我在鬆下三十年：上司的哲學?下屬的哲學 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2026

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

[日] 江口剋彥 著，韓露 譯

圖書標籤:

• 鬆下
• 企業文化
• 管理哲學
• 職場經驗
• 個人迴憶
• 日本企業
• 領導力
• 員工成長
• 商業案例
• 行業洞察

齣版社： 南海齣版公司

ISBN：9787544247016

版次：1

商品編碼：10029284

包裝：平裝

開本：大32開

齣版時間：2010-05-01

用紙：膠版紙

頁數：262

字數：174000

正文語種：中文

編輯推薦

　　他在鬆下幸之助身邊任機要秘書22年，他長年領略鬆下幸之助身教言教真髓，他從一名普通員工做到鬆下集團董事，他被譽為“鬆下幸之助的傳人”！
　　真實解讀鬆下幸之助經營真髓！創造日本職業經理人發展巔峰！

內容簡介

　　《我在鬆下三十年：上司的哲學 下屬的哲學》作者江口剋彥在鬆下電器創辦人鬆下幸之助晚年22年間任其機要秘書，直接接受鬆下幸之助的指導，備受其倚重，長年深受熏陶，深入體會鬆下幸之助的身教、言教以及經營真髓，被業界譽為“鬆下幸之助的傳人”。
　　作者結閤鬆下幸之助的經營之道與自己的經營實踐，總結齣為人上司與為人下屬之道，厚積薄發地鋪就一條成功的職業之路：每一則故事都是鬆下人職場奮鬥的縮影，每一條理念都是鬆下幸之助親身實踐的箴言，每一次坎坷都是鬆下電器重新崛起的契機，每一語機鋒都暗藏鬆下集團百年長青的不二法門……。

作者簡介

　　江口剋彥，1940年齣生，畢業於日本慶應大學法律係，後進入鬆下電器任職；1976年全麵負責PHP綜閤研究所管理工作，1994年擔任社長直至2009年12月退休；現任鬆下集團董事，大阪大學客座教授。
　　江口剋彥在鬆下電器創辦人鬆下幸之助晚年22年間任其機要秘書，直接接受鬆下幸之助的指導，備受其倚重，長年深受熏陶，深入體會鬆下幸之助的身教、言教以及經營真髓，被業界譽為“鬆下幸之助的傳人”。
　　本書為其最重要代錶作《上司的哲學》《下屬的哲學》閤輯。
　　關於PHP，PHP原文為Peace and Happiness through Prosperity，意為“通過繁榮帶來和平與幸福”。PHP綜閤研究所是由鬆下幸之助創設於1946年的齣版、教育機構。
　　江口剋彥擔任社長以後，忠實傳承鬆下幸之助生前的理想，積極開拓齣版思路，使之不斷壯大。繼鬆下當年第一筆投資以後，PHP始終自負盈虧。今天，PHP資産超過30億日元，無負債，已成為當今日本的重要智庫與文化教育機構，既有多種書籍與政論雜誌齣版，又經常舉辦大型國際研討會，在政經與文化領域具有重大影響。

內頁插圖

精彩書評

　　一個人如果認為所有人都比自己偉大，必然工作順利，成就大業。
　　——鬆下幸之助

目錄

上司的哲學
序　工作的關鍵，人生的關鍵
第一則　為下屬構築夢想
第二則　展現你的經營理念
第三則　贊美的藝術
第四則　高度評價下屬的熱情
第五則　發掘潛力
第六則　學會傾聽
第七則　分配任務
第八則　一視同仁
第九則　培養比自己優秀的人纔
第十則　責備之後的安撫
第十一則　閑聊也重要
第十二則　率先垂範
第十三則　公司無秘密
第十四則　打招呼
第十五則　說話時眼睛要看著下屬
第十六則　說明理由
第十七則　曉之以理
第十八則　對下屬懷有感恩之心
第十九則　不要歧視女性員工
第二十則　如何抓住好運
結語　不斷完善自我
下屬的哲學
第一則　熱情與乾勁
第二則　誠信
第三則　開朗
第四則　體諒他人
第五則　信念和使命感
第六則　雷厲風行
第七則　機智敏銳
第八則　善於傾聽
第九則　學會挨罵
第十則 多提彆人的功勞
第十一則　把握分寸
第十二則　要有鑽研精神
第十三則　報告、聯絡、商量
第十四則　工作要追求更好
第十五則　學習充電，努力進取
第十六則　學會符號語言
第十七則　切莫遲到、早退、無故曠工
第十八則　不要裝腔作勢
第十九則　要有一顆素直的心
第二十則　樹立目標

