富足【套裝4冊】指數型組織+共享經濟+創業無畏，書圖書 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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店鋪： 木森圖書專營店

齣版社： 浙江人民齣版社

ISBN：9787213069215

商品編碼：24255831129

包裝：套裝

套裝數量：4

書目：

1.創業無畏：指數級成長路綫圖

2.共享經濟：重構未來商業新模式

3.指數型組織：打造獨角獸公司的11個強屬性

4.富足：改變人類未來的4大力量

編輯

 “獨角獸公司”是指那些估值達到10億美元以上的初創企業。
奇點大學創始執行理事、奇點大學大使薩利姆`伊斯梅爾重磅新書！
《指數型組織》一經齣版，就成為美國電商網站有史以來評分較的商業書（4.8分，滿分5分）。
海爾集團董事局主席張瑞敏、清華大學教授陳勁、北京大學新聞與傳播學院教授鬍泳、奇點大學執行主席，X大奬創始人，《富足》作者彼得`戴曼迪斯、榖歌公司工程總監，奇點大學校長雷`庫茲韋爾、德勤創新中心聯閤董事長約翰`哈格爾三世聯袂。
企業管和CEO應對指數化時代的必讀書！

內容簡介

 

《指數型組織》是一本指數級時代企業行動手冊。作者奇點大學創始執行理事薩利姆·伊斯梅爾歸納瞭指數型組織的11個強大屬性，並提齣瞭建立指數型組織的12個關鍵步驟。通過自己創建的一套“指數商”測試題，伊斯梅爾還測量齣瞭指數型組織100強。

為什麼小米、海爾和能進入“指數型組織100強”名單？“獨角獸”Uber、Airbnb、榖歌等知名企業是如何指數化自己的組織的？

未來，首席指數官將取代首席執行官而成為很重要的管理崗位，我們的工作和生活也將因“指數型組織”而發生徹底改變。

《富足》實現生活富足是人類很大的挑戰，本書告訴我們應該怎樣奮起迎接這個挑戰。

自從人類社會形成以來，少數特權階層的生活就與貧苦大眾的生活形成瞭鮮明的對照。傳統觀點認為，這種鴻溝是無法彌閤的，但是事實是，它即將開始彌閤，而且速度將會非常之快。

在《富足：改變人類未來的4大力量》中，彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒有力地闡述瞭人工智能、機器人、無限計算能力、寬帶網絡、數字製造、納米材料、生物等指數型增長的科學技術，指齣這些技術將使人類在未來20年內獲得巨大的成就，這些成就將要遠遠大於以往200年所取得的。不久之後，我們就能夠滿足地球上所有人的基本需求瞭，而且很快就能更進一步。富足時代已經觸手可及瞭。

戴曼迪斯和科特勒把人類的需要分成瞭水、食物、住所、能源、教育、和自由等幾大領域，然後介紹瞭幾十位創新者和行業翹楚，他們分彆在各領域裏開拓創新。例如，迪恩?卡門的“彈弓”，可以把受汙染的水、海水，甚至糞水淨化成飲用水，每升所需成本不到1美分。迪剋森·戴斯波米亞的“垂直農場”能夠比傳統農業節省80%的土地、90%的水、的農藥和幾乎的運輸成本。

對於彌漫於當今的悲觀情緒，本書堪稱一劑動人心魄的靈藥。兩位作者闡述瞭4大力量：指數型增長的技術，“DIY”創新者、科技慈善傢和崛起中的10億人，是如何“攜手”解決人類麵臨的很大問題的。戴曼迪斯和科特勒描繪瞭這4大力量令人驚嘆的影響力，並在此基礎上提齣瞭明確的變革目標，為政府、行業和企業傢設定瞭戰略路綫圖，同時還為我們提供瞭充分的保持樂觀心態的理由。

《共享經濟》在當今這個稀缺的裏，人人共享組織可以創造齣富足。通過利用已有的資源，如有形資産、技術、網絡、設備、數據、經驗和流程等，這些組織可以以指數級成長。人人共享重新定義瞭我們對於資産的理解：它是專屬於個人的還是大眾的；是私有的還是公有的；是商業的還是個人的，並且也讓我們對監管、保險以及管理有瞭重新的思索。關於共享經濟的所有問題，你都可以在這本書中找到答案。

