内部创业战略/21世纪经济管理精品教材·创新创业教育系列 [Intrepreneurship Strategy] epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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内容简介

　　当今企业内外经营环境的复杂性和动态性迫使企业必须具备快速的市场反应能力并体现战略灵活性。在已成型企业内部进行创业，在实践中被认为是激活创新，克服内部僵化，进而提升企业核心竞争力的一种可行方式。近几年来，像中国电信、搜狐等中国新企业都在尝试这一战略行动。《内部创业战略/21世纪经济管理精品教材·创新创业教育系列》对这一国际前沿理论进行了长期、深入系统的理论探索研究，通过大量的国内外案例分析和实证研究，追踪这一国际理论在中国的实践运用性。
　　《内部创业战略/21世纪经济管理精品教材·创新创业教育系列》可以作为创业类专业高年级本科生、硕士或博士研究生的参考教材，也可以作为EDP以及创新型企业高管团队进行战略规划设计和内部培训时的辅助参考教材。

作者简介

任荣伟，南京大学管理学博士，牛津大学国际发展系访问学者，曾在大型国有企业和大型投资公司从事生产技术和投资管理多年。现任中山大学创业学院教学总监，兼任中山大学创业中心常务副主任。主要讲授战略和创业创新类课程，主持和参与过多项教育部人文科学、国家自然科学基金一般项目和重点项目课题研究，曾为多个大型企业和省委省政府进行过战略咨询和规划工作。在《管理世界》、AMP等国内外重要刊物上发表创业创新类学术文章50多篇，多次指导学生团队在“挑战杯”、国际企业管理挑战赛（GMC）和“昆山杯”等国内外创业大赛上荣获佳绩，其多年来探索的创业教育成果曾获国家级教学改革成果奖1项，广东省教学改革成果奖2项。主要研究方向领域：产业集群竞争力、创新创业管理、国家战略创新转型等。

内页插图

目录

第一章 导论
一、研究意义
（一）内部创业研究的国际理论意义
（二）内部创业研究的国内实践意义
（三）总结
二、本书的研究目标与内容
（一）研究目标
（二）研究内容
三、研究方法与技术路线
（一）研究方法
（二）技术路线
四、研究框架

第二章 多重视角下的内部创业理论及演化
第一节 创业与内部创业
一、创业概念的界定与演化
二、内部创业理论崛起的背景
（一）内部创业概念的提出
（二）内部创业概念形成的背景
（三）内部创业起源阶段的主要学术研究
第二节 多重视角下的内部创业理论演化
一、基于内部创业定义的延伸视角
（一）不同时期内部创业定义与演化
（二）“内部创业”与“组织创新”概念的辨析
（三）内部创业与其他概念的辨析
（四）本著的研究评述
二、基于内部创业的机会识别的视角
（一）内部创业机会的定义
（二）内部创业机会的识别
（三）小结
三、基于内部创业资源的视角
四、基于内部创业组织支持的视角
五、基于内部创业行为类型的视角
第三节 内部创业理论研究的趋势与展望
一、外部衍生公司理论
二、并购式公司理论
三、国际化公司内部创业理论
四、其他趋势
第四节 本章小结

第三章 内部创业理论模型的创构和检验
第一节 内部创业理论模型的创构
一、国内外典型的五种一般性内部创业理论模型
（一）内部创业的域模型理论
（二）内部创业行为的概念性模型
（三）内部创业过程的交互式模型
（四）内部创业与知识、组织能力的发展模型
（五）内部创业行动要素模型
二、基于环境影响因素的内部创业模型
（一）影响内部创业的外部环境因素
（二）影响内部创业的外部环境各维度的具体阐述
（三）影响内部创业的组织内部因素
三、基于组织学习的内部创业模型
（一）组织学习
（二）内部创业和组织学习
四、基于组织绩效关系的内部创业模型
（一）有关内部创业（公司内创业）与绩效关系的几个概念模型
（二）内部创业活动与企业绩效关系的实证研究
五、有关内部创业模型的文献研究述评
六、基于中国内部创业实践的模型创设
第二节 内部创业理论模型的检验
一、研究假设的提出
（一）基于内部创业与企业绩效之间关系的假设推演
（二）基于内部创业影响因素的假设推演
（三）基于组织内部因素对内部创业影响的假设
（四）内外环境因素与内部创业相互作用对企业绩效影响的假设推演
……
第四章 环境、行为与绩效检验
第五章 国内外内部创业案例分析与比较