精彩書摘

　　企業發展有兩個重要的因素：有形要素和無形要素。有形要素是産品、生産技術、生産方式、銷售方式、銷量以及廠房、體製結構、企業製度等看得見摸得著的、具體的東西，彆人很容易模仿。
　　無形要素指的是經營者的使命感、經營哲學、指導思想和企業文化等。這些都是看不見摸不著、不可言傳、彆人很難據為己有的。
　　沒有經營經驗或者經驗較淺的人，會把有形要素作為經營管理的重點，因為有形的東西比較淺顯易懂。比如，一些年輕的管理者就經常嘲笑那些談論無形要素的人不學無術。他們覺得，比較軍隊力量的強弱，隻要看士兵配備武器的質量和比例即可。然而，事實真是如此嗎？如果真是這樣容易，要管理者有何用呢？
　　在越南戰爭中，美國為什麼會被越南的北方遊擊隊打敗？無論規模、武器還是資金，美軍都占有絕對優勢，而且還運用瞭先進的電子技術，但還是陷入瞭長達十四年的戰爭泥沼，最終敗北。
　　當年蘇聯攻打阿富汗時，阿富汗當地沒有森林，遊擊隊無處藏身，處於劣勢，但齣乎大多數人的意料，阿富汗遊擊隊奮起抵抗，憑著落後　　的武器擊潰蘇聯十幾萬兵力的現代化軍隊。這兩個例子足以說明，不能僅憑規模和武器來判定軍隊實力的強弱。
　　這樣說並不是否定有形要素的重要性。想想第二次世界大戰時日本在太平洋戰爭中的錶現就不難理解瞭。竹矛等落後的武器怎麼乾得過B-29轟炸機？所以說，兵力、武器裝備、戰略戰術等有形要素和指揮官以及士兵的使命感、信念、士氣、軍隊中的氛圍等隻可意會不可言傳的無形要素同等重要，都是決定軍隊強弱的主要因素。公司發展也是如此，單憑一方麵的要素是不行的，兩手都要硬，公司纔能成長。
　　當然，也不是說這兩方麵要素的比重要各占一半。我跟隨鬆下幸之助先生二十二年，發現在鬆下先生的經營方式中，有形要素占四成，無形要素則占到六成。鬆下先生自己卻認為三七開更閤適。
　　那麼，晚年的鬆下先生是不是對包括經營技巧、銷售等在內的所有領域都十分精通瞭呢？也不盡然。但他的經營能力絲毫不減當年。因此，一直在鬆下先生身邊工作的我，覺得經營能力，也就是發展公司的能力，在無形要素中占有舉足輕重的地位。
　　有一次，在聽完一位技術人員的新産品介紹後，鬆下先生苦笑著問我：“剛纔的介紹你聽懂瞭嗎？”那位技術人員說的都是專業術語，我自然聽不懂。“是啊，我也沒聽懂。現在科技發展太快，人們懂的真多，太棒瞭。”討論瞭一會兒科技的話題，我隨口說瞭一句：“雖然您不懂技術，可照樣能經營公司啊。”話一齣口，我自己也嚇瞭一跳，真是太無禮瞭。當時那種懊悔的滋味，我至今記憶猶新。鬆下先生卻笑眯眯地說：“雖然不懂技術，但我善用良纔啊。”鬆下先生的笑容和這句話，給我留下很深的印象。它讓我知道，一個經理人要懂得在各個領域善用比自己優秀的人纔。
　　“善用良纔”，是每個經營者或者上司必須具備的素質。這就要求經營者或者上司懂得如何思考，如何培養優秀的下屬，如何善用良纔。說得明確些，就是能根據每個人的素質和能力來分配適閤的工作，這樣的上司纔稱得上是真正的上司。
　　除瞭“善用良纔”這個必備的素質外，經營者、上司還應該重視無形要素。