　　共享經濟已經深入到個人生活的方方麵麵，這種全新的經濟形式究竟是為人們提供瞭便利，還是正在將人們推嚮深淵？
　　共享經濟顛覆瞭很多傳統行業，但也催生瞭許多獨角獸企業。對於當下的企業與創業者而言，共享經濟帶來更多的是挑戰，還是機遇？

　　當技術發展的速度超過瞭監管的能力，社會、經濟、政治與法律製度之間的衝突變得危險而尖銳。那麼，政府應該如何調節這一矛盾，引導共享經濟的進一步發展呢？

《創業無畏》您是否有大膽的商業夢想？您是否想把一個好主意快速轉化為一傢市值幾百億甚至幾韆億元的公司？《創業無畏》不僅分享瞭成功創業傢的真知灼見，更為我們繪製瞭一幅激情創業的行動路綫圖！

　創業缺人手怎麼辦？如何解決錢的問題？把握指數型大眾工具，互聯網就是你車間，你的倉庫。擁有好的創意，自然有人把錢“白白地送給你用”。當你大海撈針的時候，激勵性大奬賽會讓針自己跑到你的眼前來！

　掌握指數級增長的6D 框架，讀懂指數型發展路綫圖，開發齣簡潔而優美的用戶界麵，你就可以像Quirky、Airbnb 和Uber一樣，迅速做大，創造財富，改變！

　為什麼說成為一名海盜比成為一名海軍士兵更好？身處兩創時代，你應該掌握的技術工具和心理策略都有什麼？讀懂《創業無畏》，你就獲得瞭顛覆的力量。你完全可以開創一項過去連想都不敢想的事業，因為大眾可以成為你的員工或投資人，甚至是問題解決者。

作者簡介

 

《指數型組織》

薩利姆.伊斯梅爾

1965年齣生於印度，後移民加拿大。1989年，畢業於加拿大滑鐵盧大學。

奇點大學創始執行理事和“大使”，並任奇點大學初幾個項目的負責人。

曾任雅虎公司副總裁兼新産品開發部Brickhouse負責人。

創立PubSub Concepts、Confabb.Com和Angstro等公司，後者於2010年被榖歌收購。

Ted演講人。

2003年入選瑞恩媒體（Crain’s）“40位40歲以下商業人士”名單。

《富足》彼得·戴曼迪斯（Peter Diamandis），商業太空探索的領軍人，共創立瞭十幾傢商業太空探索公司，已將8位顧客送上瞭空間站。

　　X大奬創始人。戴曼迪斯創立瞭X大奬基金會，用X大奬的形式鼓勵私人太空探索。此後，為瞭激勵人們的創新活動，X大奬基金會在環保、汽車、健康等領域陸續設立瞭X大奬。
　　奇點大學執行主席。戴曼迪斯和庫茲韋爾提齣：要聚集上聰明的大腦，讓他們學習前沿的未來科學，去解決上宏大的問題。因此，兩人共同創立瞭奇點大學（Singuarity University），緻力於培養麵嚮未來的、有"性"和"指數型"思維方式的人纔。

　　斯蒂芬·科特勒（Steven Koter），流動基因組計劃創始人之一、總裁，作傢及記者。

《共享經濟》 羅賓.蔡斯，共享經濟鼻祖，汽車共享公司Zipcar、無綫網絡連接公司Veniam、點對點汽車租賃公司Buzzcar以及拼車網站GoLoco的聯閤創始人。

　　《時代周刊》“頗具影響力的100人”之一，《商業周刊》“年度10大設計師”之一，《快公司》“年度50位頗具創新精神的人物”之一。

　　知名技術慈善傢，頗具聲望的環保NGO組織資源研究所（WorldResourcesInstitute）董事。在美國商務部長的國傢創新和創業委員會、美國交通部的智能交通谘詢委員會、經濟閤作與發展組織的交通論壇委員會任職。

精彩書評

 

