供应链设计与管理：概念、战略与案例研究（第3版） [Pesigning and managing The Supply Chain] epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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内容简介

　　《供应链设计与管理：概念、战略与案例研究（第3版）》是一本经典的供应链管理教材，在供应链领域做出了重要的贡献．也是供应链管理发展的一座里程碑。与其他同类教材不同的是，《供应链设计与管理：概念、战略与案例研究（第3版）》没有过多地涉及技术问题，而是以足够的深度和广度全面涵盖了供应链的各个主题．并指出了这一领域的主要挑战。
　　《供应链设计与管理：概念、战略与案例研究（第3版）》反映了供应链领域的较新理论研究成果与业界实务，并配以相应经典的与全新的案例分析，涉及库存管理，网络规划、战略伙伴、风险管理以及技术标准等方面的一些问题。各章自成体系．教师可以根据课时情况和需要选择章节讲授。
　　《供应链设计与管理：概念、战略与案例研究（第3版）》适合用作工商管理专业本科生与硕士生、管理科学与工程专业本科生与硕士生的物流和供应链管理课程教材，也可以作为企业供应链管理人员和咨询者的参考书。

作者简介

　　大卫·辛奇-利维（David Simchi-Levi），麻省理工学院工程系统专业教授、运筹学博士。在斯隆管理学院制造业领袖培训项目与总经理培训项目中教授物流与供应链管理课程。2000年，被《供应链管理评论》杂志誉为“设计大师”。
　　菲利普·卡明斯基（Philip Kaminsky），加州大学伯克利分校工业工程系副教授。曾在默克制药公司生产部以及供应链和生产管理领域从事咨询工作。
　　伊迪斯·辛奇-利维（Edith Simchi-Levi），ILOG的子公司Logic Tools的创始人之一，并出任公司的运营副总裁。有着极为丰富的软件开发经验，并参与过大量的物流与供应链管理咨询项目。
　　译者简介
　　季建华，教授。博士生导师。现任上海交通大学中美物流研究院常务副院长，上海交通大学运营与物流管理研究中心主任。中国物流学会常务理事，中国现代化管理学会运作管理专业委员会副主任，上海物流学会副主任。
　　长期从事运营与物流管理方面的教学与研究。近几年的主要研究方向是社会化的集成物流管理、逆向物流管理和应急管理等。发表论文60多篇，其中包括SCI、SSCI检索的论文多篇。现主持国家自然科学基金重点项目“应急运作管理和鲁棒计划”。主持完成了多项供应链、物流及大规模定制等领域的国家自然科学和教育部社科基金委重点项目，参与了中国石油、上海石化、国药集团等十余家大中型企业的横向咨询项目。
　　邵晓峰，上海交通大学安泰经济与管理学院副教授、博士，主要研究方向为运营管理、物流与供应链管理。主持和参与完成多项国家自然科学基金项目、省部级课题和企业咨询项目。获国防科工委国防科学技术奖二等奖，中国物流与采购联合会科学技术进步三等奖。发表学术论文30多篇，著有《供应链管理》、《运营管理》、《新的成本管理方法：作业成本法》等教材。

内页插图

目录

第1章 供应链管理介绍
什么是供应链管理
开发链
全局优化
管理不确定性和风险
供应链管理的演化
复杂性
供应链管理中的关键问题
本书目标和概况
问题讨论
案例 美太医疗器械公司

第2章 库存管理和风险分担
案例 Steel Works公司
引言
单阶段库存控制
风险分担
案例 风险分担
集中化与分散化系统
供应链环境下的库存管理
实际问题
预测
小结
问题讨论
案例 斯波特·奥波米耶公司

第3章 物流网络规划
案例 比斯公司
引言
网络设计
库存策略与物流配置网络的协调
案例 ElecComp公司
资源配置
小结
问题讨论
案例 H．C．斯塔克有限公司

第4章 供应合同
案例 美国工具厂
引言
战略性元件
面向库存生产／面向订单生产供应链的合同
信息不对称下的合同
非战略性元件合同
小结
问题讨论

第5章 信息价值
案例 巴里拉公司(A)
引言
牛鞭效应
信息共享和激励机制
有效预测
协调系统的信息
找出所需产品
缩短提前期
信息和供应链的权衡
信息的边际价值递减
小结
问题讨论
案例 锐步销售国家橄榄球联盟的球衣

第6章 供应链整合
案例 戴尔有限公司
引言
推动、拉动和推-拉式系统
提前期的影响
需求驱动战略
互联网对供应链战略的影响
小结
问题讨论
案例 大的库存修正

第7章 配送战略
案例 亚马逊网上商店的欧洲配送战略
引言
直接装运配送战略
转运战略
调运
选择合适战略
小结
问题讨论

第8章 战略联盟
案例 金佰利克拉克公司如何使客户好市多持有库存引言
战略联盟的框架
第三方物流
零售商-供应商伙伴关系
分销商一体化
小结
问题讨论
案例 音像复制服务公司
案例 史密斯集团

第9章 采购及外包战略
案例 Zara公司
引言
外包的收益和风险
采购／制造决策框架
采购战略
电子采购
小结
问题讨论
案例 旭电公司：从制造商到全球供应链整合者

第10章 全球物流与风险管理
案例 沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略
引言
风险管理
全球供应链管理中的问题
物流的地区差异
小结
问题讨论

第11章 协调的产品和供应链设计
案例 惠普台式喷墨打印机的供应链
一个总体框架
物流设计
供应商参与新产品开发
大规模定制
小结
问题讨论
案例 惠普公司：针对大学的网络打印机设计

