非常对话：化解高难度谈话的七大要诀 [fierce conversations] epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

《非常对话：化解高难度谈话的七大要诀》是《华尔街日报》《今日美国》畅销力作；工作和生活中的所有问题都可以通过非常对话解决；《高难度谈话》作者道格拉斯?斯通诚意推荐！《一分钟经理人》作者肯·布兰佳 作序力荐！苏珊·斯科特与来自18个国家的CEO们，10000个小时非常对话的实践成果。
非常对话忠实践行者：雅虎、星巴克、可口可乐、雀巢、思科、四季酒店、乐高、百思买、安永会计师事务所。

内容简介

　　《非常对话：化解高难度谈话的七大要诀》通过非常谈话，直抵问题核心，为人际互动注入积极能量！谈话即关系，一次谈话就可以增进或摧毁一段关系。不走运的是，工作和生活中大部分人谈话的结果往往并不能令自己满意，对促进双方关系也毫无助益：向客户介绍新产品，自己常常是热情洋溢、滔滔不绝，客户却像霜打的茄子，彼此毫无互动？各类决策会议，是否常常会不了了之，毫无结果？就算有结果，也只是决策人单方面的决定？想和孩子聊聊天，然而关心和急切的追问，在孩子看来却是啰啰嗦嗦，他可能敷衍几句，又或者沉默到底？发现自己和伴侣越来越没有共同话题，缺少默契，虽然生活还算平静，没有吵吵闹闹，意见不一，但总觉得不对劲？
　　非常对话则为我们提供了一种解决最紧迫、最棘手问题的基本方法，是一种试图去理解某些值得你思考的东西而应该进行的努力，是一种改善和增进我们与客户、同事、朋友、亲人关系的谈话提升指导书。苏珊·斯科特教我们如何通过谈话：
　　挽救濒临破碎的关系；与重点客户建立良好合作关系；提高员工参与度，增强企业凝聚力；找回与孩子、伴侣、父母无话不谈的默契；
　　《非常对话：化解高难度谈话的七大要诀》展示了七个要诀及丰富的经典案例，以帮助我们通过谈话来直言敏感、困难的话题，化解高难度谈话，加强人际关系。

作者简介

苏珊·斯科特，非常谈话第一人苏珊?斯科特极富远见的领导力开发者，Fierce， Inc.创始人兼CEO。
苏珊·斯科特是Fierce，Inc.，一家全球性培训公司的创始人，该公司是一家在高管培训方面获得国际认可的顶尖公司，面向广泛的客户群体提供非常对话、非常领导力和和非常培训等服务项目。帮助他们通过改变旧有的谈话方式而取得事业的成就，使生活中的人际互动更为有效。
《非常对话》集结了斯科特20年来与来自18个国家的企业CEO和中高层管理者，超过10 000小时的非常对话实践成果。斯科特的畅销著作有《非常领导力》和《非常对话》。

内页插图

精彩书评

如果说谈话是我们最重要的人际关系所需的生命之血，那么这本书就是输送理念之血和灵感之血的血管。苏珊?斯科特的这本大作是推动我们进行沟通的入门书。这本书可以让我们拥有一种更为积极的生活态度。
——道格拉斯·斯通（Douglas Stone）畅销书《高难度谈话》（Difficult Conversations）合著者

谈话能力是领导力的最重要组成部分，甚至可以说是其他部分的基础。谈话看似简单，实则奥妙无穷，本书作者向我们展示了其中最重要的七个秘诀，行之有效。
——张少林 畅游人力资源副总裁

无论是普通员工，还是高层管理者，都需要掌握非常谈话的真谛：不是居高临下，威胁恐吓，而是有勇气走出自我，走近真实，直截了当地展开谈话。使每一次谈话更有意义。
——陈澄波 凯洛格公司（KeyLogic）副总裁、广州分公司总经理

目录

要诀1 勇于拷问现实
360°的世界，一双眼如何看得周全？
变化难以捉摸，该怎么办？
为何我们看到的世界不一样？
零责备让问题轻松化解
彻底根除公司内部派系毒瘤有办法
饮水机旁、停车场中处处有真相
高诚信度会增强身体免疫力

要诀2 走出自我，开启真实谈话
真实和不真实的谈话，哪种更让你害怕？
别让陈旧自我成为你成功和快乐的障碍
走近更适合自己的生活

要诀3 专心致志，心无旁骛
每次谈话，记得把别人放在心上
改善或摧毁一段关系，单凭谈话就可以
用心听，用心说；听明白，说明白
超越语言，倾听对方的意图
为什么只是问到底，对方仍然乐意和你谈下去？