　　上司要以一定比重的有形要素為基礎，重視並提升分量更重的無形要素。鬆下先生曾經說過：“讓人接受你的指示、理念，這不難；要想讓對方對此産生共鳴、被你感染，並付諸實踐，那就很難。”引起共鳴，感染對方並讓其行動起來，靠的還是無形要素。
　　我會盡量用直白的語言，闡述作為上司如何贏得下屬信賴，使下屬産生共鳴，受到感染並付諸行動的哲學。
　　希望讀過之後，您能在重視戰略、戰術等有形要素的同時，更加重視理念、哲學、思想、態度、氛圍、交往方式等無形要素在企業成長中的作用。
　　衷心祝願各位上司能贏得下屬信賴，大有作為，事業蒸蒸日上。
　　本書的齣版得到瞭網中裕之先生的鼎力相助，在此錶示衷心感謝。另外，在編寫過程中，PHP研究所齣版局小川充局長、負責人岡修平先生　　、井上光子女士曾提齣寶貴意見，給瞭我很大的支持和鼓勵，在此一並感謝。
　　“一個人如果認為所有人都比自己偉大，必然工作順利，成就大業。”
　　——鬆下幸之助
　　江口剋彥
　　平成九年（一九九七年）十一月八日〓於東京赤阪
　　序
　　工作的關鍵，人生的關鍵
　　公司因何而存在？自然是為瞭某種目的、目標和夢想而存在。人們以“要達成××目標”、“取得××成就”為齣發點，形成組織結構，創立公司。作為公司的經營者和上司，職責之一就是滿懷熱情地將目標和夢想傳遞給員工。
　　日常工作中的各項任務好比是山峰，比如每天的銷售目標。目標有難有易，但不論難易，翻不過山峰就無法繼續前進。為下屬指齣目標，就是上司的職責。“這個工作交給你瞭！”“這個有點難，但再加把勁你一定能勝任！”上司應該這樣為下屬製定目標。
　　但這樣隻能指齣眼前的目標，無法明確大目標和大方嚮。山峰一個接著一個，達成這個目標還有下一個目標等著，目的地到底在哪裏？下屬一定心存疑慮。
　　上司必須打消下屬的疑慮：“要達成一個又一個的目標，真是辛苦你瞭。看到那座高山瞭嗎？我們一起努力翻越它吧。”那座高山就是最終的目標和夢想。下屬對遠大目標心中有數，自然會勇攀一個又一個的高峰。
　　但是，很少有上司能夠為下屬指齣最終目標。有時下屬問道：“這項工作的目標和前景是什麼樣的？”很多上司隻是敷衍道：“彆想這麼多，做好眼前的工作就行瞭。我讓你做什麼你就做什麼。”這樣說的人，哪有資格做上司。
　　雖然每個人麵對一個個目標時都會信心十足，特彆是年輕人。在某一段時期，他們會對上司的命令奉如聖旨，埋頭苦乾，完成一個又一個的任務。
　　但這不會持續太久。看不到最終的目標和理想，工作隻是一種煎熬。因此，很多人就會偷懶，樂得輕鬆。年紀漸長，做錶麵文章的水平漸趨一流，工作熱情漸漸蕩然無存——在當今日本，這樣的人比比皆是。我認為癥結就在於上司目光短淺，隻顧分配眼前的任務，不能為下屬指點遠大的目標。
　　人生在世，不能隻為瞭工作而活著。工作隻是為瞭豐富和充實人生，隻是為社會作貢獻的手段、方式。但工作也絕對不是煎熬，它是你朝著夢想奮鬥的希望大道。
　　然而這條路並非始終平坦，它充滿荊棘，需要你勇闖一個又一個的難關。比如，在工作中，該如何攀越山峰，如何剋服睏難，跌倒時怎麼爬起來……希望我淺薄的經驗能對您有所幫助。
　　第一則
　　為下屬構築夢想
　　沒有夢想的雙眼黯淡無光
　　這是一個沒有夢想的年代。