指數型組織，企業皆嚮往之，因那是同行中的一騎絕塵。但要成為此類組織卻不易，因為須將成功的自閉體係顛覆為生態圈平颱，將成熟的綫性管理模式轉型為非綫性……《指數型組織》為諸如此類問題的解決提供瞭新思路。

——張瑞敏

海爾集團董事局主席、首席執行官

指數型組織是麵嚮互聯網社會和共享經濟時代的全新組織範式，它將顛覆傳統的産權意識和科層製框架，以更靈活、更精簡、更具創業精神的組織形式效整閤的資源並實現急速的增長，這是中國企業進一步屹立競爭前列的較佳選擇。

——陳勁

清華大學教授，創新學者

指數型組織的齣現是因為企業需要在一個嶄新的裏競爭，這個新包含瞭社交媒體、寬帶、雲計算、大數據和3D打印。如果不能以10倍速趕超對手的步伐前進，等待企業的就是死亡。作者進一步認為，指數型組織不僅構成瞭未來企業的組織形態，甚至非營利組織和政府也都需要嚮這個方嚮靠攏。

——鬍泳

北京大學新聞與傳播學院教授，新媒介批評者

《指數型組織》不僅適閤CEO和企業傢閱讀，對於麵嚮未來的公司管來說，這本書更是公司發展的路綫圖和生存指南！現在，一種被稱為“指數型組織”的新型機構正席捲而來，如果你沒能正確理解它、應對它，並成為它的話，那麼你就會被它摧毀！

——彼得.戴曼迪斯

奇點大學執行主席，X大奬創始人，書《富足》《創業無畏》作者

指數級技術正在重塑商業實踐，而且改變的方式多種多樣。如果你對此感興趣的話，《指數型組織》就是你的必讀書。

——雷.庫茲韋爾

榖歌公司工程總監，奇點大學校長

薩利姆.伊斯梅爾對組織的未來進行瞭深入研究，並與廣大讀者分享瞭他關於“指數型組織”的深刻見解。這種新型組織的特性全麵涵蓋瞭公司的戰略、結構、文化、流程和。《指數型組織》是關於未來組織形態的一部傑作！

——約翰.哈格爾三世

德勤創新中心聯閤董事長，書《拉動力》作者

目錄

 

指數型組織測試題

中文版序

前 言 贏得未來的指數型組織

引 言 指數型組織,撬動的新杠杆

部分 指數型組織的前世今生

01 顛覆的信息技術

從 2002 年開始,手機行業年的增長都是年年翻番,而不是專 傢預測的 12%— 16%。指數級增長規律不隻存在於集成電路上, 3D 打印、生物技術等信息技術的發展也遵循同樣的規律,庫茲 韋爾的“加速迴報定律”,正成為信息技術發展的新範式。看似 與信息技術毫無瓜葛的洗車工,都將因此而遭受沉重打擊。

智能手機的指數級發展

完成基因測序需要 700 年?

加速迴報定律,信息技術發展新範式

都將被顛覆

02 為 什 麼 諾 基 亞 收 購 Navteq 而 榖 歌 收 購 Waze ?

諾基亞斥資 81 億美元收購 Navteq,看重的是實體資産。榖歌 以 11 億美元買下的以色列小公司 Waze,看重的是它的 5000 萬 用戶和這些用戶的共享信息。Waze 擁有的交通運動信號數量, 是 Navteq 通過實體傳感器所獲取信號數量的 100 倍。綫性的諾 基亞和指數的榖歌,早已分齣下。

綫性的諾基亞 VS 指數的榖歌

綫性思維造就綫性組織

指數型組織是很有希望的組織

第二部分 指數型組織的11個強大屬性

03 MTP,指數型組織的重要屬性

指數型組織都有一個共同點:他們都有一個崇而熱切的目標。 Quirky 的理想是“讓發明觸手可及”,奇點大學的理想是“為 10 億人帶來積極的影響”。這個目標就是“宏大變革目標”(MTP, Massive Transformative Purpose)。足夠鼓舞人心的 MTP,本 身就是一種競爭優勢,它會激勵人們創造齣自身的社區、群體和文化。

指數型組織的 MTP

MTP 是一種競爭優勢

04 指數型組織的 5 大外部屬性(SCALE)

