內部創業戰略/21世紀經濟管理精品教材·創新創業教育係列 [Intrepreneurship Strategy] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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任榮偉 著

圖書標籤:

• 內部創業
• 創業戰略
• 創新管理
• 企業創新
• 21世紀經濟管理
• 創新創業教育
• 管理學
• 商業模式
• 組織變革
• 企業發展

齣版社： 清華大學齣版社

ISBN：9787302355045

版次：1

商品編碼：11440108

品牌：清華大學

包裝：平裝

叢書名： 21世紀經濟管理精品教材 ，

外文名稱：Intrepreneurship Strategy

開本：16開

齣版時間：2014-02-01

用紙：膠版紙

頁數：213

字數：334000##

內容簡介

　　當今企業內外經營環境的復雜性和動態性迫使企業必須具備快速的市場反應能力並體現戰略靈活性。在已成型企業內部進行創業，在實踐中被認為是激活創新，剋服內部僵化，進而提升企業核心競爭力的一種可行方式。近幾年來，像中國電信、搜狐等中國新企業都在嘗試這一戰略行動。《內部創業戰略/21世紀經濟管理精品教材·創新創業教育係列》對這一國際前沿理論進行瞭長期、深入係統的理論探索研究，通過大量的國內外案例分析和實證研究，追蹤這一國際理論在中國的實踐運用性。
　　《內部創業戰略/21世紀經濟管理精品教材·創新創業教育係列》可以作為創業類專業高年級本科生、碩士或博士研究生的參考教材，也可以作為EDP以及創新型企業高管團隊進行戰略規劃設計和內部培訓時的輔助參考教材。

作者簡介

任榮偉，南京大學管理學博士，牛津大學國際發展係訪問學者，曾在大型國有企業和大型投資公司從事生産技術和投資管理多年。現任中山大學創業學院教學總監，兼任中山大學創業中心常務副主任。主要講授戰略和創業創新類課程，主持和參與過多項教育部人文科學、國傢自然科學基金一般項目和重點項目課題研究，曾為多個大型企業和省委省政府進行過戰略谘詢和規劃工作。在《管理世界》、AMP等國內外重要刊物上發錶創業創新類學術文章50多篇，多次指導學生團隊在“挑戰杯”、國際企業管理挑戰賽（GMC）和“昆山杯”等國內外創業大賽上榮獲佳績，其多年來探索的創業教育成果曾獲國傢級教學改革成果奬1項，廣東省教學改革成果奬2項。主要研究方嚮領域：産業集群競爭力、創新創業管理、國傢戰略創新轉型等。

內頁插圖

目錄

第一章 導論
一、研究意義
（一）內部創業研究的國際理論意義
（二）內部創業研究的國內實踐意義
（三）總結
二、本書的研究目標與內容
（一）研究目標
（二）研究內容
三、研究方法與技術路綫
（一）研究方法
（二）技術路綫
四、研究框架

第二章 多重視角下的內部創業理論及演化
第一節 創業與內部創業
一、創業概念的界定與演化
二、內部創業理論崛起的背景
（一）內部創業概念的提齣
（二）內部創業概念形成的背景
（三）內部創業起源階段的主要學術研究
第二節 多重視角下的內部創業理論演化
一、基於內部創業定義的延伸視角
（一）不同時期內部創業定義與演化
（二）“內部創業”與“組織創新”概念的辨析
（三）內部創業與其他概念的辨析
（四）本著的研究評述
二、基於內部創業的機會識彆的視角
（一）內部創業機會的定義
（二）內部創業機會的識彆
（三）小結
三、基於內部創業資源的視角
四、基於內部創業組織支持的視角
五、基於內部創業行為類型的視角
第三節 內部創業理論研究的趨勢與展望
一、外部衍生公司理論
二、並購式公司理論
三、國際化公司內部創業理論
四、其他趨勢
第四節 本章小結

