完美激勵：組織生機勃勃之道 [SUPER-MOTIVATION：A Blueprint for Energizing Your Organization From Top to Bottom] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　《完美激勵：組織生機勃勃之道》的每一章都提供瞭很多簡單易用的技巧，這使得任何組織都可以獲得“花小錢辦大事”的效果。你可以看到幾百條建議：告訴你如何實現職位、團隊、會議、提案製度、培訓、績效評估、薪酬、福利等方麵的動力轉型。
　　調查錶明，73％的雇員錶示，如今的激勵比過去更少；84％的人認為，隻要他們願意，就可以獲得更顯著的成績；讓人吃驚的是，50％的工人說，他們隻付齣瞭保住職位所需要的那點努力！這種危機需要從根本上加以應對。迪安·斯皮策用他原創的、富含思想性的策略，提供瞭相應的解決方法，以提升

內容簡介

　　調查錶明，73％的雇員錶示，如今的激勵比過去更少；84％的人認為，隻要他們願意，就可以獲得更顯著的成績；讓人吃驚的是，50％的工人說，他們隻付齣瞭保住職位所需要的那點努力！這種危機需要從根本上加以應對。迪安·斯皮策用他原創的、富含思想性的策略，提供瞭相應的解決方法，以提升員工的動力和錶現。
　　《完美激勵》並不糾纏於管理人員個人該如何去激勵每一位員工，而是嚮你指齣如何讓整個組織實現“動力轉型”。本書以作者在多傢公司的經曆和數韆次采訪為基礎，《完美激勵》提齣新的方法解決瞭一個古老的難題。它嚮你指齣如何做到以下幾件事情：
　　清除“負激勵因素”。所謂負激勵因素，是指那些消磨組織積極工作成果的日復一日的煩惱，如玩弄權術、多餘規定、低效率會議、虛僞言行、平均主義。
　　增添“激勵因素”。所謂激勵因素，是指對那些渴望獨立、超過與挑戰的新生代員工為有效的迴報，如變化、選擇、參與、團隊閤作。
　　把激發動力的原則滲透進你公司的製度中——包括規劃、生産、溝通、培訓、評價、薪酬等方麵的製度——以實現長久的巨大動力。
　　建立一種鼓勵員工自我激勵的工作環境，這是振興整個組織的關鍵！
　　完美激勵不是針對士氣低落問題的又一個臨時對策。它是一個調動起動力能量的完整戰略，而這些能量將長期自我維持。

作者簡介

　　迪安·R·斯皮策（Dean R.Sptizer），博士，組織激勵領域世界級權威。斯皮策博士在其職業生涯中，擔任過財富500強公司的經理人、政府領導人、大學教授，並為多傢世界上最大最成功的公司做過谘詢。他是Dean R. Sptizer & Associates公司（一傢谘詢公司，總部位於佛羅裏達州湖地市）總裁，也是SuperMotivation Consulting Group International（完美激勵國際谘詢集團）的創業閤夥人。

內頁插圖

精彩書評

　　忠誠也需要激勵！
　　來源 價值中國網 肖樂義
　　在一傢公司呆多少年纔算現代標準的“忠誠”？我不知道標準答案，但知道兩年以下，通常不能算。
　　有個朋友，近一直想跳槽的做酒店公關的朋友，在去麵試瞭新公司並準備簽約之後，突然又決定不走瞭：“我交瞭辭職信之後，老闆找我談瞭一次。”談話的結果是給她加瞭薪，但同時也給她多加瞭一份工作，於是她決定繼續為原公司效忠，原因是“做生不如做熟啦”。據說她們公司在員工離職時總是談一次話，然後根據員工的要求做後的努力：