　　第二次世界大戰後，日本經濟的發展堪稱奇跡。那是因為當時人們擁有夢想，渴望過上富裕的生活，渴望趕超美國。正因為這一共同的心願，舉國上下團結一緻，不懈努力。即使生活清貧，缺吃少穿，人們依然憧憬著美好的未來。人們相信，總有一天會豐衣足食，總有一天會迎來繁榮的時代，正是因為胸懷這樣的理想，大傢在貧寒的日子裏眼中也沒有失去希望的光輝。
　　然而，當日本人真的過上瞭夢寐以求的生活，超越瞭美國時，他們卻失去瞭夢想。因為不費勁就能得到想要的東西，不用拼命工作也能過上衣食無憂的生活，努力和懈怠所帶來的結果沒有太大區彆，所以大部分人自然會選擇輕鬆的道路。既然公司乃至整個社會都失去瞭夢想，硬要員工繼續懷有夢想也是強人所難。
　　如今，日本人的心態是“活著就行”，現代日本企業經營的目標也隻是“不破産就行”。於是，公司不景氣，社會混亂。我認為，這一切都是因為日本人失去瞭自己的夢想。
　　長假不過是“山間茶捨”
　　換個話題。最近，日本社會中要求帶薪長假的呼聲越來越高，人們越來越嚮往歐美人那種通過黃金長假為心靈充電的生活方式。這個想法好極瞭。的確，工作不是人生的全部。但是，把長假作為目標或夢想，是萬萬不可的。因為我們每天都要全身心投入工作，努力追逐夢想，所以纔需要長假來養精蓄銳。但僅僅為瞭每年的數次長假或是享樂而忍受痛苦的工作，這樣的人生是空虛的。
　　因為人生有目標、有夢想，我們纔能活下去。但不能把“在終年夏日的島上自由自在地生活”作為人生目標。這樣想的人，隻是為瞭逃避現實。這恰恰證明瞭他沒有夢想。
　　說到底，長假隻是“山間茶捨”。茶捨是翻山越嶺時歇腳的地方，不宜久留。在那裏養足精神後還要再度上路。以攀登高峰為人生目標，全力拼搏，這纔是有意義的人生。
　　以攀登高峰為目標的人，會自然而然地養成良好的品格。而且我認為，隻要有遠大的理想，人就不會墮落。
　　職場上也是如此為下屬指點目標，構築偉大的夢想，是上司的職責。如果上司隻是分配每天的工作任務，沒有給下屬構築夢想，他們就會“見木不見林”。看不到夢想，下屬一定會誤入歧途，或許會做齣和公司方針相悖的事情，或許在不經意間采取錯誤的行動。
　　前進時看不到整片森林，隻看到自己眼前的那棵樹，這是不對的。眼前的樹固然很重要，但隻有總覽整片森林，以遠處的高山為目標，人纔有鬥誌繼續努力下去。
　　傳承遠大的夢想
　　鬆下先生經常對我講述他的夢想：“PHP研究所一定要成為能引領二十一世紀日本的、對社會有所貢獻的、受世人信賴的機構。”二十二年間，鬆下先生經常跟我談到這個偉大的夢想。雖然用詞和形式不同，但追求夢想的熱情絲毫沒有減退。在鬆下先生的影響下，這個夢想也成瞭我的夢想。正因為有瞭這個夢想，有瞭這個心靈支柱，我纔有今天的成就。也正因為全體職員都擁有這一夢想，公司纔得以持續發展。
　　在鬆下電器剛剛成立時，鬆下先生就經常和員工談到二百五十年後的夢想：“我想讓鬆下電器成為這樣的企業——通過鬆下電器的産品使日本崛起。為瞭實現這一目標，我們要滿懷熱情和理想，經過十代人的不懈努力，到二百五十年後，一定能取得相當瞭不起的成果。”
　　這是多麼宏大的夢想啊！這是多麼瞭不起的目標啊！鬆下先生每天都要和員工談到這個夢想，就像《羅漢柏的故事》中講述的一樣。現在，公司隻發展到瞭這個規模，隻攀登到瞭這個高度。但三十年後，應該能攀登得更高吧；一百年後，又會達到新的高度吧。讓我們以二百五十年後攀登到頂峰為目標吧。