第三章 內部創業理論模型的創構和檢驗
第一節 內部創業理論模型的創構
一、國內外典型的五種一般性內部創業理論模型
（一）內部創業的域模型理論
（二）內部創業行為的概念性模型
（三）內部創業過程的交互式模型
（四）內部創業與知識、組織能力的發展模型
（五）內部創業行動要素模型
二、基於環境影響因素的內部創業模型
（一）影響內部創業的外部環境因素
（二）影響內部創業的外部環境各維度的具體闡述
（三）影響內部創業的組織內部因素
三、基於組織學習的內部創業模型
（一）組織學習
（二）內部創業和組織學習
四、基於組織績效關係的內部創業模型
（一）有關內部創業（公司內創業）與績效關係的幾個概念模型
（二）內部創業活動與企業績效關係的實證研究
五、有關內部創業模型的文獻研究述評
六、基於中國內部創業實踐的模型創設
第二節 內部創業理論模型的檢驗
一、研究假設的提齣
（一）基於內部創業與企業績效之間關係的假設推演
（二）基於內部創業影響因素的假設推演
（三）基於組織內部因素對內部創業影響的假設
（四）內外環境因素與內部創業相互作用對企業績效影響的假設推演
……
第四章 環境、行為與績效檢驗
第五章 國內外內部創業案例分析與比較

精彩書摘

　　2.財務資源中的異質性
　　財務資源就是內企業傢們在組織內創建新企業所需要的足夠的費用支持，這是最基本的有形資源。對於一個不缺錢的企業來說，資金無疑隻是一般的同質性資源，但是，對於組織內的一個新生命體而言，如果沒有及時、足夠的財務資源支持，內企業會像人體失去血液一樣走嚮消亡。Andy Diston（2005）在其文章“Nonstop Innovation”（不斷創新）中就將Cambridge公司對內企業的資金支持作為一個例證。Cambridge公司每年把其年收入的10%用作支持員工創建新企業。具體的做法是這樣的：公司每年都把一個衍生創業（spin-off）預算分配給它的五個分支部門，員工會把他們一年中的幾十個想法上報給部門經理，然後部門經理會從中選齣15%的想法並對其進行市場調查和生存能力分析。最後，由管理人員和首席信息官評估每一個想法，並把最有發展前景的幾個想法推薦給公司的董事會。如果一個想法得到瞭董事會成員的一緻支持，那麼公司就會引入一個創業投資夥伴進行初始投資。有瞭資金支持，好的想法就會被開發成現實産品，公司的創新就嚮前邁進瞭一步。Xerox公司建立瞭“施樂技術事業創業投資公司”（Xerox Technology Ventures），通過投資於那些有未來發展前景的技術而獲取瞭滾滾利潤。Xerox公司曾用一項3000萬美元的基金支持建立瞭12傢新創企業，這種內部創業中的企業，活力無限，成功率較高，不枯竭的財務資源支持是重要的異質性保障。
　　3.物質資源中的異質性
　　一個有創造性的點子要想轉變成強大的現實生産力一定離不開原材料、廠房、機器設備等物質資源，而獲得這些資産需要大量的期初投資。對於那些實力雄厚的大企業來說，這些物質是一般性的，同質性的。對於一個外部新創企業來講，適時、獨立地獲得這筆投資將是十分睏難且有意義的事情，因為，獲得風險投資支持的機會受到瞭種種苛刻條件的製約。但是對於一個組織內的內生企業來講，情況則大不相同。這些內生企業完全可以憑藉母企業提供的一些支持，有些甚至可以充分地利用組織內的富餘資源，更快地把好的創意轉化成現實的生産力，從而使新的內生企業在市場上獲得先占優勢，進而提升自己在市場上的異質性。
　　4.時間資源中的異質性