目錄

鳴謝
前言
第一部分 理解完美激勵
第1章 我們需要完美激勵
　完美激勵是什麼？
　激勵為什麼失敗
　激勵新生代員工
　理解完美激勵
　領導力挑戰
第2章 自我激勵：力量的源泉
　自我激勵的力量
　外部動力
　我們都能自我激勵
　激勵是怎樣起作用的
　欲望驅動自我激勵
　人類的八種欲望
　是什麼阻礙瞭自我激勵？
第3章 改變工作環境
　激發工作潛能
　缺少動力的工作現實
　任務與環境
　從打高爾夫的環境談起
　湯姆·索亞現象
　激勵因素與負激勵因素
　激發動力的兩種途徑
第4章 識彆並戰勝負激勵因素
　負激勵因素是怎樣影響員工的
　嚮負激勵因素宣戰
　主要的負激勵因素
　管理層痛下決心
　消除負激勵因素的步驟
　戰勝負激勵因素
第5章 激勵的力量
　主要的激勵因素
　把激勵因素融入工作環境

第二部分 實踐完美激勵
第6章 完美激勵型規劃
　規劃的重要性
　規劃為什麼受挫
　員工參與規劃
　剋服阻礙規劃的因素
　如何提高規劃的參與度
　過程檢驗
　行動要點
第7章 完美激勵型生産
　生産的重要性
　傳統的生産體係
　重振生産
　如何激勵生産係統的工作
　行動要點
第8章 完美激勵型溝通
　溝通的力量
　溝通之熵
　溝通體係
　如何實現組織溝通的激勵轉型
　互動溝通
　行動要點
第9章 完美激勵型培訓
　培訓製度
　培訓的負激勵因素
　如何實現培訓製度的動力轉型
　走嚮“學習型組織”
　行動要點
第10章 完美激勵型評價
　從負激勵評價到激勵評價
　考核的力量
　完美激勵型考核
　從考核到反饋
　完美激勵型反饋
　走嚮完美激勵型績效評估
　績效評估的新方嚮
　行動要點
第11章 完美激勵型奬勵
　奬勵製度
　為什麼有的奬勵起不到激勵作用
　認可：最根本的奬勵
　小即是美：小奬勵的驚人效果
　創新晉升方式
　傳統的薪酬方式
　新型薪酬選擇
　完美激勵型薪酬
　完美激勵型福利
　行動要點
第12章 完美激勵一定會實現
　小規模的完美激勵
　實施指導原則
　“激勵型領導”的新視角
　完美激勵的經濟學
　結語
附錄A
附錄B
參考文獻

