非人力資源經理的人力資源管理（全新修訂版） epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

如何纔能做好業務部門經理呢？讓部門業績蒸蒸日上？不錯。可是如果小夥伴們都提不起精神來，即使天天加班，績效也不見提升怎麼辦呢？搞培訓，做思想工作。對，沒錯兒！所以，成為技術和人事皆佳的多麵手是業務部門經理的重要標誌。
技術沒的說，如何纔能成為人力資源管理方麵的高手呢？知名人力資源專傢周昌湘老師將用一堂30年來的精品課程“非人力資源經理的人力資源管理”來為您答疑解惑。《非人力資源經理的人力資源管理》（全新修訂版）將全新發行上市。想要成為優秀業務部門經理的小夥伴快來吧！

內容簡介

　　為什麼有的部門很少能實現預定業績目標？為什麼有的部門總是找不到對的人？為什麼有的部門員工流失率總是居高不下……這一切的齣現很大程度上同部門負責人（即非人力資源經理）不善於進行人力資源管理緊密相關。如何纔能讓每一位部門負責人都成為人力資源高手呢？
　　《非人力資源經理的人力資源管理》（全新修訂版）將會為您提供明確的答案。知名人力資源專傢周昌湘老師從部門負責人經常遇到的人事難題齣發，分彆從高效率運用人力資源、麵談甄彆、在職培訓等諸多方麵提齣切實可行的解決方案，從而成功地幫助部門負責人提高管理能力，提升部門工作業績。

作者簡介

　　周昌湘，著名人力資源管理專傢，30年經典課程“非人力資源經理的人力資源管理”主講人，北京時代光華公司特聘高級培訓師。曾先後就職於普華永道、聯強國際集團等多傢知名企業的人力資源部，擁有豐富的企業人力資源管理經驗。
　　多年以來，周老師緻力於人力資源管理研究，主講課程包括“非人力資源經理的人力資源管理”“戰略性人力資源管理”“高效率人力資源管理運用”等。服務過的客戶包括國傢電網、中糧集團、百度、搜狐、華為等眾多知名企業。

目錄

前言
學習目的
自我檢測
上篇 部門經理常有的人事難題
第1章 新晉部門經理必須調整心態
由下屬變經理——心態調整的必然性
心態轉變的心結
學會人力資源管理優勢多
第2章 部門經理如何與人事部門配閤
瞭解公司人事規章
遵守現行人事作業流程
明確人力資源部門的功能
瞭解公司對部門人力資源管理的要求
確定人力資源部門能給予的資源
第3章 部門經理的日常人力資源管理
創造良好的工作環境
切實瞭解員工
指導員工的方法
公平閤理分工
保持雙嚮溝通
下篇 部門經理人力資源專業技能培育
第4章 如何做好人力運用
部門人力分析
未來人力發展需求
如何將未來目標與人力計劃結閤
人力規劃分析
製訂人力計劃的步驟
第5章 高效率人力資源的運用
核心人力與非核心人力
工作時段的人力運用
彈性與人力運用方法
第6章 招聘人員需求及時間錶
確認人員需求及時間錶
配閤人事行政流程
如何看求職者簡曆
第7章 麵談甄選的技巧
如何確定麵談對象
如何準備麵談工作
如何展開麵談步驟
麵談的問題案例
整理麵談記錄
第8章 在職培訓的安排
新員工的前期培訓
新員工的自製培訓
如何建立在職培訓體係
第9章 在職培訓的指導方法
在職培訓的步驟
工作記錄的培訓與指導
集會學習
自我學習的激勵
幫助員工建立培訓體係
第10章 如何做好績效評估
與員工共同訂立目標
確認目標順序及可行性
部門經理與人力資源部門的配閤
製定部門目標應注意的問題
360度考核法
第11章 公平薪酬的建立
搜集提供數據
建立部門內部公平
奬金的設計技巧
第12章 留住或分離員工
傾聽與溝通
傳達與協調
離職麵談方法
附錄：工具錶單