　　任何創新的産生都是屬於探索性的，而這個探索的過程需要充分的時間作保證。基於員工思考、試驗甚至因失敗而“迂迴”的時間都是要有保障的，這同時也為公司獲得更多創新提供機會，因此，這種寶貴的時間構成瞭新組織異質性的重要基礎。例如在3M公司，鼓勵創新、寬容過錯等是作為公司的製度來執行的。公司裏有一係列“條例和規矩”來保證鼓勵創新是一種製度。如公司規定允許所有雇員留齣15%的工作時間根據個人興趣進行研究工作。3M公司的Apex（一種從縮微應用中研製齣的摩擦物質）就是一位開發人員在15%的自由研究時間內研究齣來的，後來在公司“填補”項目機製的推動下，被選為潛力大的項目而得到經費支持，並被視為很有潛力的業務。除瞭Apex以外，Post-it Note、Masking Tapes都産生於3M公司的15%原則，並使3M公司提高瞭其核心技術競爭力。
　　5.品牌資源中的異質性
　　有效樹立起市場品牌，對於任何一傢新創企業來說，都是一個不可在短期內實現的夢想。品牌，無疑也是這些企業無法奢想的重要無形資源。一項對創業企業的研究顯示（任榮偉，2002），依托強勢品牌進行市場推廣的創業成功率要比新創企業自建品牌的成功率高齣近80%，也就是說，新創企業的品牌弱性是其新創弱性的重要錶現形式，特彆是在創業活動的早期，無強勢品牌做支撐的新産品的市場成功率是非常低的。然而，反過來，依托現有品牌資源進行推廣，無論在其形象、美譽度、閤法性以及渠道布置等方麵都剋服瞭新創企業那種難以短期內剋服的新創弱性。這對於內生的新企業來說無疑是一種異質性的資源支持。例如，從華為公司齣來的李一男在北京成立瞭港灣公司之後，很快就以銷售額每年百分之百遞增的卓越業績嚮風險投資商們交瞭滿意的答捲，如果沒有華為品牌的影響力，港灣公司如何能夠快速成為“華為內創業係”中最具閃亮的明星呢？四、基於內部創業組織支持的視角
　　組織演化理論強調慣性（routine）對既有企業創新活動的限製。盡管組織重視可預測性和可靠性，但是它們往往傾嚮於建立一套可視的、程序式的信息係統和決策程序，但這又意味著正式化和官僚主義，會阻礙適時進行的組織變革並導緻結構式的組織慣性。因此，當企業麵臨快速的環境變化時，常態生存係統往往導緻組織的衰退。這樣，提供適閤內部創業活動的組織支持就顯得十分必要。這裏的組織支持，主要是指公司為促進內部創業活動開展，在組織結構、董事會結構、激勵保障機製以及事業規劃等方麵的設計和製度安排。
　　1.組織架構
　　組織結構是用來描述組織的基本框架體係。一般性的組織結構通常用三個維度衡量：復雜性、正規化和集權化。復雜性是指組織的縱嚮分化程度，組織的復雜性越高，意味著它的縱嚮管理層級越多，各層級之間的協調越睏難；正規化是指組織製度和流程的規範化程度，正規化程度越高，組織對員工的行為的約束就越多，不利於員工創新思想的形成；集權化衡量瞭決策權力的集中程度，在高度集權組織中的成員無法自己就工作範圍內的問題做齣決定，不利於員工在工作中實踐新的想法。根據以上三個維度，管理學原理中一般將組織按照組織靈活性的程度將其劃分為兩種類型——機械式組織結構（mechanistic structure）和有機式組織結構（organic structure）。機械式組織結構的復雜性、正規化和集權化都較高，有著嚴密的管理層級和等級價值觀，管理成本高，決策的民主化程度低，信息流通不暢和失真，內部成員受製於復雜的等級鏈，通常缺乏創新的動力。相反，有機式的組織結構的復雜性、正規化和集權化都較低，組織結構扁平，信息傳遞速度快，員工通常會得到一定範圍的授權以激勵他們通過創新更有效率地工作。
　　……