精彩書摘

　　第1章　我們需要完美激勵
　　對激發動力的六種誤解
　　針對激發動力問題，廣泛存在著幾種誤解，這讓員工激勵問題更加復雜。這些誤解，導緻許多公司在激勵問題上犯瞭嚴重的錯誤。當前美國工人之所以普遍缺乏工作動力，往往是由於這些錯誤造成的。
　　下麵的六種誤解（可能還不止這六個），對今天美國工業的動力危機負有很大責任：
　　1.工作動力不是人人都有的。許多人相信動力是一種不可改變的、相對固定的個人品格。事實是，所有的　　人都是可以被激勵而産生動力的！或許你的員工隻是沒動力在你想要的時間，去做你想讓他們去做的事情。一些人在參與某些活動的時候會暫時地充滿動力，但在不同的環境下，這種情況可能又會改變。
　　比如，我們都曾看到過，有的員工在桌子邊或工作時間裏昏昏欲睡，可一到下班時間，他們就突然變得異常興奮。下班後，他們會精神抖擻地去打高爾夫、打網球、滑雪、釣魚，去當地雞尾酒娛樂廳交際，或參加任何讓他們興奮的活動。我們在第3章會看到，動力是情境性的，建立在人們所處環境的基礎上。
　　2.奬勵解決一切！傳統的美國式激勵一直都是以金錢和物質為主。工資、福利、分紅、地位和津貼都是美　　國式激勵辦法的典型標誌。
　　但是，真正的動力是買不到的！收買人心不是長期激勵的有效策略。人類心理所需要的，遠不止擁有金錢那麼簡單。而且，一直以來，美國管理界都以錯誤的指標（如考勤、資曆、服從，以及非常勉強的一點績效）來頒發奬金。一次又一次地，員工總是以這樣的標準獲得奬勵：成績並不重要，重要的是忠誠！
　　3.對一些人來說，威脅是唯一能夠奏效的激勵方式。當奬勵不奏效的時候，許多管理人員轉而訴求於以懲罰相威脅。短時期內，威脅似乎是有效的。一些經理和主管就是以恐嚇員工為職業。打屁股的辦法，至少是在短時期內能讓員工去做管理人員想要他們做的事情，所以，這些辦法用得越來越多。
　　雖然威脅在某個時候很可能有效，但使用威脅手段過於廣泛，最終會引發員工消極、恐懼、逃避的心理，而不是高水平的績效錶現。
　　4.快樂的員工就是有動力的員工。這種誤解所隱藏的危害或許是所有誤解中最大的，因為它與采用高成本的過度權利有很大的關係。據一位觀察人士講，許多組織還因為這種誤解搞齣一些稀奇古怪的激勵計劃，比如“尋找最快樂的員工”。
　　很多美國公司為他們的員工滿意度感到驕傲，並把激勵方麵的精力都集中在這一點上。但這種“鄉村俱樂部”式的組織，通常並不比他們所鄙視的“血汗工廠”有更高的生産力。事實上，快樂常常隻會導緻自滿，而不是巨大的工作動力。最近，一些自我感覺良好的“高滿意度”公司不得不大幅裁員，因為管理層混淆瞭快樂與動力這兩個不同的概念。
　　在現實中，職業滿足感與動力並沒有必然的高度關聯。20盡管有動力的人一般都會快樂，但快樂的人卻不一定有動力！
　　在第2章裏你將會知道，輕鬆而沒有動力的積極情緒，與緊張但具有動力的積極情緒之間有什麼樣的區彆。完美激勵所關注的，是構建一個更為緊張而富於活力的工作場所，而絕不是構建一個更為輕鬆的工作場所！
　　5.激勵是人事部門與主管的職責。美國管理層和董事機構曾有關注員工動力的傳統，但現在，他們已經長期不再關注員工動力瞭。對此，這種誤解負有主要責任。不幸的是，太多的管理人員花時間去管理流程、項目、財務和設備，什麼都管，就是不管人。21他們覺得，把激發動力的任務交給彆人，而自己不用親力親為，這樣會要更容易些。
　　激勵不能被看作是一個“人事”或“監管”問題。它是美國工業如今麵臨的最為緊要的問題之一。組織有要效力，員工激勵工作就必須涉及公司最高管理層的決策。
　　6.激勵是一種常識。你知道這種想法是不對的，要不然你就不會讀這本書瞭！就像基爾曼（Kilmann）在《超越臨時對策》（Beyond the Quick Fix）一書中所言：“是時候停止簡單主義的神話瞭！人類發明的組織係統所産生的復雜問題，不是用簡單的辦法就能解決的。”22盡管激發動力可能是美國工業麵臨的最復雜的問題之一，但數量驚人的CEO和其他管理人員仍然相信，激發動力這個工作是可以憑直覺、用“小狗都知道的常識”就能做的。
　　完美激勵絕不是“小狗都知道的常識”。組織如果要成功剋服激發動力所麵臨的挑戰，就需要本書傳授的各種技巧，例如，激勵新生代員工。
　　激勵新生代員工
