华为管理系列（套装共6册）/华为工作法+华为管理法+华为内训+以奋斗者为本+以客户为中心+价值为纲 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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套装书名

华为工作法39.8

以客户为中心 定价：68元 ISBN：9787508662718

翻开这本书，领略华为成功的核心因素，洞悉其独特的企业理念，团队管理、人才管理、绩效管理、项目管理、细节管理等等，无不涵盖

跟随作者深入浅出的文字，你将走进华为庞大而有序的内部世界，洞悉其核心管理思想。读完这本书，不断体悟，反复咀嚼，你将造就像华为一样的成功。

－工作方法－深圳市 Ⅳ. ①F632.765.3

内容简介

《以客户为中心》

企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么作行业领导者展开的。华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。

本书是之前出版的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从业务管理方面，揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。

本书分为三篇。*篇，以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线。在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的*理由”的命题的基础上，分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式，以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念。第二篇，增长。围绕长期有效增长这一价值创造主题，系统阐述了华为的业务管理战略和政策。第三篇，效率。围绕未来的竞争是管理的竞争这一命题，阐述了华为在组织设计与运行、端到端流程持续改进，以及建设数字化企业方面的政策和原则，并深入讨论了华为管理变革的指导方针。



《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》

自1988年至今20多年，华为公司成长为全qiu通信设备产业的领先企业。靠的是什么？

靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

本书由华为管理层联合编著，取材于任正非及其高管的人力资源管理思想精髓，是对《华为公司基本法》的继承与创新。

内部读物，公开出版，以期吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验！



《价值为纲：华为公司财经管理纲要》

作为华为公司内训系列丛书的第三部，本书将阐述华为公司财经管理作为一个价值整合者，如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。

与前两部正式出版的管理纲要选取和组织材料的方式相同，《价值为纲：华为公司财经管理纲要》的所有内容均摘自华为公司内部公开的高管讲话、文章以及经营管理团队（EMT）和华为财经体系的文件，并一一注明了出处。同样，各章内容的编排，在每一个标题下，遵循历史的顺序，时间跨度从公司成立到2017年6月。这样的编排方式有助于读者研究华为公司财经管理哲学的演进及其内在一致性。



作者简介

主编 黄卫伟

北京市人，中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。



编委

殷志峰 吕 克 胡赛雄 童国栋 龚宏斌 吴春波

目录


《价值为纲：华为公司财经管理纲要》

代序 XV

上篇 扩张与控制

第一章华为公司的经营目的

1.1 追求公司长期有效增长 5

1.1.1 企业作为法人，要寻求超*自然人生命约束的生存之道 5

1.1.2 为客户服务是华为公司存在的唯*理由 7

1.1.3 企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力8

1.1.4 做行业的领导者，引*行业发展 9

1.2 公司长期有效增长的内涵 11

1.2.1 追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化 11

1.2.2 不断提升公司的核心竞争力 15

1.2.3 构建健康友好的商业生态环境 17

1.2.4 追求公司长期价值 19

1.2.5 资本与劳动分享利益 21

1.2.6 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态 25

第二章华为竞争战略的财务视角

2.1 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入 31

2.1.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也

是死亡 31

2.1.2 错开相位发展，加大对未来机会的投入 32

2.1.3 在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性 34

2.2 力出一孔，有所不为才能有所为 37

2.2.1 集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势 37

2.2.2 要成为领导者，一定要加强战略集中度 39

2.2.3 坚持“压强原则” 42

2.2.4 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上 45

2.3 创新的目的是为客户和公司创造更大价值 49

2.3.1 要关注降低成本，更要聚焦创造价值 49

2.3.2 改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例50

2.3.3 保证客户界面的投入 51

2.4 深淘滩，低作堰 53

2.4.1 “深淘滩”就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入 53

2.4.2 不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务 54

2.4.3 自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商 55

2.4.4 绝不走低价格、低成本、低质量的道路 56

2.5 开放、竞争、合作 58

2.5.1 只要坚持开放，就没有什么能阻挡我们前进的步伐 58

2.5.2 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争 60

2.5.3 商业生态圈的建设，关键是利益分享 61

2.6 成为一家真正的全球化公司 63

2.6.1 建立全球性的商业生态系统才能生生不息 63

2.6.2 在全球化竞争中发挥比较优势 65

2.6.3 将战略能力中心放到战略资源聚集地去 65

2.6.4 放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构 69

第三章灵活把握不确定性的机会

3.1 投资不确定性项目，要保持适度的灵活性 77

3.1.1 做战略决策，不能只把宝押在一个上面 77

3.1.2 多路径、多梯次、饱和攻击 78

3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82

3.2 无边界的技术创新可能会误导公司战略 85

3.2.1 产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要85

3.2.2 不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的 86

3.3 善于从不确定性中识别和分离确定性 88

3.3.1 领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断 88

3.3.2 前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共

享组织 89

。。。。。。



《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》

序言

上篇：价值创造、评价与分配

第YI章 全力创造价值

1.1 围绕价值创造展开人力资源管理

1.1.1 什么是价值

1.1.2 活下去是企业的硬道理

1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功

1.2 价值创造的来源

1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功

1.2.2 价值创造的辩证关系

1.3 价值创造的要素

1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值

1.3.2 劳动

1.3.3 知识

1.3.4 企业家

1.3.5 资本

1.4 价值创造的文化支撑

1.4.1 以奋斗者为本

1.4.2 胜则举± 相庆，败则拼死相救

1.4.3 "狼性"

1.5 价值创造的两个轮子

1.5.1 管理第*，技术第二

1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要"拧麻花"

1.6 摆脱三个依赖

1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖

1.6.2 从必然王国到自由王国

第二章 正确评价价值

2.1 价值评价的导向与 则

2.1.1 责任结果导向

2.1.2 贡献导向

2.1.3 商业价值导向

2.1.4 突出重点、抓主要矛盾 则

2.1.5 分级、分类 则

2.1.6 向目标倾斜 则

2.2 价值评价的方法与标准

2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立

2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标

2.2.3 贡献大于成本

2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长

2.3 价值评价的误区

2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬

2.3.2 辛苦的无效劳动

2.3.3 产品开发的技术导向

2.3.4 长官导向

2.3.5 以考试定级

第三章 合理分配价值

3.1 价值分配的指导方针

3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜

3.1.2 导向冲锋

3.1.3 不让雷锋吃亏

3.1.4 利出一孔

3.1.5 保障企业的可持续发展

3.1.6 促进组织的均衡发展

3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁

3.2 正确处理价值分配中的矛盾

3.2.1 凝聚与耗散

3.2.2 企业与利益攸关者

3.2.3 个人与集体

3.2.4 短期与长期

3.2.5 刚性与弹性

3.2.6 平衡与打破平衡

3.2.7 劳动与资本

3.2.8 劳动者与奋斗者

3.2.9 历史贡献者与当前贡

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