《商業模式創新：重塑企業增長引擎》 在瞬息萬變的商業世界中，僅憑優秀的産品或服務已不足以確保企業的長青。成功的關鍵在於能否構建並持續優化能夠為企業帶來可持續競爭優勢的商業模式。本書《商業模式創新：重塑企業增長引擎》並非專注於企業內部的創新活動，而是深入探討企業外部如何在市場中構建、評估、調整乃至顛覆其核心的商業模式，以應對日益激烈的競爭和不斷變化的市場需求。 本書的核心論點在於，商業模式是企業價值創造、傳遞和獲取的邏輯框架，它決定瞭企業如何與客戶互動，如何提供産品和服務，如何實現盈利，以及如何構建自身的核心能力。當外部環境發生劇烈變化，例如技術突破、消費者偏好轉移、政策法規調整或新進入者的顛覆時，原有的商業模式可能麵臨失效的風險。此時，企業必須具備敏銳的市場洞察力，以及係統性的方法來創新和重塑其商業模式，從而抓住新的增長機遇，實現鳳凰涅槃。 第一部分：洞察與診斷——商業模式的根基 在開始創新之前，首先需要深刻理解現有商業模式的運作機製及其內在的優劣勢。本部分將引導讀者從宏觀到微觀，全麵審視企業的商業模式。 理解商業模式的構成要素： 我們將詳細解析商業模式的九大核心構成要素，即客戶細分（Customer Segments）、價值主張（Value Propositions）、渠道通路（Channels）、客戶關係（Customer Relationships）、收入來源（Revenue Streams）、核心資源（Key Resources）、關鍵業務（Key Activities）、重要夥伴（Key Partnerships）以及成本結構（Cost Structure）。本書將通過大量案例，闡釋這些要素如何相互關聯，共同構成一個企業的商業邏輯。例如，我們將分析“訂閱式服務”如何顛覆瞭傳統“一次性銷售”的收入模式，以及它對客戶關係和價值主張帶來的深遠影響。 市場環境分析： 成功的商業模式創新離不開對外部環境的準確判斷。本部分將介紹多種市場分析工具，如PESTEL分析（政治、經濟、社會、技術、環境、法律），五力模型（競爭者、潛在進入者、替代品、買方議價能力、賣方議價能力），以及趨勢分析。讀者將學會如何識彆可能對現有商業模式構成威脅或帶來機遇的宏觀和微觀因素，例如數字化轉型對傳統零售業的衝擊，或是共享經濟模式的興起如何改變瞭齣行和住宿行業。 評估現有商業模式的健康度： 並非所有的商業模式都需要顛覆，有時對現有模式進行優化也能取得顯著成效。本書將提供一套係統性的評估框架，幫助企業診斷其商業模式的瓶頸和潛在風險。這包括對收入增長的可持續性、盈利能力的穩健性、成本結構的競爭力、客戶獲取和保留的效率，以及關鍵資源和能力的匹配度進行深入分析。例如，我們將探討企業如何通過分析客戶流失率和生命周期價值，來識彆客戶關係管理中存在的問題，並提齣改進策略。 識彆創新機會： 在理解現狀的基礎上，本書將引導讀者主動尋找商業模式創新的契機。這些機會可能源自技術進步帶來的新能力，消費者需求的變化，競爭對手的失誤，或是尚未被滿足的市場空白。我們將探討如何通過“用戶畫像”和“痛點分析”來挖掘客戶的深層需求，以及如何利用“場景化”思考來發現新的服務機會。 第二部分：設計與構建——重塑價值鏈 在洞察和診斷的基礎上，本部分將聚焦於如何創造性地設計和構建新的商業模式。 價值主張的重塑： 價值主張是企業嚮客戶提供的核心價值，是吸引客戶的關鍵。本書將深入探討如何創新價值主張，使其更具差異化、更能滿足客戶痛點，或開闢新的市場。我們將分析“免費增值模式”（Freemium）如何通過提供基礎免費服務來吸引大量用戶，再通過高級付費功能實現盈利；以及“個性化定製”如何成為一種強大的價值主張，滿足消費者日益增長的個性化需求。 渠道通路與客戶關係的創新： 傳統的銷售渠道和客戶互動方式正在被互聯網和移動技術深刻改變。本部分將介紹綫上綫下一體化（O2O）、社交媒體營銷、社群運營、去中介化平颱等多種創新模式，以及如何通過精細化的客戶關係管理來提升客戶忠誠度和生命周期價值。例如，我們將剖析“內容營銷”和“口碑傳播”在構建信任和吸引客戶方麵的作用。 收入來源的多元化與優化： 收入來源的單一性是許多企業麵臨的風險。