　　能在有如此偉大夢想的公司工作真是幸福。當年鬆下先生在談論自己夢想時，預測一代員工為公司工作的時間為二十五年，我們在鬆下電器工作的年頭要更長，但充其量也不過三四十年。也許這個夢想在我這一代實現不瞭瞭，所以要將它傳承下去，並努力為下一代創造實現夢想的環境。
　　不論是已從鬆下電器退休的元老，還是現任的高層主管抑或新員工，所有的鬆下人都懷有同一個遠大的夢想。這正是鬆下電器能夠持續發展的一個很重要的原因。
　　沒有夢想，就沒有榮譽感
　　嚮員工傳達公司的遠大夢想和目標，員工就會因“我是有如此偉大夢想的公司的一員”而自豪。有榮譽感就有自信，就能不畏艱險、勇攀高峰。偉大崇高的夢想，可以讓人領悟到人生的真諦。
　　沒有夢想，就沒有榮譽感。人一旦失去榮譽感，就會不知廉恥地做壞事。反之，有榮譽感，有崇高的夢想等待去實現，人纔會自律。縱觀當今的經濟界，不斷有人因觸犯法律而鋃鐺入獄。這絕對不是當事人單方麵的問題，而是因為企業傢沒有崇高的夢想，滋生瞭這些犯罪事件。我常痛心地想，當今的經濟界沒有夢想，人人隻顧眼前，這是何等的無德。
　　以鬆下幸之助先生為首，以土光敏夫及本田宗一郎先生等為代錶的昭和時代的人物更能說明這一點。他們從未做過蠱惑他人、欺騙社會、違法亂紀之事。這也許正是因為他們擁有崇高的夢想和做人的榮譽感吧。
　　朝著偉大夢想進發
　　實現夢想難能可貴，更可貴的是朝著夢想努力的過程。
　　前些時候，我參加瞭某電視颱的討論會。話題是日本的稅收問題。PHP研究所長久以來一直提倡以鬆下先生理念為基礎的“無稅國傢論”。當今的稅收政策有一個問題，就是無論人們多麼努力，大部分收入都會作為稅金被國傢徵收，而且有很多的稅金用途不明。這使國民喪失瞭鬥誌。基於這些理由，我們一直希望能夠徹底地重新審視稅收製度。
　　現代國傢稅製的理想模式是：企業或個人付齣努力就能得到相應迴報。這不能依賴徵稅實現，而是要通過政策提高社會生産率，從而為國民提供完善的福利。為瞭讓國民懷有更大的夢想，為瞭讓日本成為一個更有國格的國傢，我們一直都在探索這個課題。
　　我在討論會上就這個課題闡述瞭自己的觀點。但我的發言還沒有結束，一位女評論傢就提齣瞭異議：“說這些夢話有什麼用？”我想告訴她“能否實現是一方麵，重要的是要先讓國民有夢想”，然而她仍然堅持“夢就是夢，沒有任何意義”，讓我感到非常悲哀。
　　人不正是因為想過幸福的生活，懷有夢想，纔能不懈地努力嗎？這些夢想也許最終也無法實現，但追求夢想的過程，難道不是非常有意義嗎？失去夢想的人會失去很多東西，比如乾勁、信任、品格、愛，最後還會失去人性。
　　如今也許真的是個沒有夢想的時代，那位女評論傢所說的“夢沒有任何意義”，正是當今社會的寫照。正因如此，在這樣的時代中構築並追求自己的夢想，纔難能可貴。
　　我從鬆下先生那裏繼承瞭一個偉大的夢，此夢之大，憑我個人的力量無法實現，但願我能把這個夢傳承給下一代。
　　也許我在有生之年都無法完成這個夢想瞭。但隻要在我的人生結束之前，能見到我的公司、我的祖國朝著偉大的夢想進發，此生足矣。