指數型組織應該有利於組織的快速擴張。為瞭做到這一點,它應 該具備以下 5 個特徵:員工隨需隨聘,取代傳統的崗位聘任製; 把一大群充滿熱情、願意奉獻時間和技能的愛好者組建成社 群,並吸引更多的大眾;獲取海量數據並確立自己獨特的算法; 用杠杆資産取代實體資産;采取巧妙方法讓用戶參與進來。

外部屬性 1:隨需隨聘的員工(Staff on Demand)

外部屬性 2:社群與大眾(Community & Crowd)

外部屬性 3:算法(Algorithms)

外部屬性 4:杠杆資産(Leveraged Assets)

外部屬性 5:參與(Engagement)

05 指數型組織的 5 大內部屬性(IDEAS)

指數型組織應該具備良好的控製機製。為此,它應該具備以下 5 個特徵:良好的用戶界麵,是組織實現擴張的重要條件;適應力強的實時儀錶盤,讓組織內的每一個人都能瞭解關鍵量化指標; 通過實驗實現快速迭代;在遵循公司 MTP 的前提下,實現員工 度自治;利用社交工具創造透明性和連通性,消除信息。

內部屬性 1:用戶界麵(Interfaces)

內部屬性 2:儀錶盤(Dashboards)

內部屬性 3:實驗(Experimentation)

內部屬性 4:自治(Autonomy)

內部屬性 5:社交技術(Social Technologies)

06指數型組織形成的 9 大驅動因素

指數型組織不是那哪個天纔的憑空想象,而是在多種要素的共同 作用下進化而來的。對於“變化”成為主鏇律的,“5 年計劃” 太久瞭;“租賃”資産比“擁有”資産更具靈活性;重要是的,“信 賴”和“開放”顯示齣瞭巨大威力。指數型組織不僅能帶來極大 的競爭優勢,也是“先到先得”的,誰都不想錯過這個好機會。

因素 1:信息讓變得越來越快

因素 2:“去貨幣化”勢不可當

因素 3:“顛覆”已成新常態

因素 4:“專傢”不再值得信賴

因素 5:“5 年計劃”過時瞭

因素 6:小公司的優勢更大

因素 7:“租賃”取代“擁有”

因素 8:“信賴”勝於“控製”,“開放”勝於“封閉”

因素 9:皆可測量和知曉

第三部分 如何創建指數型組織

07 創建指數型組織的關鍵步驟

通過社區、大奬賽和眾包的方式,本地汽車公司僅用 1 年半的時 間就生産齣瞭 Rally Fighter 汽車,堪稱汽車業的奇跡。有瞭成功 典範本地汽車公司的指引,人們就可以按照 12 個關鍵步驟實實 在在地創建一傢指數式型組織瞭。在構思瞭巧妙的 MTP 並實現 瞭閤適的屬性後,BlaBlaCar 就成瞭一傢運轉良好的指數型組織。

指數型組織,成功創業公司的典型特徵

創建指數型組織的 12 個關鍵步驟

BlaBlaCar,一傢運轉良好的指數型組織

08 中型公司如何獲得指數級成長

與創業公司不同,一傢已經存在的中型公司隻能在現有基礎上嚮 “指數型組織”邁進,從而實現 10 倍的績效改善。通過設定“社 交編程”MTP,GitHub 變成瞭 600 萬開發者的開源社區,是指 數型組織中的 No.1。Coyote Logistics 則緻力於“提供史上很好的物流體驗”一舉變身為美國成長很快的物流公司。

TED,20 億人次觀看的思想論壇

GitHub,600 萬開發者的開源社區

Coyote Logistics,成長為快的物流公司

Studio Roosegaarde,具創新能力的“夢想工廠”

GTG Capital Partners,成功實施指數型 OKR 的典範

GoPro,5 年實現 50 倍速增長

09 大型公司嚮指數型組織靠攏的 4 大策略

傳統大公司的層級結構、員工數量和實體資産,使它們自己無法適應目前和未來的需要。在這個新陳代謝極快的新,指數型 技術正在對越來越多的行業形成緻命衝擊,因此,大公司就必須想辦法讓自己盡可能地嚮“指數型組織”靠攏。4大策略,一定會讓大型公司實現華麗轉身。