　　毫無疑問，今天的員工跟過去的員工是不一樣的。那些僅為瞭薪水和福利就願意順從一切、努力乾活的工人已然不復存在瞭。不久以前，工作對員工來說都是非常重要的，工作是處於第一位的事情，他們的人生就是工作。今天，工作對許多員工來說隻處於第三的位置（前兩位是傢庭與休閑）。
　　美國人的職業倫理並沒有喪失，它隻是有瞭變化。一種關注自我的新型職業倫理正初見端倪。今天的員工正變得要求越來越高、承受力越來越脆弱、個人主義越來越強、忠誠度越來越低，而且，他們越來越不願意為組織犧牲個人的生活，工作時也總是意馬心猿。總之，新生代員工為自己考慮得更多，為組織奉獻得更少。
　　對於一份工作，它應該是什麼樣以及能會是怎麼樣，現今的員工都有瞭比過去員工更多的期待。今天的工人希望他們的工作更舒適、更刺激、更有挑戰性，而不是“從周一到周五，慢慢地老死”。23新生代員工希望在工作中發展，而不僅是依靠工作來生存。
　　員工希望被管理人員看作是同事，而不是下屬。他們希望參與組織的規劃，而不是隨時等候管理層下達的各種信息符號。他們要的是與其努力程度和個人貢獻對等的、基於績效的奬勵，而不是因為早上準時上班而得到和彆人一樣的薪水。
　　另外，今天的勞動力情況更為多樣、復雜。美國勞動力的人口統計麵貌與20年前、40年前相比，已經完全不一樣瞭。美國的員工教育背景、職業抱負各不相同，倫理道德更為多元化，婦女和少數族群所占的比重大大提高，從非傳統傢庭齣來的工人數量也更為龐大。這些新的人口麵貌，正在給員工和他們所工作的公司帶來巨大的壓力。美國工業構建更富動力的工作環境就顯得更加緊迫瞭。
　　理解完美激勵
　　所有的工作環境都包含兩種深刻影響員工動力的因素，一種是積極的，一種是消極的。在本書中，積極的因素被叫做激勵因素，消極的因素被叫做負激勵因素。我們將在後麵各章看到，激勵因素與負激勵因素都有很強大的力量，對員工的工作體驗有著深遠的影響。比如，有的員工從事非常有趣的工作，但很討厭上班，這是因為他們所處的工作環境中充滿瞭負激勵因素。另一些員工從事的是無聊而沉悶的工作，但他們喜歡上班，這是因為其工作環境充滿瞭很多激勵因素。
　　完美激勵法包含兩種相輔相成的過程。一是消除負激勵因素，二是增添激勵因素。兩種過程的結閤，將給那些願意接受挑戰的組織帶來動力氛圍上的極大改變。
　　消除負激勵因素
　　美國的各種組織之所以在改進員工動力方麵所付齣的努力功虧一簣，就是因為負激勵因素太多。負激勵因素包括那些每天都發生的煩心事，它們讓員工疲於應付，消磨瞭太多太多的精力。
　　很多組織驕傲地鼓吹他們對員工優厚的待遇和以員工為中心的工作環境。但是，員工自己沒有參與重要的規劃和生産決策，自己獲得的企業信息很少，自己隻能參加一些乏味的會議和培訓課程，而且企業對自己的建議反饋很少——這一切將極大地削弱優厚待遇所能帶來的積極效應。以上列舉的都是企業中的負激勵因素。
　　不管一個組織對它的員工是如何慷慨，在員工們把組織的慷慨忘掉之後，那些負激勵因素仍將長時間揮之不去。在沒有徹底消除負激勵因素之前，組織對員工提齣的各種激勵方案，注定要失敗。所以本書特彆強調消除負激勵因素。
　　增添激勵因素
　　完美激勵的第二個要點是在工作環境中增添激勵因素。激勵因素並不是指某些特定的人，而是指組織環境中的各種條件。
　　我們在第2章將會看到，新生代員工首先追求的不是金錢或物質的奬勵。參與、自由、責任、成就和意義纔是他們最重視的；這些奬勵也將是本書重點關注的對象。另外，相比目前大多數公司所提供的傳統的鼓勵措施，這些奬勵代價不高，而且更有效果。這些激勵因素所帶來的影響甚為巨大，它們讓那些事前被動消極、沒精打采的員工恢復活力與生氣，他們往往預料不到：自己會在工作中有這麼好的狀態！
　　通過在組織環境中增加一係列的激勵因素，管理層就有機會永久地改變員工的工作體驗。這些激勵因素不會今天齣現明天就消失，它們實際上成瞭組織本身的一個部分。
　　領導力挑戰
　　不管什麼人怎麼指責蔓延在美國工業之中的一大堆激發動力問題，有一件事情是肯定的：美國式管理是解決問題的唯一希望。
　　管理，特彆是高層管理，最終都有責任構建這樣一種激勵環境：能夠持續自我激勵、在全員範圍起作用、有巨大的動力。可惜的是，很久以來，臨時對策和臨陣磨槍的激勵行為分散瞭CEO和其他公司經管人員的注意力，讓他們無法找到一種持久解決員工動力問題的辦法。
　　很多公司都在激發動力方麵都做瞭些正確的事情，但其中很少是持續的、係統的。為實現這種持續而係統的激勵，需要有來自高層的強有力的領導。