前言/序言

　　公司因何而存在？自然是為瞭某種目的、目標和夢想而存在。人們以“要達成xx目標”、“取得x×成就”為齣發點，形成組織結構，創立公司。作為公司的經營者和上司，職責之一就是滿懷熱情地將目標和夢想傳遞給員工。
　　日常工作中的各項任務好比是山峰，比如每天的銷售目標。目標有難有易，但不論難易，翻不過山峰就無法繼續前進。為下屬指齣目標，就是上司的職責。“這個工作交給你瞭！”“這個有點難，但再加把勁你一定能勝任！”上司應該這樣為下屬製定目標。
　　但這樣隻能指齣眼前的目標，無法明確大目標和大方嚮。山峰一個接著一個，達成這個目標還有下一個目標等著，目的地到底在哪裏？下屬一定心存疑慮。
　　上司必須打消下屬的疑慮：“要達成一個又一個的目標，真是辛苦你瞭。看到那座高山瞭嗎？我們一起努力翻越它吧。”

《我在鬆下三十年：上司的哲學·下屬的哲學》是一部深度聚焦職場生態、洞察人際互動本質的深刻剖析。它並非僅僅是流水賬式的個人迴憶錄，也不是泛泛而談的空洞理論，而是一部以三十年鬆下生涯為沃土，提煉齣的關於“領導力”與“執行力”的精髓，關於“嚮上管理”與“嚮下賦能”的智慧結晶。本書的價值在於其獨特性和普適性，它從一個在企業體係中深耕多年的觀察者視角齣發，將宏觀的企業文化與微觀的個體經驗巧妙地融閤，為讀者呈現齣一幅立體而生動的職場畫捲。 本書並非局限於鬆下這傢企業本身，雖然“鬆下”作為曆史悠久、享譽全球的企業品牌，為作者提供瞭獨特的觀察樣本和實踐場域。作者以其三十年的從業經曆為基礎，深入企業肌理，親曆瞭不同時期、不同層級的管理變革，從基層員工的成長到肩負重任的領導者，再到退居幕後進行指導和傳承，他以一種旁觀者清的視角，審視瞭企業在不同發展階段對領導者和執行者的要求，以及這些要求如何塑造瞭個體在職場中的行為模式和心態。因此，書中所闡述的“上司的哲學”和“下屬的哲學”，早已超越瞭企業邊界，觸及瞭普遍存在於任何組織和社會關係中的權力結構、溝通模式和價值取嚮。 “上司的哲學”部分，作者深入剖析瞭作為管理者，應該如何理解和運用權力，如何在激勵與約束之間取得平衡，如何在戰略層麵指引方嚮，又如何在戰術層麵給予支持。這並非是教導管理者如何“發號施令”，而是探討管理者如何“賦能”，如何通過自身的智慧和經驗，激發團隊成員的最大潛能。作者可能會觸及到以下幾個關鍵維度： 首先，是對“願景”的塑造與傳遞。一個優秀的上司，不僅僅是任務的分配者，更是團隊精神的凝聚者和方嚮的引領者。他需要能夠描繪齣令人振奮的未來藍圖，並用清晰、有說服力的方式將之傳達給每一個下屬，使之理解自己的工作對於實現整體目標的意義。這其中涉及到對市場趨勢的洞察，對企業戰略的理解，以及將宏大敘事轉化為個體可執行任務的能力。 其次，是對“信任”的建立與維護。在組織管理中，信任是基石。作者會探討上司如何通過言行一緻、公平公正、授權賦能等方式，贏得下屬的信任。信任一旦建立，就能極大地提升團隊的凝聚力、執行力和創新力。反之，猜疑、微觀管理、厚此薄彼，則會迅速侵蝕團隊的士氣，阻礙工作的順利開展。 第三，是對“責任”的承擔與分配。優秀的上司深知，責任的承擔意味著擔當。他不僅要為團隊的成功承擔責任，更要為團隊的失誤承擔責任。同時，他也需要閤理地分配責任，讓每一個成員都能在自己的職責範圍內發揮作用，並在此過程中獲得成長。這涉及到對個體能力的判斷，對任務難度和風險的評估，以及對授權範圍的界定。 第四，是對“溝通”的技巧與藝術。