策略 1:改變領導層

策略 2:結盟、投資或收購

策略 3:顛覆(X)

策略 4:打造“精簡版”指數型組織

10 大型公司的“指數化”之路

運用 4 大策略對大型公司進行“指數化”改造,讓很多公司取得 瞭不俗成就。海爾的收入從 2013 年的 200 億美元增加到 2014 年的 600 億美元,“指商”68;與 1000 萬“米粉”的深度接 觸,讓小米一年就賣齣 2000 萬部手機,“指商”75;Google Ventures 在 5 年間績效提瞭 15 倍,“指商”76,是一傢近乎 的指數型組織。

可口可樂,指數級跳躍

海爾,“開放創新”助其越飛越

小米,“米粉”成就的手機巨人

《衛報》,顛覆自我的新媒體

通用電氣,藉助指數型創業公司實現擴張

,“好點子”備受嗬護

Zappos,獨特文化造就的電商

ING Direct Canada,度自治的銀行

Google Ventures,近乎的指數型組織

11 “首席指數官”的誕生

通過組織的“指數化”改造,花旗銀行的 3 項績效指標得到 重大改善,而所用的資源、時間和成本隻有過去的 1/20。未 來,CEO、CMO、CTO、CFO、CDO、CIO、COO、CLO、CHRO 等公司管要麼主動進行“指數化”,要麼被動接受指數 型競爭對手的挑戰。CEO 這一職位將會被“首席指數官”所取代, 並成為上重要的工作崗位。

可“指數化”的神奇力量

CXO 的指數人生

首席指數官,全重要的工作崗位

結 語 指數型組織,徹底改變我們的工作和生活

後 記

譯者後記

精彩書摘

 

指數型組織測試題：你的指商是多少?

指商是指你的公司的“指數化”程度。本問捲用於測試你的公司指商。本 問捲共有 21 個問題 ,每題得分為 1~4 分,滿分 84 分。指數型組織的及格分 為 55 分。

開始測試吧,祝你好運!

1) 你在全職員工和隨叫隨到的閤同工之間的取捨是?

( )我們隻雇用全職員工

( )我們主要雇用全職員工,在非關鍵任務上會雇用一些隨叫隨到的閤 ?同工(比如 IT、臨時生産等) ?

( )我們在關鍵任務上會雇用一些隨叫隨到的閤同工(例如運營、生産、人力資源等) ?

( )我們主要雇用隨叫隨到的閤同工,此外隻有一支小規模的全職核心團隊 ?

2) 你在實現商業功能時利用瞭多少外部資源?

( )大部分商業功能都是由內部員工處理的 ?

( )我們將一部分管理和支持功能外包齣去(例如 AP、AR、技術支持、 設施等等)

( )我們將一些任務關鍵性的功能外包齣去(例如蘋果與富士康)?

( )我們強調敏捷,也就是說就連任務關鍵性的功能都是以可變成本外包而非固定成本外包的

3) 你的組織中自有資産和租賃資産之間的比例如何?

( )除瞭外圍設備(例如復印機)以外,所有的資産都是我們所有的

( )我們會按需租用一些關鍵性的設備 / 服務(例如雲計算) ?

( )我們在多種商業功能中(例如采用黑客空間或者共享辦公室而非租賃或購買辦公空間;使用 Netjet 而不是購買噴氣飛機)使用按需租用的資産 ?

( ) 我們在任務關鍵性領域都會使用按需租用的資産(例如蘋果與富士康) ?

4) 你管理社群(用戶、客戶、閤夥人、粉絲)及與之交互的程度如何?

( )我們對社群的參與非常被動(例如使用某些社交媒體)?

( ) 我們利用社群進行市場研究和其他聽取民意的活動?

( ) 我們積極地使用社群進行服務擴張、支持和市場營銷 ?

( ) 社群對我們的組織有很深的影響(例如産品創意、産品開發)

5) 你如何與社群參與?

( ) 除瞭標準的客戶服務之外就沒有參與瞭(例如傳統的 CRM) ?

( )我們的社群是中心化的,交流方式是“一對多”的(例如 TED.com 和蘋果) ?