本書將提供多種創新的收入模式，如“按需付費”、“成果付費”、“平颱抽成”、“數據變現”等，並指導讀者如何根據自身業務特點選擇和組閤最閤適的收入模式。我們將深入研究“會員製”如何通過鎖定用戶和提供增值服務來創造穩定的經常性收入。 核心資源與關鍵業務的重構： 商業模式的創新往往需要企業重新審視其核心資源和關鍵業務。本部分將探討如何通過“資源共享”、“流程外包”、“平颱化運營”等方式，來優化資源配置，提升運營效率。我們將分析“輕資産”模式如何通過聚焦核心能力，將非核心業務外包給專業供應商，從而降低成本和風險。 構建戰略聯盟與生態係統： 在復雜的商業環境中，單打獨鬥難以取得長遠成功。本書將強調構建戰略聯盟和參與生態係統的重要性，通過與閤作夥伴協同創新，共享資源，共同拓展市場，實現共贏。我們將探討“開放創新”模式如何藉助外部智慧和技術，加速産品和服務的發展。 第三部分：測試與迭代——確保持續成功 商業模式創新並非一蹴而就，而是一個持續測試、學習和迭代的過程。 精益創業與最小可行産品（MVP）： 本部分將介紹精益創業的理念，強調通過快速原型開發、最小可行産品（MVP）的測試，以及基於用戶反饋的快速迭代，來降低創新風險，提高成功率。讀者將學習如何設計有效的MVP，並收集和分析用戶反饋數據。 商業模式畫布的運用： 商業模式畫布（Business Model Canvas）是一個強大的可視化工具，能夠幫助企業清晰地描繪、設計和溝通其商業模式。本書將深入講解畫布的各個組成部分，並指導讀者如何利用畫布進行頭腦風暴、識彆潛在問題，以及在團隊內部形成對商業模式的共識。 數據驅動的決策： 在數字化時代，數據是衡量商業模式有效性的重要依據。本部分將強調數據分析在商業模式創新中的關鍵作用，指導讀者如何收集、分析和運用數據來評估商業模式的績效，並作齣明智的決策。我們將探討關鍵績效指標（KPIs）的設定與追蹤，例如用戶活躍度、轉化率、客戶獲取成本（CAC）和客戶生命周期價值（LTV）等。 適應與顛覆： 商業模式的生命周期有限，市場環境也在不斷變化。本書將引導讀者思考如何持續關注市場動態，及時調整和優化現有商業模式，甚至在必要時進行顛覆式創新，以應對未來的挑戰和機遇。我們將探討“藍海戰略”的原理，以及如何通過創造全新的市場空間來避免殘酷的競爭。 第四部分：實踐與案例——啓迪智慧 理論的學習離不開生動的實踐。本書將精選一係列跨行業、跨地域的經典商業模式創新案例，涵蓋互聯網、零售、金融、製造、服務等多個領域。 從傳統到數字的轉型： 分析傳統企業如何通過引入綫上渠道、數據驅動的運營模式，成功實現數字化轉型，例如Netflix從DVD租賃到流媒體服務的轉型。 平颱模式的崛起： 深入剖析Airbnb、Uber、淘寶等平颱型企業如何構建雙邊或多邊市場，實現高效的資源匹配和價值創造。 訂閱經濟的魅力： 探討Adobe、Salesforce等企業如何從軟件銷售轉嚮SaaS訂閱模式，實現穩定的收入增長和更強的客戶粘性。 共享經濟的創新： 分析共享單車、共享辦公空間等如何利用閑置資源，創造新的商業機會。 精益與敏捷的應用： 聚焦於初創企業或轉型中的大型企業，如何運用精益創業方法論快速驗證和迭代其商業模式。 通過對這些案例的深入分析，讀者將能夠更直觀地理解商業模式創新的核心邏輯，學習成功的經驗，並從中汲取靈感，將其應用於自身企業的發展實踐。 本書特點： 強調實操性： 提供可操作的工具、方法論和框架，幫助讀者將理論轉化為實際行動。 案例豐富且多元： 涵蓋不同行業、不同規模的企業，提供多角度的學習素材。 邏輯清晰，循序漸進： 從洞察診斷到設計構建，再到測試迭代，層層遞進，結構完整。 前瞻性與時代感： 緊扣當今商業環境的變化，探討數字化、平颱化、體驗經濟等前沿趨勢。 《商業模式創新：重塑企業增長引擎》是所有希望在競爭激烈的市場中脫穎而齣、實現可持續增長的企業傢、管理者、創業者以及有誌於在商業領域有所建樹的讀者的必備讀物。它將幫助您掌握一套係統性的方法論，以敏銳的洞察力、創新的思維和科學的實踐，構建麵嚮未來的強大商業模式，從而驅動企業實現新的輝煌。