第12章顾客价值
案例 量身定制
引言
顾客价值的维度
顾客价值评估
信息技术和顾客价值小结
问题讨论

第13章 智能定价
案例 星巴克的经营哲学：揭秘难以捉摸的小杯装卡布基诺
引言
价格与需求
降价
价格差异化
收益管理
智能定价
互联网的影响
注意事项
小结
问题讨论
案例 回扣投诉的含糊回应

第14章 信息技术和业务流程
案例 供应链的快速转变
引言
业务流程的重要性
供应链信息技术的目标
案例 7-11公司利用先进的技术进行备货
供应链管理系统的组件
销售和运营计划
案例 Adtran的S&OP;演变过程
集成供应链信息技术
小结
问题讨论

第15章 技术标准
案例 IBM公司的SOA解决方案使Pacorini集团在全球物流
市场中处于领先位置
引言
信息技术标准
信息技术基础设施
面向服务的架构
无线射频识别
小结
问题讨论
附录A 电脑啤酒游戏
附录B 风险分担游戏
附录C 库存电子表格
附录D 投标游戏
参考文献

精彩书摘

　　在最近的一次调查中①，要求物流和库存经理确定有哪些有效降低库存的策略。从调查结果看，排在前7位的是：
　　1.定期库存检查。在这个策略中，每隔固定的时间库存会被检查一次，同时做出订货量的决策。定期库存检查策略使得确定滞销和过时产品成为可能，从而有利于管理层持续降低库存水平。
　　2.消耗速度、提前期和安全库存的严格管理。这使得公司可以确保库存保持在合适的水平。这样的库存控制过程使得公司可以发现连续数月消耗速度减慢的状况。如果不采取适当的措施，消耗速度的降低意味着同一时期内库存水平的上升。
　　3.降低安全库存水平。这可能要通过缩短提前期来实现。
　　4.引入或加强周期盘点活动。系统每天对部分库存进行盘点，以取代每年的库存实物盘点。在这种系统中，每种产品在一年中都将被盘点数次。
　　5.ABC分类法。在这种策略中，产品被分成三大类。A类产品包括所有高回报产品，一般占每年销售额的80％和库存种类的20％。B类产品占每年销售额的15％，而c类产品代表低回报产品，价值只占销售额的5％。由于A类产品是业务的主要部分，应当对其使用高频率的定期检查策略（例如每周检查）。对B类产品也使用定期检查策略，但其检查频率要低于A类产品。最后根据产品的价值，公司要么对C类中较贵产品不保存库存，要么保持C类中便宜产品的大量库存。
　　6.将更多库存或库存所有权转移给供应商。
　　7.定量方法。这些方法类似于本章所介绍的方法，主要关注库存持有成本和订货成本之间的权衡。
　　值得注意的是，这个调查主要关注的并不是降低成本，而是降低库存水平。在最近几年里，我们注意到企业界在提高库存周转率上所作的努力。库存周转率定义如下：
　　这一定义意味着库存周转率的增加将导致平均库存水平的下降。例如，零售巨头沃尔玛在所有打折销售的零售商中具有最高的库存周转率。这意味着沃尔玛有更高的流动性、更小的商品过时风险，以及更少的库存投资。当然，低库存水平并不总是合理的，因为这可能增加失去销售机会的风险。

前言/序言

　　三年前，当这本书的第2版出版的时候，我们提到我们的目标是在第1版被认可内容的基础上增加新的知识。我们很高兴地看到第2版取得了成功；和第l版一样，我们从教师、学生、管理人员和咨询人员那里获得了大量的反馈。然而，新的概念和技术变化都在日益更新，我们已经发现很多重要的新的教学方法和概念，因此现在又到了再次修订版本的最佳时机。
　　本书的第1版来源于我们过去几年在西北大学教授的供应链管理课程和经理人员培训课程，同时来源于我们在Logic Tools公司进行的咨询项目与开发的供应链决策支持系统。之后，我们继续在麻省理工学院和加州大学伯克利分校从事经理人员培训工作和常规教学，并继续开发不同的供应链决策支持工具。通过这些课程，我们产生了许多革新性的和有效的供应链教学思想。这些项目的重点是以较容易理解的方式，介绍供应链设计、控制和运作方面比较重要的最新模型和解决方案。同样，Logic Tools公司的咨询项目和决策支持系统正关注于将这些新技术用于解决面向客户的特殊问题。在最近的三年中，我们已经将新开发出来的模型和技术增加到课程中，并且继续开发出集成这些方法、模型和解决方案的框架以便学生更好地理解。
　　在过去20年中，不论是在企业界还是学术界，对供应链管理的兴趣正在迅速增长，而且这个趋势仍在继续。促使这种发展的趋势有几股力量。首先，在90年代，许多公司意识到它们已经尽最大可能地减少制造成本。其中的很多公司发现更加有效地规划和管理供应链以降低成本的重要性。事实上，沃尔玛的成功正是一个极具震撼力的例子，该公司的成功部分归功于其实现了被称为直接转运的新物流战略。与此同时，信息与通信系统的广泛实施，为供应链所有环节提供了访问全面数据的途径。
　　其次，互联网和电子商务在经济上尤其是在商业实践上的影响已经非常巨大了。供应链业界正在迅速地发生着变化，变化的范围也十分惊人！例如，企业界一些巨头，如戴尔电脑和亚马逊网上书店，所采用的直销模式使客户可以通过互联网订购产品，从而使企业可以不依靠第三方配送商或传统的商店来销售自己的产品。同样，在企业对企业的电子商务交易与合作模式上，互联网也产生了巨大影响。与此同时，运输业解除管制也导致了多种运输模式的发展，降低了运输成本，并显著地增加了物流系统的复杂性。
　　最后，在过去的五年里，一些新生因素也导致了人们对供应链管理兴趣的增长。随着生产离岸化和全球化的持续发展，供应链的复杂性和风险显著增加。

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