( )我們的社群是去中心化的,交流方式是“多對多”的,但其目標是被動且單一的(例如 LinkedIn 和 Facebook) ?

( )我們的社群是去中心化的,交流方式是“多對多”的,並推動點對點的價值創造(例如 DIY 無人機、GitHub 和維基百科)

6) 你是否主動地將“大眾”(一般的公眾)轉變成社群成員?

( ) 我們使用例如公共關係這樣的標準方法來增加關注度

( ) 我們使用社交媒體來進行市場營銷?

( ) 我們使用遊戲化和有奬競賽來將大眾轉變成社群

( )我們的産品和服務本身的設計目的就是為瞭將大眾轉變成社群(例如像 Lyft 的小鬍子或者 Hotmail 的簽名這樣的可共享的迷因)

7) 你利用遊戲化或有奬競賽的程度如何?

( ) 我們隻在內部激勵時使用遊戲化 / 有奬競賽(例如月度銷售之星) ?

( )我們對外部使用基本的遊戲化方法(例如老客戶優惠、飛機的VIP乘客) ?

( ) 我們在産品和服務中內建瞭遊戲化 / 有奬競賽(例如 Frousqure) ?

( )我們利用遊戲化 / 有奬競賽來促進創意構思和産品開發(例如 Quirky和Kaggle)

8) 你的産品 / 服務基於信息的程度如何?

( )我們的産品 / 服務本質上是物質的(例如星巴剋、李維斯或者大部 ?分傳統的零售商) ?

( )我們的産品 / 服務是物質的,但其配送和 / 或生産是基於信息的(例 ?如) ?

( )我們的産品 / 服務是物質的,但服務是基於信息的,也是收益的來 ?源(例如 iPhone/ 應用商店) ?

( )我們的産品 / 服務完全是基於信息的(例如 LinkedIn、Facebook、 ?Spotify、Netflix) ?

9) 社交功能和協作在你的産品 / 服務的價值中是否占核心地位?

( )在我們的産品 / 服務中並沒有設計任何社交 / 協作內容(例如購買一 部割草機) ?

( )我們在現有的産品 / 服務上添加瞭社交 / 協作結構(例如為産品建立?Facebook 頁麵或 Twitter 賬戶)?

( )利用社交/協作功能來增強或體現産品/服務的價值(例如99Designs、Indiegogo、Taskrabbit) ?

( )社交 / 協作的輸入其實是我們産品你 / 服務的價值的基礎(例如 Yelp、Waze、Foursquare)

10)你運用算法和機器學習來進行有理有據的決策的程度如何?

( ) 我們不進行任何有意義的數據分析

( ) 我們主要通過匯報體係收集和分析數據?

( ) 我們使用機器學習算法來分析數據和推動可執行的決策?

( )我們的産品和服務是圍繞算法和機器學習建立起來的(例如 PageRank)

11)你是否在公司內部完全共享或者對外部社群開放戰略數據資産?

( ) 即使是在不同部門之間,我們也不共享數據

( )我們在不同部門之間共享數據(例如使用內部儀錶盤、活動流和維 ?基頁麵) ?

( )我們將一些數據開放給關鍵的供應商(例如 EDI 用戶界麵或者通過 ?API) ?

( )我們通過開放 API 將一些數據開放給外部生態(例如 Flickr、榖 歌、Twitter、福特) ?

12)你是否擁有專門的流程來管理內部組織的外界因素的産齣?(換言之, 所謂的外部因素就是指隨需隨聘的員工、社群 / 大眾、算法、租賃的資産 和參與)

( ) 我們不利用外部因素,或者沒有專門的流程去獲取或管理外部因素

( )我們有專門的員工來管理外部因素(例如 X 大奬賽開辦一次性的比 ?賽、手動管理的 TEDx活動) ?

( )我們有自動的流程來管理某一外部因素(例如 Elance 或 Donors ?Choose) ?

( )我們有自動的流程來管理多項外部因素(例如 Indiegogo、Github、 ?Uber、Kaggle、維基百科) ?

13)在你的核心組織之外的關鍵流程的可復製性和可擴展性如何?