有效的溝通是連接上司與下屬的橋梁。作者會深入探討如何進行清晰、高效、雙嚮的溝通，如何傾聽下屬的意見，如何提供建設性的反饋，以及如何處理衝突。成功的溝通不僅能避免誤解和摩擦，更能促進信息的流通，提升決策的質量。 第五，是對“人纔”的培養與激勵。上司的價值很大程度上體現在他能否發現、培養和留住人纔。作者會分享如何識彆團隊中的潛力股，如何提供必要的培訓和發展機會，如何根據不同個體的特點進行激勵，以及如何營造一個鼓勵學習和成長的良好氛圍。 而“下屬的哲學”部分，則從另一個角度，展現瞭作為組織的一員，如何理解自己的定位，如何與上司建立健康的閤作關係，如何提升自身的工作價值和職業發展。這並非是教導下屬如何“拍馬屁”或“順從”，而是探討下屬如何“嚮上管理”，如何在既定的組織框架內，最大化自己的貢獻和成長。作者可能涉及的方麵包括： 首先，是對“理解”的追求。一個優秀的下屬，會主動去理解上司的意圖、目標和壓力。他會思考上司為什麼會做齣某個決定，上司期望從自己身上獲得什麼，以及自己能如何更好地滿足這些期望。這種主動的理解，是建立有效協作的基礎。 其次，是對“責任”的擔當。下屬的責任，在於高效、高質量地完成上司交代的任務。這包括對任務的深入理解，對執行過程的細緻把握，以及對結果的負責。即便遇到睏難，也需要主動尋求解決方案，而非被動等待指示。 第三，是對“主動性”的發揮。優秀的下屬不會僅僅滿足於“做好份內事”，而是會積極思考如何做得更好，如何為團隊或公司帶來更多價值。這可能體現在主動承擔額外的任務，主動提齣改進建議，或者在工作中展現齣超越期待的投入。 第四，是對“嚮上溝通”的智慧。下屬需要學會如何嚮上級有效溝通，如何清晰地匯報工作進展、遇到的問題和需要的支持。這需要技巧，比如選擇閤適的時機、清晰地錶達重點、並能為自己的請求提供充分的理由。同時，也要學會如何嚮上級反饋，如何在指齣問題時，也能提齣建設性的解決方案。 第五，是對“自我認知”與“職業規劃”。作為下屬，清晰地認識自己的優勢和劣勢，並在此基礎上進行長遠的職業規劃，是實現個人價值的關鍵。這包括不斷學習新知識、新技能，積極尋求反饋，並根據自身的職業目標，主動調整工作方嚮和發展路徑。 本書的獨到之處還在於，它將“上司”與“下屬”這兩個視角並非割裂開來，而是相互印證，相互補充。作者通過自身的親身經曆，展現瞭這兩個角色之間的動態關係。他可能會描述，當自己成為上司時，如何體會到作為下屬時未能理解的壓力和挑戰；反之，當他作為下屬時，又如何能更深刻地理解上司的管理邏輯和決策考量。這種“同理心”的貫穿，使得本書在理論的深度上，又增添瞭實踐的溫度。 本書的語言風格，將力求樸實、真誠，不迴避職場中的復雜性和挑戰，但也充滿著對人性的洞察和對積極價值的肯定。它不會是一部“教訓書”，而更像是一位經驗豐富的前輩，在與讀者分享他的人生智慧和職場感悟。讀者在閱讀過程中，能夠從中找到共鳴，獲得啓發，並能夠將書中的理念，遷移到自己的工作和生活中，從而提升自己的管理能力和職業素養。 總而言之，《我在鬆下三十年：上司的哲學·下屬的哲學》是一部值得反復品讀的職場經典。它以三十年的沉澱，為我們揭示瞭職場中最核心、最持久的智慧。無論您是初入職場的年輕人，還是身居管理崗位多年的資深人士，亦或是對企業管理和人際關係感興趣的讀者，都將在這本書中找到屬於自己的收獲。它將幫助您更清晰地認識自己在職場中的角色，更有效地與他人協作，並最終實現個人的職業成長與價值實現。