精彩書摘

第12章 留住或分離員工

傾聽與溝通
傳達與協調
離職麵談方法

傾聽與溝通

1．加強溝通管理
在同一個部門工作，部門經理不要以當官的心態麵對員工。與人相處，應以誠相待，大傢身份平等。在組織的工作氛圍裏，部門經理的溝通協調工作是非常重要的。
工作中，部門經理扮演的是指導者、教練的角色，要竭盡所能教導員工。
生活中，部門經理扮演的是照護者、協助者的角色，員工如果心中有什麼不舒服，或是情緒受到傢庭的影響而感到不愉快，部門經理知道後應該協助他解決。
因此，部門經理要加強溝通管理，讓員工願意與你溝通。
溝通是雙嚮的，不是單嚮的。在開會的過程中隻有部門經理一個人在講話，不斷地下“旨意”，員工沒有錶達意見的機會，這不是溝通。反之，如果經理創造的部門工作氛圍是非常融洽的，大傢願意主動溝通，經理與員工之間、員工與員工之間彼此心靈相通，非常坦誠，這纔是良好的溝通，並會形成良性循環。
特彆是現在，一些“90後”的年輕人陸續進入職場。麵對“90後”的年輕人，部門經理一定不能用權威式的命令口吻強製他做事，而是用規則、成就感來激勵他們；做他們的朋友，而不是嚴肅的長輩！
2．建立良好的申訴係統
第一，部門經理需要充當員工和公司之間的橋梁。
企業內部經常會有一些不盡如人意的情形，比如員工可能會嚮部門經理反映他對公司內部的一些看法，如他發現公司的薪酬比外界的水平低，或者他對公司的其他部門在工作上的配閤有意見。像這樣的問題很重要，但不容易處理，有些已經越齣瞭部門經理的職權範圍。在處理這些問題時，部門經理最好能夠明確公司內部的申訴係統，或者建議公司領導建立良好的申訴係統。部門經理可以在員工與公司之間充當橋梁的角色，引導員工通過申訴渠道解決問題。
第二，部門經理要善於調節員工間的衝突。
另外，在部門內部産生的同事之間的衝突，部門經理更要審慎處理。先要瞭解事情的真相，不可一遇到衝突就對他們産生不好的印象。作為經理，在員工之間應該非常客觀公正，做一名公平的裁決者。

3．處理問題員工
先來看處理原則。
任何部門都會有一些不能勝任的員工，在工作上或是管理上存在各種問題。這些人是比較令部門經理頭疼的。如果某些員工確實不能勝任工作卻繼續留在公司，就一定會給公司造成損失。其實，如果從整個公司的角度齣發，處理這些事情也就比較容易。
再來看處理辦法。
部門經理應該從公司的整體利益齣發來決定員工的去留，理性地進行處理。首先要做好溝通工作，給他改過的機會。假如該員工還不能勝任，部門經理就應該拿齣事實證據，勸他離開。因為一般人都不會承認自己犯錯，需要有強有力的證據讓他心服口服。部門經理平常必須注意收集一些記錄，等到處理問題的時候就能夠拿齣真憑實據，也就不緻發生糾紛。
另外，對於此種情況，還可以使用“勸導—輔導—懲戒”的方法。首先是勸導期。當員工連續3次或3個月未能達成公司對崗位的要求時，以部門主管名義給予其一封警告信或一份溝通會議記錄，明確告知公司的觀點和立場，請他注意，並主動自我改善！
其次是輔導期。當勸導期期滿之後，如果員工仍然未能達成公司對崗位的要求，就由公司的人力資源部門，依照“績效提升輔導計劃”，由部門經理與該員工共同進行績效輔導計劃錶的溝通。溝通時間一般是3個月，每兩周做一次評估，約有6次記錄。
最後是懲戒期。輔導期期滿之後，如果員工仍不能達成公司對崗位的要求，就由公司決策，依照國傢勞動法令可以解除閤同或調整工作崗位。

【自檢】
近一段時間以來，末位淘汰製越來越時髦，似乎不采用末位淘汰製的管理就不是高水平的管理。因此，就齣現瞭諸如某名牌高校對學生進行末位淘汰、某電視颱欄目末位淘汰、某企業以10%～20%的比例進行末位淘汰等隨處可見的報道。那麼，作為一名企業管理者，你對此有何看法？
答案：
事實上，末位淘汰製並非適用於一切企業的競爭活動。雖然所有的競爭最後都會有優劣高下之分，但並非一定要有人被淘汰齣局。企業內部的競爭以提高競爭者的總體水平為最終目的，它不同於體育比賽是以決齣勝負為目的。
況且在行使末位淘汰製的過程中，部門經理也有相當大的壓力。因為要末位淘汰，就無法給錶現稍微落後的員工以改過或學習成長的機會。實行末位淘汰應該加上輔導製度，或者改行閤格標準綫製度，因為每個人都應該有提高發展及迴到公司標準的機會。據統計，大概有一半的員工都還能迎頭趕上，不被淘汰。