要诀4 从现在起，迎接最艰难的挑战
直面横亘在你和成功、你和幸福之间的问题
问问自己，当前什么问题最棘手？
直言难言之言
如何从质询式谈话中全身而退？

要诀4 服从自己的直觉
所谓“幻觉”：真实的气息
善用凭直觉获得的智慧
跟着感觉走
小心翼翼的谈话 = 失败的谈话

要诀6 为自己的情感尾迹负责
言者无心，听者有意
为何你说过的话，有人欢喜，有人忧？
传达心意也是一种强势
语言背后的想法被误解，怎么办？

要诀7 利用沉默的力量
让沉默更加有力
言语竟然有碍交流？
少一些则多一些：静默为思想预留了空间
跟在乎的人开始非常谈话吧
非常谈话浓缩篇
致谢

精彩书摘

360°的世界，一双眼如何看得周全？
生活起起伏伏，不要试图改变它。
世事在变，世道在变，你我也在变。商业伙伴、生活伴侣、朋友、客户等也都在变。我们每时每刻都在不停地变化。诚如莉莲·赫尔曼所言：“世人常变但从不相互告知。”事实上，我们不仅会忽略与人分享我们已经改变这一事实，而且有时还会把自己也蒙在鼓里。因此现实中的各种关系变得支离破碎也就见怪不怪了。
年度战略规划这种传统如今已经过时。对公司的执行团队而言，花两天时间开会、确定公司目标、推出行动方案，然后就收工声称今年到此为止这一套方法已经行不通了。公司成员必须每季度开一次会，就“从上次会议至今又发生了哪些变化”这一问题交流意见。正如一位公司总裁日前所说的：“我很想紧紧地握住现实，但现实总在发展变化。”
用商务咨询顾问罗伯特·布里奇斯的话说，我们所能希望的最好情况就是能够“熟练有效地管理不可预知的情况”。什么情况都有可能发生，可能是内部的，也可能是和外部的。有些事情你可以施以影响，但有些事情你却无能为力。
变化难以捉摸，该怎么办？
在日常工作和生活中，现实总是变幻不定，这不但让我们感到烦扰，还把我们的计划变得无比复杂。要轻松自如面对变化的世界，做出正确的选择，我们该怎么办？
看得见和看不见的变化
从与企业领导们合作伊始，我就清楚地知道现实的变化是何等迅捷。比如，占你一半业务量的大客户正在申请破产；最有价值的员工正要离你而去；你的竞争对手突然间推出了一种非常叫好又叫座的新产品，而你却完全没有准备好与之竞争或打败它；某种新技术的出现使得你的产品或服务完全落伍；经济形势起伏动荡，你的心情也随之起起落落，公司的任务目标和面临的挑战搅得你心神不宁，不知所措。
也许突然之间你就搞定了长时间以来一直努力追求但并没有寄希望能够拿下的客户，而你对于满足其期望并没有做好相应的准备2001年第4季度，白令海的一个捕蟹公司老板忽然收到来自日本客户的两倍于平常的蟹肉订单，结果被搞得焦头烂额。为什么需求会一下子猛增呢？原来，“9·11”恐怖袭击之后，很多日本人取消了旅行计划，只好呆在家里。而他们在家里呆着就要吃大量的螃蟹。谁会想到恐怖袭击与蟹肉消费之间有这么微妙的联系呢？
看起来，不管是销售额过低或是过高都会给公司带来压力。而对于我们来说，不管是没有得到自己想要的东西，或者是得到了所有想要的东西，我们也都会感受到压力。有时我们会失去一些，有时我们又会得到一些，然而不管怎样，幸福总是难以捉摸，似乎总是在躲着我们。
也许你意识到，在生活的某个方面你正春风得意。你的感受就像在学校里上自己最喜欢的课，每天都迫不及待地想要学习。你刚刚得到提升，或是刚刚和意中人坠入爱河。总而言之，某种奇妙的事发生了，而你并不想搞砸它。这种感觉就像同一天里你不但在期末考试中拿了A还中了彩票大奖，既兴奋又有点心惊肉跳。你已经得到了馈赠给你的一份珍贵的礼物：一个令人激动的崭新的现实，而你清楚地知道这一点！在你内心的某个角落，一个深情的声音向你召唤：“嘿，伙计，好好听着。你最好做出一些真正的改变，否则一切将烟消云散。”
让我们面对这些现实吧。这个世界由不得我们控制。生活是起伏不定的，不要试图去改变它。
“沙滩球”现实：现实复杂多样
不管你是在管理一个组织，还是身处一段恋情之中，你都会发现，如果不能定期对实际情况进行通盘考察，那么你自己在尽力实现目标的时候总会受阻。描述现实往往是一件很复杂的事。下面我就举个例子来说明一下我的意思。
把你的公司想象成一个沙滩球，球上布满了红色、绿色、黄色和蓝色的条纹。假设你是这个公司的总裁，你正站在蓝色的条纹里。也就是说，每一天，日复一日地，你都生活在蓝色的条纹里。如果这时有人问你，你的公司是什么颜色，你就会看一眼自己的脚下然后回答说：“我们公司是蓝色的。”
你是怎么知道的呢？因为你正被蓝色包围着。你打开抽屉，看到的是蓝色；你拿起电话，听到的是蓝色；你走在大厅里，闻到的是蓝色；你每天吃的、喝的和呼吸的也都是蓝色。从你的角度来看，公司本来就是蓝色的。