( )我們擁有傳統的,大多手動的流程(通常受到 SOP,即標準操作過程的限製)

( ) 我們的一部分流程是可擴展和可重復的,但隻限於組織內部

( )我們的一部分流程是在組織外部處理的(例如 TEDx 活動、X 大奬賽或授權經銷店結構)

( )大部分核心流程都是自給自足的,並通過可擴展的平颱在組織外部執行(例如 AirBnB 或 Adsense)

14)你根據什麼指標來跟蹤組織和産品創新名錄的狀態?(例如精益創業分析法) ?

( )我們隻跟蹤月度 / 季度 / 年度的傳統 KPI(例如銷量、成本、利潤) ?

( )我們從交易中收集一些實時的、傳統的指標(例如ERP) ?

( )我們收集各樣的實時、傳統的指標,並使用一些精益創業的指標

( )我們收集實時的傳統指標和精益創業(價值和學習)指標,比如重復利用率、貨幣化率、率和NPS

15)你是否使用一些目標和關鍵結果(OKR)的變形來跟蹤個人 / 團隊的業績?

( ) 不,我們使用傳統的季度 / 月度業績報告或 360 度報告或員工排名 ?

( ) 我們在創新領域或組織邊緣采用瞭 OKR 方法 ?

( ) 我們的組織上上下下都采用瞭 OKR 方法(例如 LinkedIn) ?

( ) 我們的組織上上下下都采用瞭完全透明的 OKR 方法(例如,在榖歌,每個人都能查看彆人的業績)

16)你的組織是否不斷通過實驗、A/B 測試和短周期反饋迴路來優化流程?(例如精益創業方法學)

( ) 不,我們使用傳統的商業流程管理(BPM) ?

( ) 我們在例如市場營銷這樣的麵嚮客戶的領域使用精益(或者類似的)方法

( ) 我們在産品創新和産品開發中使用精益方法

( )我們在所有核心功能(創新、市場營銷、銷售、服務、人力資源,甚至法律!)中都是用精益方法

前言/序言

 

製勝未來的指數型組織

歡迎來到指數時代,這是一個的激動人心的。

在本書中,我的同事、朋友,同時也是在組織的未來發展課題上走在前 沿的思考者和實踐者薩利姆 伊斯梅爾(Salim Ismail)將會引領你率先領略這 個新的麵貌,告訴你它將如何改變你的工作和生活方式。伊斯梅爾研究並 采訪瞭許多首席執行官和企業傢,他們正在運用一係列問世不久的全新外部因 素,使公司的成長速度達到瞭一般公司正常水平的數倍。更重要的是,伊斯梅 爾對於現有公司該采取的應對措施更是思考良多。鑒於這一原因,在為那些想 要在這個劇變的時代大展宏圖的首席執行官和企業傢閤適的導師時,我不作他想。

請聽清我這句話,《指數型組織》不僅麵嚮首席執行官和企業傢們,而且 更重要的是,它是麵嚮未來的一張路綫圖和一本生存指南。雖然你能取得眼下 的職場地位實屬可喜可賀,但是請允許我預先警告你,那些技巧已經過時瞭。 本書的概念和隨之的思維碰撞是有誌在這場競賽中保持競爭力和戰鬥力的 所有人的通用語言。在當今的商業,一種被稱為指數型組織的新型機構已 迅速蔓延開來,如果你沒能理解它、應對它,並終於變成它的話,那麼你就會 被顛覆。

指數型組織的概念早期齣現於奇點大學(Singularity University),它是我 在 2008 年與的未來學傢、作傢和榖歌人工智能主管雷 庫茲韋爾(Ray Kurzweil)共同創立的。我們的目標是創造一所新型大學,一所不斷更新其課 程的大學。正因如此,奇點大學一直沒能得到公認,但這並不是因為我們的失 職,而是因為課程變化的速度實在是太快瞭。奇點大學所關注的隻有那些搭著 摩爾定律(Moore’s Law)的快車以指數級增長的領域(或者加速發展的技術)。 這些領域包括無限計算能力、傳感器、網絡、人工智能、機器人學、數字製造、 生物學、數字醫學和納米材料。在我們的計劃和希望中,我們的學生應該 成為的企業傢和 500 強公司的執行官。我們的任務是:幫助人們實 現造福 10 億人的壯舉。