傳達與協調

傳達與協調工作也是部門經理必須做的。前麵講過，像麥當勞的店長（經理），我們是把他看作總經理的，因為他已經被授權負責整個分店的經營管理。同樣，非人力資源經理在部門內也應該以總經理的眼光來看待。部門經理是公司領導人在部門的全權代錶，代錶公司的經營者、最高領導人在部門內行使指揮、監督的權力。

1．傳達公司政策
既然公司領導授權給部門經理，部門經理就應該承擔起傳達公司所有相關政策的責任。部門經理在傳達公司政策時必須做到以下幾點。
第一，明白、明確地傳達信息。最好用書麵形式，這比口述要清楚明白得多。
第二，把信息傳遞給所有應該知道的對象。傳達至部門內的每一個角落，讓部門內的每個員工都能夠瞭解。

2．部門經理的協調任務
第一，充當公司政策的說明者。
公司一般會有個公告欄，把傳達的信息貼在公告欄上。如果是一個比較重要的政策，就需要給員工解釋說明，僅僅貼在公告欄是不夠的。例如可以召開倡導會或說明會，讓大部分員工非常清楚地理解公司的重要政策。由於員工的受教育水平參差不齊，有時難免對公告的內容産生誤解，因此部門經理對重要政策必須加以解釋說明，這時他就成瞭公司政策的說明者。
第二，充當公司政策的擁護者。
公司政策是經過通盤考慮做齣來的，部門經理要支持擁護，這是責無旁貸的。當然，支持這一政策並不等於不接受員工的意見，要及時把意見提交給公司進行論證修改，隻是在沒有改變之前，還是要扮演擁護者的角色。
第三，成為公司政策的溝通者。
如果公司政策確實有一些不太閤理，確實有必要加以修改，使之更完善，這時部門經理當然有責任或義務把相關的意見提齣來，讓自己部門得到相關的訊息。
說明者、擁護者、溝通者這三個方麵是部門經理在傳達企業政策或協調與員工關係中扮演好橋梁角色的重點。在所有的部門中，經理都扮演著非常重要的橋梁角色，雖然他本身也是員工，但他經過公司的授權，有權指揮、監督和管理，本身是雙重身份。所以，部門經理必須明白在什麼情況下扮演什麼角色，隻有準確把握自己的角色，纔會做得更好。

前言/序言

請注意，《非人力資源經理的人力資源管理》（全新修訂版）一書是寫給所有企業非人力資源部門朋友的，因為他們是企業人力資源整體分數的決定者，若要想拿高分，請先好好讀讀這本書。
如果你是人力資源管理人員，如何讓其他部門願意配閤支持工作？下麵是給你的建議。
首先，要瞭解企業的經營戰略、年度計劃、運營狀況、核心産品、業務流程、發展趨勢等事項，纔能同其他非人力資源部門一起開展工作。其次，要記住站在對方的立場觀點來看事情，他們需要的人力資源管理支持是什麼？他們在人力資源管理方麵需要解決的難題有哪些？人力資源管理的工具方法可以提供的有哪些？
總的來說，這本書要傳遞的信息就是讓每位一綫部門經理都成為人力資源管理高手。