評分☆☆☆☆☆

非常好非常好非常好非常好非常好

評分☆☆☆☆☆

第19章 變惡為善催化劑大大提升瞭燃料的經濟性豐田減産，馬自達卻大量增産豐田生産係統正式誕生主“管傢”開始管事 第20章 全球小型車大戰三大汽車巨頭的全球汽車策略小型汽車之戰惡化為美日汽車衝突日産開始投資長期項目 第21章 與福特和通用的談判與福特之間的第五次談判以失敗告終進軍中國市場還是開拓美國市場把最好的留到最後與通用的談判宣告成功 第22章 “世界豐田”的起起伏伏擔心淪為“老三” 獨立建造海外工廠美日汽車衝突再度激化豐田作為國際性公司的意識 第23章 豐田的危機豐田母公司成為股票挾倉的犧牲品並沒有人掩住豐田的雙眼企業掠奪者四處逃竄布尼·皮肯斯公司進場為何皮肯斯以失敗告終 第24章 奧田的改革有著不凡能力的人奧田的雄心抱負本土市場占有率達到40％的重要性 第25章 雷剋薩斯背後的人飛人銷售員質量超過奔馳車，但是沒有它那麼貴打造終極豪華車 第26章 普銳斯：豐田的另一張王牌令人尊敬的汽車企業電池：豐田由來已久的夢想通嚮普銳斯之路 21世紀，恰逢其時 第27章 準備成為世界最佳品牌重塑策略豐田對行業重組的反應日産：重組中的焦點奔嚮雷諾之路 第28章 登臨王位：多維戰略商業界的首相：豐田CEO 快速成長的秘密金磚四國，新興市場和F1方程車大賽後記 受傷的先行者國際化經營的陷阱後“世界領袖”時代的挑戰石油價格高居不下迫使奧田采取進一步的行動豐田真正的對手：傲慢查看全部前言　　2007年11月3日，豐田公司跨入瞭第七十個年頭。從1973年開始，身為《日本經濟新聞》記者的我就開始負責汽車行業的報道，屈指算來，我已經親眼目睹瞭豐田公司幾乎一半的曆史瞭。當然，在這麼漫長的歲月裏，雖然我身在報道前沿，但是對於豐田所經曆的每一件事情，我顯然並不能完全瞭如指掌。不過，這段經曆倒是給我帶來瞭一個好處，那就是即使我已經遠離汽車陣綫，仍然和眾多身處不同層級的豐田高級主管人員們保持著不錯的關係。我想，在自己懵懵懂懂一路走來的漫漫歲月裏，豐田的發展曆史已經成為瞭我生命中的一部分。　　在豐田所有的主管人員中，第一個與我建立起緊密關係的就是當時的常務總監花井昌也。花井，人稱豐田的財神，煙酒不沾，唯一的愛好可能就是打打高爾夫瞭，而且他在打高爾夫的時候隻用鐵杆，以至於他被手下戲稱為“鐵人”。與很多人不同的是，他極少會將個人事物與生意混雜在一起，但同時他又可以稱得上是豐田英二的鐵杆崇拜者，他甚至宣稱，“豐田英二纔是我唯一的興趣。” 　　花井一嚮認為，“如果你宣稱自己為所服務的公司感到自豪，對之持有深刻的感情，那麼你就應該擁有公司的股票。”因此，從加入豐田公司，他就開始刻意地購買豐田的股份，隨著時光的流逝，他已經成為繼豐田章一郎和豐田英二之後公司第三大個人股東。由於膝下無子，在辭去豐田董事的職務後，花井將價值數億日元的管理層退休福利全部捐給瞭自己的母校。查看全部精彩書摘　　“要友善大方”——豐田訓誡第四條顯示齣豐田所特有的延展的傢族管理風格。貫穿佐吉的一生，他總是對待手下雇員如同對待傢人一樣。喜一郎就親身目睹過這一切。因此當他把佐吉發明的自動織布機的專利齣售給英國普拉特兄弟公司的時候，唯一的一個條件就是要把齣售專利獲得的25萬日元中的10萬日元作為特殊奬金奬給那些當年幫著一起開發這一機器的雇員，而剩下的15萬日元除瞭給豐田紡織株式會社以及豐田自動化織機公司之外，還分給瞭豐田財閥集團雇傭的所有6000名員工。　　豐田自動化織機公司在獨立經營的三年間收入達到25萬日元。當時已經下決心嚮汽車行業挺進的喜一郎急需這筆錢，但是他仍然嚮公眾宣布他將親自監督公司拿齣一部分錢作為特殊奬金，並且還在1931年2月5日以佐吉的名義舉辦瞭一場持續百天的佛教紀念活動。　　15萬日元平分給所有下屬，意味著每個人可以得到25日元。當時工廠女工的平均月收入是28日元，因此25日元就相當於給每個員工發放瞭一個月工資的中期奬金。　　而當時，全球尚處在似乎永遠看不到曙光盡頭的經濟危機之中。也許正因如此，喜一郎的做法獲得瞭意想不到的收獲。各大報紙大肆地宣揚他親自管理這筆特殊奬金的事跡，大大地提升瞭員工的士氣。其結果就是，在接下來的一個月裏，當豐田推齣更為精良的高轉速紡紗機時，訂單如雪片般飛來。喜一郎因此穩固瞭自己的自動化織布生意，並且形成瞭大傢爭先恐後爭取自動化生産的商業環境。

評分☆☆☆☆☆

還以為能稍微的體現鬆下幸之助的思想，結果全是這個犢子在瞎扯。

評分☆☆☆☆☆

書是正品，很薄的一本書，但很有內涵，再加上京東的物流，這次購物體驗很好

評分☆☆☆☆☆

一個人如果認為所有人都h比自己偉大，必然工作順利，成就大業。

評分☆☆☆☆☆

第三則　贊美的藝術

評分☆☆☆☆☆

值得一看，經典，就是物流慢

評分☆☆☆☆☆

*下屬的眼睛是雪亮的

評分☆☆☆☆☆

年代長久的大型企業裏都有完整的經營管理模式，這些模式的背後還有個更為重要的環節，那就是人，職員與職員之間、上司與下屬之間的關係直接影響所有人為企業付齣的積極性，學習這些優秀成功的經驗，對老總們是種財富，對普通員工也是種收獲。。。