接下来，你要参加一个会议，告诉大家你要执行一个激动人心的新项目，并向大家陈述你的战略。当然，你会解释说这个策略完美无缺，因为你已经把“公司是蓝色的”这一特质都考虑进来了。
你的首席财务官听得非常认真。她的眉头微微皱起。她是生活在红色条纹里的。每一天她都沉浸在红色里。现金流很紧张。她深吸了口气，壮着胆子说：“这个项目让我感到很兴奋，不过在你说公司是蓝色的时候，我怀疑你是否了解最近的现金流情况。这些天来我总是在和红色打交道，我们能不能谈谈这些问题？”
尽管很多领导都不喜欢反对意见，你却并不是这样，因此你回答说：“好吧，我们把红色摆到桌面上来看一看吧。”于是争论随即爆发。蓝色、红色、蓝色、红色……反反复复。
这时，生产主管又开始坐不住了。他生活在绿色条纹里。他正在想：“天啊，天啊，现在提出这个项目可太不是时候了。可是每次我提出自己的观点都会被说成故意唱反调，更何况马上就到午饭时间了，我要再说几句就会把这次谈话搞得再加复杂，肯定是吃力不讨好。”
负责工程的副总裁生活在黄色条纹里，他持有强烈的反对意见。然而经验告诉他，异见往往引发唇枪舌剑甚至是恶言相向，结果有人就会倒霉。就他的阅历来判断，对某些人而言，所谓双赢，意思就是我赢、我再赢。而且他还记得上次为某一个观点争论的时候，团队里发言最活跃的人最终不得不卷铺盖走人。于是，这位掌握了大量有用信息的举足轻重的高管完成了一个惊人的壮举：化身成微尘在众人面前消失不见。
你要知道，这确实是有可能的。想想你以前所参加过的会议，你是不是总是在会议结束的时候，不管怎么努力都想不起来负责工程的副总裁到底有没有参加这次会议？实际上他确实参加了会议，但他总是能够不让别人发现自己的存在。某些人尤其长于此道。他们可能很出色，但让人失望（也让人气愤）的是，他们既不会全力以赴，也不会断然放弃，既不冷，也不热。他们看起来完全是一副礼貌地持中立意见的样子。
想要对方不“隐身”，就别再把头埋在沙子里
在公司里，会场“隐身术”非常盛行。想象一下，某位公司领导正在会议桌一头滔滔不绝地讲话，盛赞当前的策略是多么高明。像所有优秀的领导一样，这位领导在适当的时候会给其他人一个响应的机会，比如他可能会问：“那么，你们觉得怎.么样呢？”
会议室里鸦雀无声。安静得有些不自然，就像暴风雨前的沉寂：鸟儿全不做声，树叶一动不动，只有阴沉沉的天空昭示着一场暴风雨即将来临。会议桌旁，人们都低头盯着地面，每个人都使出浑身解数让自己隐形，企图躲过领导的雷达扫描。终于，某个不甚精于“隐形术”的倒霉蛋被领导叫了起来。
“吉姆，你觉得这个计划怎么样？”
吉姆的表情就像蹲在便盆里的猫一样，遥远而迷离，好像是表明自己并没有真正在场，而且你也不在场。然而领导正在等着，他必须得说点什么。
吉姆点了点头。他的脑袋一上一下地晃动，眼睛紧紧地盯着会议桌上的一点。
领导笑了。
“那么你呢，伊莱恩？”领导坚持不懈地接着问下去。
伊莱恩也如法炮制。脑袋下垂，眼睛望向别处，点头。
于是，在领导扫过全场之后，会议桌上每个人都会如此这般地表示。
表决同意！
领导非常满意，总结道：“很好。下周一开始执行！”
在漫画里，人物的想法都是通过漂浮在他们头上的想法气泡来表现的，表达的是他们头脑中未经过滤的真实想法。我们喜欢《呆伯特》这个系列漫画是因为漫画里面的人物都是想什么就说什么，而他们所说的也往往正是我们所想的。如果我们能够读到会议桌旁人们（那些负责执行此项战略的人）头上漂浮的“想法气泡”的话，我们可能会看到：“根本不可能嘛！简直是疯了！”或者：“这个傻瓜公司要完蛋了。我得把简历重新整理一下准备另谋高就了。”
如果别人不告诉我们他们在想什么，我们就无从知晓。而且即使他们告诉了我们，也不能保证他们所说的就是他们所想的。不过，大多数人都会宣称他们想听真话，哪怕真话不怎么入耳。
我有一个朋友，他是个高级主管，很多人都很怵他。最近他提拔了一个很有胆量的员工。事情是这样的：某一天，这位员工拎着一大桶沙子走进他的办公室并把沙子倒在了地毯上。“你他妈的在干什么？”我的朋友质问道。
那个员工回答说：“我想这样可以帮你更容易地把脑袋埋在沙子里。我三番五次地提出这个议题，你总是避而不谈。”（在英语中，把脑袋埋在沙子里的引申意义为逃避现实。--译者注）
可以想象，如果这位员工不是认为公司已经踏上了毁灭之路的话，他是不会采取这么大胆、冒险的举动的。经过一夜的思考，他决定为了他自己、同事、客户和他的领导，一定要大胆地说出自己的想法，要不然就干脆离开这个公司算了。他对老板说：“每个人的收文篮和发文篮都已经满满当当了，不过我担心的是我们可能太过努力地避免谈及一些重要的问题了。（不拷问现实）”
