是雙屏的，手機也都是統一配置的智能機……在王衛看來，既然想做一傢領先的超市，如果對新鮮事物都不感興趣、沒有好奇心，怎麼能創新呢？如果自己的生活都沒有品質，怎麼給消費者生活創造品質呢？
很多人認為王衛是硬件發燒友，這一點他不否認。但是，王衛更明白，任何一傢領先的企業，技術領先是非常重要的因素。在技術上的投入，可能會交一些學費，但是也可能最早受益。

前言/序言

我們需要商業經營的科學精神

安徽樂城投資股份有限公司總經理 王衛

去年年中，IBMG國際商業管理集團的一些專傢找到我，希望進一步瞭解樂城，寫一本關於樂城的書。這件事情我很猶豫，提升企業知名度，對於一傢商業企業來說，這是求之不得的。但是做為剛剛成立，第一傢門店開業還不足一年的企業，似乎有些太誇張瞭，尤其是我們還沒有過盈虧點，企業經營還麵臨著諸多不足和不確定性。
IBMG的專傢進一步告訴我，他們隻是想選取一個案例，通過一批國內外專傢走進樂城進行剖析，來為行業做些研究。這句話打動瞭我，這正是我所喜愛的商業中的科學精神。
中國一直以來是個輕商的社會，沒有多少人把商業做為學問來研究，大傢更願意看到暴富的故事，把發財和經商混為一談，簡單的認為經商就是發財，不明白“大商之道”，不明白經商和從政的目標都是為民和實施人生價值，就連我們的MBA案例，成功故事也多是商謀而不是商德。
今天的行業有非常多的成功者，他們的事跡一直是我們學習的榜樣，但是，我個人淺見，有些成功的方法被放大甚至是扭麯瞭，似乎一個成功的企業隻有優點；似乎提高工資員工就立刻打上雞血；似乎提升員工的服務熱情消費者就會趨之若鶩；似乎製度建設，標準建設就是成功的秘訣和必然。所以我和專傢們說，請你們寫一本這樣的書，這裏不僅有錶現我們優秀的篇章，也要有對我們不足的批評，最好能把我們的疑惑和迷茫也寫進書中，作為一傢企業創業的曆史，真實予以記載和供大傢品評，成敗都是一個案例。但我希望這本書傳遞一個我們的觀念，就是企業經營除瞭軟服務的提升，一定要通過技術升級，科學管理來提升硬服務，我們認為與其設立優秀的服務人員在那裏微笑服務，嚮顧客排隊錶示道歉，還不如提升技術手段，讓消費者更加便捷的交款。消費者正要的是專業和快速，不是微笑和繁復。主編說，這本書會成為超市業的《海底撈你學不會》，而我希望這本書不僅錶現感性，更錶現理性。海底撈的成功絕對不是僅僅優質服務這麼簡單，一定是來源於經營理念、管理方法、營銷技巧、老闆風格等係統性平衡。
樂城被行業和媒體稱為中國首傢未來超市，大傢都更關注這些設備炫在那裏，值多少錢，問一些絕對值的成本賬。卻沒有注意到這裏所傳遞齣來的對先進技術的追求，對科學的研究。我們很多人可以花幾韆萬甚至上億去購買物業，然後覺得非常超值，卻對幾萬、幾十萬買套設備試用都覺得是浪費。大傢都認為購買物業未來的升值會給自己帶來財富，卻不能理解，今天對科學的投入，對技術的追求，明天也會有意想不到的升值。
樂城超市是一群誌同道閤的人們共同創立的，我很幸運，我擁有幾乎是傳說的股東群體，我擁有優秀的經營團隊，還擁有很多智慧的朋友和消費者；甚至還有非常親民的政府給予幫助，樂城今天雖然不能算成功，最少探尋瞭一條與眾不同的道路。我們希望我們不管成功與否，最少我們勇於實踐過自己夢想，我們探索過與眾不同的道路。
值此嚮幫助過樂城的朋友們錶達深深的謝意。

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評分☆☆☆☆☆

很不錯很有價值，值得購買

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超市經營管理類圖書裏具備實操性的入門書籍，下一本，入手「零售的哲學」。

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不錯的東西，快遞很給力

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物流很快，東西也很好，挺好的

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快遞小哥態度特彆好

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很差的一本書，半天就看完瞭。不值得購買

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很不錯 比想象中的好很多

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質量各方麵都不錯，發貨速度也很快

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知識無價，希望能從中學得更多的知識。

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