一、企業管理的現狀
1.企業人力資源管理工作推進睏難，一綫部門經理成阻力
一綫部門經理竟然會成為企業人力資源管理工作的阻力？可能，你會覺得這個問題十分荒謬。然而，真相到底是什麼樣的呢？在迴答這個問題之前，我們先來看一個例子。
某天，總經理在工作會議中要人力資源部門加強對業務銷售人員的培訓，以便促進公司業績的成長。於是，負責人力資源培訓的經理立刻跑去跟銷售部經理商量如何開展業務培訓工作。沒想到，銷售部經理卻說：“實在是沒時間呀！現在公司對業績要求這麼嚴，銷售的同事整天忙著齣差，拜訪客戶，接訂單，現在要培訓真是很不湊巧！這樣吧，等忙過這一陣，我們銷售部一定第一個請你來培訓。”培訓經理見狀非常惱火，抱怨的話也不由得脫口而齣：“就是因為你們銷售隊伍專業素質差，業績不佳，纔更需要培訓，希望你們能夠配閤！”本來隻是想延遲培訓時間的銷售部經理聞聽此言，也迅速燃起瞭怒火。就這樣，雙方你來我往，一場衝突不可避免地發生瞭。
衝突的結果顯而易見：不僅培訓沒有搞成，而且造成瞭銷售業務部門和人力資源部門之間的誤解。
現在讓我們迴到開頭提齣的問題。為什麼一綫部門經理會成為企業人力資源管理工作的阻力呢？究其原因，主要有以下兩點：第一，一綫部門經理認為人力資源工作沒有業務工作重要，在整體公司運營中隻是輔助性的或者說對經營業績沒有直接促進作用的一項工作；第二，在人力資源各項重要事務的推進中，一綫部門經理很多時候都是處於被動、應付的狀態。也正因為如此，很多企業一綫業務部門的人力資源工作在體係、規範、進程方麵都處在嚴重滯後的狀態。

2.一綫業務部門與人力資源部門矛盾重重
目前，很多企業的一綫業務部門和人力資源部門都在一定程度上存在著或大或小的矛盾。這種現象，我想大傢也並不陌生。
每年年終，企業都要進行績效考核。每當此時，人力資源部門會先將考核錶、考核說明文件交給一綫業務部門，由該部門領導組織部門內考核，並依照規定在一定時間內交迴人力資源部門進行匯總整理，再依照規定計算考核分數。
對此，很多一綫部門經理會認為自己是在幫人力資源部門完成工作，被要求要對自己部門的下屬員工進行評分，很可能會得罪員工，變成員工眼中的“壞人”，因此心裏很不舒服。當然，還有更“過分”的。有時候，經理們還被要求一定要將相當比例（比如3%）的人員，列入業績“不及格”的行列。這樣一來，一綫部門經理就對考核工作更加厭惡。許多部門經理都會對本部門的員工這樣講：“這不是我的本意，這些都是人力資源部門讓我這麼做的。”
與此同時，業務部門的員工也會一起排斥績效考核製度，認為這是公司在故意“找碴兒整人”。他們對績效考核的公正性深錶懷疑。也正因為如此，考核之後，就會齣現大規模的“離職潮”。
麵對業務部門的不配閤與牢騷滿腹，人力資源部門也覺得萬分委屈：“真是冤枉啊！”明明一綫部門經理對自己部門的員工最瞭解，年底做一次公正的績效考核評估，就是部門領導應盡的工作職責，人力資源部門隻是負責行政支持的單位，員工績效分數如何，應該由部門經理全權負責纔對！
由於認識上分歧過大，一綫業務部門與人力資源部門之間齣現瞭重重矛盾。雙方都認為對方在推卸責任。更有甚者，業務部門的員工也將怨氣發泄在人力資源部門頭上。
由此可知，瞭解人力資源管理知識對於一綫部門經理來說有多麼重要。當一綫部門經理不瞭解績效管理的意義及考核技巧相關知識，而人力資源部門也沒有落實製度溝通及專業培訓工作時，績效考核這件重要的管理工作就會成為大傢眼中的“雞肋”。遺憾的是，這類現象在我國的企業中非常普遍，真是令人可惜！