这次“胆大包天”事件之后公司内部大家间的谈话更加注重拷问现实，公司也做出了必要的调整，避免了可能发生的灾难。
如果你遇到类似情况，我并不建议你也去买上一桶沙子。不过我们应该认识到，我们在内心深处会与那些对我们说真话、不纵容、不迁就我们，把现实描述给我们看的人产生一种深刻的共鸣。他们的描述简单而令人信服，让我们了解到真相就是如此。
如果你是那些可能收到这桶沙子的老板，很有可能你一直在为自己辩护：“我投入了全部的精力，没想到却只是一厢情愿，什么回报都没得到。”很有可能就是你自己阻断了回报的道路。
全体表决同意的情形不仅会出现在会议室，也会出现在起居室。企业或者婚姻出现短暂或长久的脱轨现象的原因就在于人们不说真话。没有人诚恳地提问，也没有人诚恳地回答。
问问你自己：
我与别人交谈的目的是什么？我经常谈论些什么？有没有更有趣的话题？
我是否有过仅仅出于礼貌而言不由衷的情形？这种情形出现的频率如何？
据我所知，我参加过的会曾经有多少次没有讨论真正的问题？在婚姻中有多少次这样的谈话？我们在回避哪些话题？
如果我可以提出三个问题并且对方保证会给我诚实的回答，我会向谁提出哪些问题呢？
由于没有清晰指明并努力应对真正的问题，公司在经济、员工情绪和人才方面付出了哪些代价？我的婚姻付出了哪些代价？我自己付出了哪些代价？
回忆一下，有多少次我的团队或员工曾把他们真正关心的问题摆到桌面上来讨论并努力使谈话变得真实？在家里的谈话呢？我和爱人彼此有多真实？
我上一次开诚布公地说出自己的真实想法和感受是在什么时候？
我应该如何描述我的管理团队的合作水平、协同水平和问责水平？那么家庭成员之间呢？
我所在组织中的领导者在对哪些问题故作不知？我的家人在对哪些问题故作不知？我自己在对哪些问题故作不知？
我到底有多确信我的团队成员正在为一个共同的目标而不懈努力？我到底有多确信我的爱人正在为我对未来所描绘的设想而努力？
我上一次指出同事或家人的错误行为并改善了我们之间的关系，是什么时候？
如果我们公司中谈话的结果是一切都没有改变，这对我自己的成功和职业发展意味着什么？对我的部门意味着什么？对重要客户意味着什么？对整个公司的未来意味着什么？那么我的婚姻呢？如果谈话没有改变任何情况，对我们夫妻意味着什么呢？对我自己又意味着什么？
有哪些谈话是我一直没能与高管人员、同事、直接下属、客户、爱人、特别是我自己进行的呢（而且按照我的想法，这些谈话一旦发生就会使一切变得不同）？
如果我与我生命中最重要的人（包括配偶和家人）之间的所有的谈话都能够成功地拷问现实、强化认知、应对艰难的挑战、改善彼此关系，那么会给我的生活会带来怎样的不同？
为何我们看到的世界不一样？
如果我们能够接受多重事实，我们就能够创造出以前不曾存在的可能性。面对同样一件事，每个人眼中看到的事实也并非完全相同。事实不分错对，只有全不全面，为了更接近真实，我们必须学会接受他人眼中的事实。
我眼中的事实会成为绊脚石吗？
如果笼统地说每个人都需要讲真话，那就可能太过简单化了。几十年来，威尔·舒茨曾多次在研讨班上讲授诚实的问题，他认为事实是最高明的“简化者”，在一个讲事实的环境里，人际关系和组织都会得以简化，变得清晰而充满活力。但舒茨也承认，事实本身绝不同于简单。
暂停一会，思考一下事实。毕竟，什么是事实？每个人都了解吗？
我们每个人所认定的事实都不过只反映了我们自己对现实的看法而已。一旦现实发生变化（现实可曾不发生变化吗？），一旦我们忽略了现实的各种不同的版本（还记得“沙滩球现实”吗？），那么当我们涉足某种熟悉的或是喜欢的现实之中的时候，我们就可能会遭到挫败。也许我们所认定的事实在今天的环境中已经不再是事实了。
大多数人都相信，有些人是无法与之交流的。这正如萨其莫所说：“有些人，如果他们不知道某些事，你就别告诉他们。”这么多年经历了无数次失败的谈话之后，我们有这种想法是可以理解的。
但是我发现这很有可能是我们与他人交流的方式出现了问题。我们应付“难缠”的人时，某些谈话技巧失去了效果，但其他的技巧可能会起作用，完全不必拔刀相向，甚至是发出最后通牒。其实我们对于什么可以说、怎么说、对谁说的认知成了绊脚石，如果我们能够改变自己的认知，就能够轻而易举地进行富有成效的谈话。
戒除“过分想当然”的良方
然而如何拷问现实呢？在大多情况下，我们多数人都会觉得，像呆在沙滩球的某种颜色条纹中一样，固守我们认定的事实会比较安逸。然而我们的竞争优势就在于从变动的现实中不断学习，并迅速做出相应。如果我们能够接受多重现实，我们就能够创造出以前不曾存在的可能性。
……