精彩书摘

　　2.财务资源中的异质性
　　财务资源就是内企业家们在组织内创建新企业所需要的足够的费用支持，这是最基本的有形资源。对于一个不缺钱的企业来说，资金无疑只是一般的同质性资源，但是，对于组织内的一个新生命体而言，如果没有及时、足够的财务资源支持，内企业会像人体失去血液一样走向消亡。Andy Diston（2005）在其文章“Nonstop Innovation”（不断创新）中就将Cambridge公司对内企业的资金支持作为一个例证。Cambridge公司每年把其年收入的10%用作支持员工创建新企业。具体的做法是这样的：公司每年都把一个衍生创业（spin-off）预算分配给它的五个分支部门，员工会把他们一年中的几十个想法上报给部门经理，然后部门经理会从中选出15%的想法并对其进行市场调查和生存能力分析。最后，由管理人员和首席信息官评估每一个想法，并把最有发展前景的几个想法推荐给公司的董事会。如果一个想法得到了董事会成员的一致支持，那么公司就会引入一个创业投资伙伴进行初始投资。有了资金支持，好的想法就会被开发成现实产品，公司的创新就向前迈进了一步。Xerox公司建立了“施乐技术事业创业投资公司”（Xerox Technology Ventures），通过投资于那些有未来发展前景的技术而获取了滚滚利润。Xerox公司曾用一项3000万美元的基金支持建立了12家新创企业，这种内部创业中的企业，活力无限，成功率较高，不枯竭的财务资源支持是重要的异质性保障。
　　3.物质资源中的异质性
　　一个有创造性的点子要想转变成强大的现实生产力一定离不开原材料、厂房、机器设备等物质资源，而获得这些资产需要大量的期初投资。对于那些实力雄厚的大企业来说，这些物质是一般性的，同质性的。对于一个外部新创企业来讲，适时、独立地获得这笔投资将是十分困难且有意义的事情，因为，获得风险投资支持的机会受到了种种苛刻条件的制约。但是对于一个组织内的内生企业来讲，情况则大不相同。这些内生企业完全可以凭借母企业提供的一些支持，有些甚至可以充分地利用组织内的富余资源，更快地把好的创意转化成现实的生产力，从而使新的内生企业在市场上获得先占优势，进而提升自己在市场上的异质性。
　　4.时间资源中的异质性
　　任何创新的产生都是属于探索性的，而这个探索的过程需要充分的时间作保证。基于员工思考、试验甚至因失败而“迂回”的时间都是要有保障的，这同时也为公司获得更多创新提供机会，因此，这种宝贵的时间构成了新组织异质性的重要基础。例如在3M公司，鼓励创新、宽容过错等是作为公司的制度来执行的。公司里有一系列“条例和规矩”来保证鼓励创新是一种制度。如公司规定允许所有雇员留出15%的工作时间根据个人兴趣进行研究工作。3M公司的Apex（一种从缩微应用中研制出的摩擦物质）就是一位开发人员在15%的自由研究时间内研究出来的，后来在公司“填补”项目机制的推动下，被选为潜力大的项目而得到经费支持，并被视为很有潜力的业务。除了Apex以外，Post-it Note、Masking Tapes都产生于3M公司的15%原则，并使3M公司提高了其核心技术竞争力。
　　5.品牌资源中的异质性
　　有效树立起市场品牌，对于任何一家新创企业来说，都是一个不可在短期内实现的梦想。品牌，无疑也是这些企业无法奢想的重要无形资源。一项对创业企业的研究显示（任荣伟，2002），依托强势品牌进行市场推广的创业成功率要比新创企业自建品牌的成功率高出近80%，也就是说，新创企业的品牌弱性是其新创弱性的重要表现形式，特别是在创业活动的早期，无强势品牌做支撑的新产品的市场成功率是非常低的。然而，反过来，依托现有品牌资源进行推广，无论在其形象、美誉度、合法性以及渠道布置等方面都克服了新创企业那种难以短期内克服的新创弱性。这对于内生的新企业来说无疑是一种异质性的资源支持。例如，从华为公司出来的李一男在北京成立了港湾公司之后，很快就以销售额每年百分之百递增的卓越业绩向风险投资商们交了满意的答卷，如果没有华为品牌的影响力，港湾公司如何能够快速成为“华为内创业系”中最具闪亮的明星呢？四、基于内部创业组织支持的视角
　　组织演化理论强调惯性（routine）对既有企业创新活动的限制。尽管组织重视可预测性和可靠性，但是它们往往倾向于建立一套可视的、程序式的信息系统和决策程序，但这又意味着正式化和官僚主义，会阻碍适时进行的组织变革并导致结构式的组织惯性。因此，当企业面临快速的环境变化时，常态生存系统往往导致组织的衰退。这样，提供适合内部创业活动的组织支持就显得十分必要。这里的组织支持，主要是指公司为促进内部创业活动开展，在组织结构、董事会结构、激励保障机制以及事业规划等方面的设计和制度安排。
　　1.组织架构
　　组织结构是用来描述组织的基本框架体系。一般性的组织结构通常用三个维度衡量：复杂性、正规化和集权化。复杂性是指组织的纵向分化程度，组织的复杂性越高，意味着它的纵向管理层级越多，各层级之间的协调越困难；正规化是指组织制度和流程的规范化程度，正规化程度越高，组织对员工的行为的约束就越多，不利于员工创新思想的形成；集权化衡量了决策权力的集中程度，在高度集权组织中的成员无法自己就工作范围内的问题做出决定，不利于员工在工作中实践新的想法。根据以上三个维度，管理学原理中一般将组织按照组织灵活性的程度将其划分为两种类型——机械式组织结构（mechanistic structure）和有机式组织结构（organic structure）。机械式组织结构的复杂性、正规化和集权化都较高，有着严密的管理层级和等级价值观，管理成本高，决策的民主化程度低，信息流通不畅和失真，内部成员受制于复杂的等级链，通常缺乏创新的动力。相反，有机式的组织结构的复杂性、正规化和集权化都较低，组织结构扁平，信息传递速度快，员工通常会得到一定范围的授权以激励他们通过创新更有效率地工作。
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