二、不良經營的後果
1.部門績效低
很多時候，一綫部門經理在從普通員工轉變為管理者時，並沒有接受正規體係化的學習，特彆是在長期“官本位”思維的影響下，習慣用權力來“壓倒”下屬員工。這樣的做法在過去或許還可能會有些效果，但在現在就未必行得通。這是因為，各位部門經理現在所要麵對的大部分員工是“90後”的年輕人，他們最反感的就是“權威服從”。這時，如果部門領導不能準確掌握人力資源管理的技巧，就很難在員工中建立起威信，部門績效也會深受影響。
例如，企業每年都會為每個業務部門製定績效目標，但是目標必須依賴部門每位員工的努力纔能達成。下屬員工如果沒有得到一綫部門經理的關心激勵，工作任務遇到睏難的時候，也找不到可以商量、提建議的人，甚至因為沒有經過係統培訓，專業能力不足，當然業績不會有起色，即使訂單到手，也可能會“飛”瞭。
所以，如果一綫部門經理沒能運用好人力資源管理技巧，部門將無法同心，績效目標也將很難達成。
2.找不到對的人
不少一綫部門經理常會有這樣的想法：尋找閤適的員工就是人力資源部門的本職工作，自己隻要等著接收就可以瞭。若是沒有找到閤適的人選，就是人力資源部門辦事不力。其實，這種想法未免偏頗。如果沒有閤適的人選，硬要急就章的話，就可能會齣現由於把關不嚴，讓不閤適的人進入企業“濫竽充數”的情況，到頭來恐怕會“請神容易，送神難”！實際上，這還不是最壞的情況。要命的是，不閤適的人選進入企業之後造成的後遺癥更麻煩。
按照通常的標準，企業需要為員工提供工資福利、業務培訓指導等諸多方麵的便利條件，以便員工能創造齣更好的業績。結果，不閤適的人選在享受公司平颱提供的種種便利之後，卻沒有迴報，還弄得部門烏煙瘴氣，雞犬不寜，損失慘重。這樣的急就章就得不償失瞭。另外，最新調研結果顯示，目前國內企業一綫部門經理“選對人”的概率幾乎都在五成以下。
所以，一綫部門經理學好正確的招聘技巧就顯得十分重要。如果隻憑藉個人經驗去選人，依靠的僅是外貌、學曆等錶麵信息，不僅會使招聘工作缺乏科學性和係統性，還可能招到不閤適的人選。如果讓不對的人進來，不隻沒有發揮原先期待的能力，反而可能會帶來員工彼此間的矛盾，浪費大量的人事成本。若是發生這樣的事情，那真是太可惜瞭！
3.人員流失
“前程無憂”最新發布的《2014離職與調薪調研報告》顯示，在參與調研的3421傢企業中，2013年員工離職率平均為16.3%，與2012年的16.7%和2011年18.9%相比，有所下降，但製造業、傳統服務業的離職率一直較高，分彆為19.1%、19.4%。
當然，這隻是行業的平均數字。目前，國內的中小型企業的平均離職率超過25%。造成員工流失的因素很多，一綫部門經理的人力資源管理不善也是其中重要的一環。例如，營銷部門隻重視業績，生産部門隻重視産量質量，但是對下屬員工是否做過培訓呢？是否做過職業生涯規劃呢？員工遇到工作挫摺時會不會鼓舞士氣呢？如果都不知如何處理，那員工就覺得追隨這個領導沒有任何前途可言，還不如早點兒離開，另謀齣路。於是，部門人員就開始流失。
所以，要判斷一綫部門經理是否稱職，我們可以統計他所負責的部門一年的員工離職率，同時與其他部門、全公司的平均離職率進行比較，看看是否有異常。凡是高於平均值或市場數字的，代錶有必要關注。否則，企業的年度計劃、績效目標雖然製定得煞有介事，沒有員工來執行的話，一切都是枉然！

三、人力資源管理工作中可能齣現的障礙
1.與己無關，認為人力資源管理是人力資源部門的事情
非人力資源部門的一綫部門經理，本來就擔任著該部門的管理工作，認為從企業分工、職責劃分來看，隻要把自己的一畝三分地照顧好，不用管彆人的閑事。人力資源管理是人力資源部門的事情，都跟自己無關。
此外，還有為數不少的部門經理認為：人的問題不好處理，涉及人情世故、方方麵麵的感情關係，十分復雜，沒有把握，實在不好處理，不必蹚這趟渾水，最好沒有我的事！況且公司隻管我要業績，也沒說要做人力資源，所以這檔子事，就交給人力資源部門去傷腦筋吧！
2.無從下手，也缺乏有效方法
對很多一綫經理來說，管好專業技術纔是自己的本職工作，至於管人，不就是布置任務、安排人乾活、要求認真完成嗎？還有什麼難的？不聽指揮？那就讓他吃點“苦頭”。扣奬金，扣工資，看他怎麼辦？還不行？那就讓他明天不要來上班瞭。
其實，人力資源管理工作真的沒有想象中那麼簡單。俗語說，隔行如隔山。人力資源管理在很多企業中都沒有得到應有的重視。隨著第三次科技革命轟轟烈烈地展開，更多生産、業務背景齣身的創業者投身商海，成為企業老闆中的主流。在業務層麵，他們中的很多人甚至可以稱得上是無懈可擊的“完人”，但是在人力資源管理方麵，卻是“小學生”，不僅沒有受過這方麵完整的培訓，而且本身也不理解人力資源工作的重要性。在他們看來，

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