前言/序言

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　 肯·布兰佳推荐

　 强势只为真实

　 点滴谈话定成败，这种说法既是常识，也是一种极具颠覆性的观点。说它是常识是因为我们的工作或生活的确因为某些谈话而发生了深刻的变化；说它具有颠覆性是因为MBA课程表里根本没有一个专门讲授如何谈话的课程。因搞砸了一次重要的谈话而不得不花大力气来处理善后事宜，因为没有及时沟通而令客户感到愤懑或是让心爱的人受到伤害，这样的经历恐怕每个人都有过吧。大部分人也都有过这样的经验：一次成功的谈话让我们感到兴奋雀跃，并且迫不及待地期盼着下一次谈话的到来。

　 人们评价一个人是否成功，往往是通过其获得了哪些头衔、结识了哪些大腕、赚了多少钱来判断，却对那些影响我们事业或生活的谈话却很少或几乎没有注意过，不过，一切都将发生改变。苏珊·斯科特已经磨刀霍霍，她要帮助我们改变我们的生活了--良好沟

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书店看了一下，觉得还行，买回来拜读一下。

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很好

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不错，很快，质量也不错，价钱也不错

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书很好 和高难度谈话时配套的

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推荐购买

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很好

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很切合实际，感到很适合在工作中所遇到的各种问题

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