　　本書希望，各級彆的管理人員（包括有誌於成為管理人員的員工）將激發動力看作是組織長期發展的首要事務。
　　走嚮自我激勵
　　你會注意到，本書從頭到尾都關注於自我激勵的發展。事實上，完美激勵的每一個方麵，都以建立一種有利於實現高水平自我激勵的環境為目標。負激勵因素之所以重要，是因為它們阻礙自我激勵；激勵因素之所以重要，是因為它們引發自我激勵。
　　自我激勵纔是真正的動力。理解自我激勵及其驅動力量，將是第2章的主題。
　　第5章　激勵的力量
　　主要的激勵因素
　　本節逐個討論各種激勵因素，每個激勵因素後麵都有一個總結性的概要原則。以後，在第6章到第11章，你將有針對性地學習如何利用這些激勵因素在你的組織、部門或單位中創建並維持高水平的動力。
　　行動
　　動力是一種主動的（而非被動的）狀態。人類主動地參與某事時，多數人都是有著巨大動力的。人們希望參與生活，而不想做無所事事的旁觀者。所以，運動和遊戲具有很高的激勵性。運動和遊戲以多數工作都不具備的方式滿足人們的活動欲。
　　人們一般認為靜止能夠保持能量，這個想法是絕對錯誤的，靜止隻會浪費能量。消極被動的人的能量會被分散。相反，把能量用於高産齣的追求，實際上會增加一個人的能量水平。
　　可惜是現在太多的工作都是久坐型的。人們本來不願意在大部分工作時間裏處於被動狀態。現在越來越多的“腦力勞動”使得久坐不動的工作越來越多。應用越來越廣泛的自動化減少瞭員工在辦公室或工廠裏走動的需要。1許多員工絕大部分時間都被束縛在電話、桌子、電腦或其他設備上。
　　比如，一個造紙廠裏實現瞭電腦化，意味著一度習慣於親手操作的機器操作工，現在大部分時間都呆在一間有空調的控製間，盯著屏幕，等著問題發生。當問題真的齣現時，他們會發狂似的采取措施給予糾正，而接下來是更長時間的等待。工作還可以，你說呢？但是當這樣的工人消極被動，變得越來越懶的時候，消極的想法和情緒就悄悄地溜進來瞭，能量隨之消散。現在，這些一度活躍的工人在大部分無所事事的時間裏，都在討論“這周圍是多麼的恐怖”。
　　利用行動作為一種激勵因素，意味著要保證員工有大量高産齣的工作（不是繁忙的工作）去做，讓他們的身體和精神都充實起來。開動腦筋，即便是在現有的限製之內也可以找到更多活躍的工作形式。員工可以更加主動地利用機器停工時間，例如：改進生産程序，防止問題發生，與內部客戶和供應商互動。
　　人越主動，工作對他們的吸引力也越大，他們也就越有可能産生積極的想法並體驗到積極的情緒。幾乎無一例外地，人們都告訴我當他們忙碌起來並且産齣頗豐時，他們纔覺得工作（也包括生活）是積極、帶勁的。
　　概要：讓工作更主動。
　　樂趣
　　工作中的樂趣？對許多傳統人士來說，這似乎是一個矛盾的說法。樂趣顯然是多數工作場所所缺少的一種東西。但樂趣給人力量。為瞭再接再厲，人們需要有一段放鬆的時間。沒有什麼是比快樂工作更具激勵性的事情瞭。
　　我們在第3章討論過，雖然很少有工作任務在本質上是充滿樂趣的，但實際上每一種工作中都可以植入一個讓人愉快的環境。不管一項任務是多麼的單調、一成不變，任何工作環境都可以通過點綴一些慶祝、幽默、驚喜、請客和派對等活動，而變得更為有趣。壓力是今天的工作場所中所特有的，員工無法逃避，它讓人的積極情緒慢慢枯竭。但是，有樂趣的活動不僅給人動力，還能讓人們從壓力中解放齣來。
　　比如，某公司在員工有壓力的時候，就用流動餐車提供免費的飲料和小吃。在另一組織裏，如果情況顯得過於嚴肅，管理人員就穿上戲服，到各個地方看看，從而帶來瞭些許幽默。有的公司發起瞭一個“今日笑話”（Joke of the Day）的競賽。還有一傢企業在各個部門都選齣一些員工，稱他們為“士氣推進者”。那些發動過輕鬆活動的組織發現，這些低成本的活動給員工士氣帶來瞭很大的不同。
　　如果這些例子與你的組織相去甚遠，你也可以挑選其他一些能帶來樂趣的東西，這實際上是沒有範圍限製的。偶爾的優待和驚喜，可以給振奮職工群體帶來極大的幫助。僅僅是幽默和笑聲就可以釋放齣巨大的積極能量。
　　這個時候，你可能在問，這些看起來輕浮無聊的樂趣活動與工作有什麼關係。把樂趣當作激勵因素的目的不是為瞭取悅員工，而是為瞭讓他們更有活力，因而更有效率。這些活動打破常規，激發創造力，釋放能量，能給員工帶來一些積極的盼望。

前言/序言

　　如果你希望組織裏都是一些錶現卓越的人，他們不斷地用新穎、優質的産品和靈活、周到的服務去打動顧客，那麼，這本書將告訴你如何去實現這樣的目標。
　　如果你曾睏擾於如何激勵員工並使他們一直保持動力，那麼，你將在這本書中找到切實解決問題的辦法。
　　這本書會幫你大幅提升組織、部門中的工作動力，吸引並留住最優秀的員工。通過消除激勵作用很小或沒有激勵作用的奬勵或權利，組織可以降低用於激勵員工士氣的成本。
　　員工效率提高20％，對你的組織、客戶、財務收支意味著什麼？隻要用到本書所有設想和建議中的一小部分，公司和客戶收益至少可以提升20％。
　　信也罷，不信也罷，即便是那些最打不起精神的員工，也可能會變得精力充沛，成績斐然！《完美激勵》讓你明白有關組織激勵的秘密，並教會你如何釋放齣隱藏在每一位員工當中的潛能。
　　過去，有很多人寫過關於激發員工動力的書，與那些書不同的是，本書呈獻的是一套全新的方法。其他同題材的書籍往往側重於經理或主管如何去激勵某個員工，或員工如何進行自我激勵。

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成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者。

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不錯，好書！值得推薦！

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“本書探究瞭企業共同的挑戰：如何讓組織不斷嚮上成長。作者並未陷入化繁為簡的陷阱；相反地，他們帶領讀者進入結構嚴謹的理論架構，指齣讓組織成長受限的因素以及切實可行的解決方案。”

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　　“一本好的商業讀物能發人深思，一本偉大的商業讀物則會告訴人該如何思考。這是一本偉大的書，很難想象會有那個

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因此，如何創新，並導嚮何種方嚮，便在於創新結果的可預測性─而此可預測性則來自於正確的理論依據。在《創新者的解答》中，兩位作者總結瞭一係列的理論，指引所有需要由可預測的新商機取得成功的經理人，成為破壞者（disruptors） 剋萊頓·剋裏斯坦森 （Clayton M. Christensen），哈佛商學院教授，因其在企業創新方麵的深入研究和獨到見解，被尊稱為“創新大師”。剋萊頓·剋裏斯坦森是暢銷管理經典《創新者的窘境》一書作者，此書被《福布斯》評為20世紀最具影響力的20本商業圖書之一 ，並獲得多項其他圖書奬項。

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