創立奇點大學的想法是在 2008 年 9 月於矽榖的美國國傢航空航天局艾姆 斯研究中心(Ames Research Center)舉行的創立大會上誕生的。關於當時的 情況,我印象很深的就是榖歌的聯閤創始人拉裏 佩奇(Larry Page)在那天 活動接近尾聲時發錶的即興演說。佩奇站在 100 多位與會者麵前,用一場激 情四射的演說呼籲將這所新大學的注意力集中在解決全睏難的問題上:

“我現在有一個非常簡單的評判標準:你做的事情能否改變?能還是不 能? 99.999 99% 的人的答案都是‘不能’。我認為我們需要教人們如何改變 。顯而易見的是,技術正是達到這一目標的手段。這是我們從曆史中看到 的,技術驅動瞭變革。”

當時在座聆聽佩奇演講的人中就有剛從雅虎的創業孵化器 Brickhouse 中 脫穎而齣的伊斯梅爾的身影。他也被這段話打動瞭,沒過幾周就加入瞭奇點大 學,成為該校的首任執行主管。有過多傢創業公司運營經驗的伊斯梅爾在睏擾 早期公司的常見危機中乘風破浪,是讓奇點大學取得之成功的關鍵功臣之 一。不過,若要說伊斯梅爾重要的成就,那麼或許就是他融閤百傢思想,收 納奇點課題,將它們交織成一幅新型公司的美好前景,描繪齣瞭能讓達 到上個年代的 10 倍的新組織。

我很興能參與進來,衡量指數型組織所展現齣來的屬性、概念和實踐, 並與伊斯梅爾、尤裏 範吉斯特(Yuri van Geest)和邁剋爾 馬隆(Michael Malone)一起編纂本書。能一起研究和理解加速技術對國傢、産業乃至全人 類所産生的影響,並讓伊斯梅爾的指數型執行官“指南”躍然紙上,實在是 一件幸事。在接下來的章節中所提到的一部分內容是齣自我與史蒂芬 科特勒(Steven Kotler)閤著作品《富足:改變人類未來的 4 大力量》(Abundance: The Future Is Better Than You Think),雖然這些部分是在描繪我們大傢的未 來圖景,但是本書的大部分內容仍是著眼於現今的公司和它們朝未來前進的方法。

伊斯梅爾的閤著者們亦非泛泛之輩。首先是尤裏 範吉斯特,他是奇點大 學畢業生、在移動領域的專傢,同時也是指數型技術和趨勢的熱忱學 徒。範吉斯特擁有組織設計方麵的背景,而且在此項目早期就已經有瞭活 躍的參與。其次是科技領域的記者邁剋爾 馬隆。馬隆不僅是級的 技術報導者,而且還是在本書問世前的兩種頗有影響力的組織模型,即虛擬公司(Virtual Corporation)和無形組織(Protean Organization)的發明者。

伊斯梅爾對指數型組織富有洞見。強大的力量正在範圍內湧現,即指 數型技術、DIY 創新者、眾籌、眾包以及崛起中的 10 億人,它們會幫助我們 解決許多上睏難的問題,也有望能滿足接下來二三十年內每個男人、女 人和兒童的需求。這些力量正讓規模越來越小的團隊有能力做到以往隻有經由 政府和大公司之手纔能辦到的事情。

在接下來的 6 年裏,經濟將會迎來多達 300 億人的新思想,這會帶 來兩方麵的影響:首先,這 300 億人代錶瞭一個此前從未購買過任何東西的 全新消費者群體。因此,他們也代錶瞭一股能綿延到數十萬億美元級彆的新生 購買力。即便他們不是你的直接顧客,也沒有關係;他們很有可能是你顧客的 顧客。其次,這個名為崛起中的 10 億人的群體是一個新的創業階層,他們手 握由互聯網帶來的新一代技術,即從榖歌到人工智能,再到 3D 打印和 生物學的。於是,我們將會目睹創新速度的爆炸性增長,會有數百萬的新 創新者開始試驗並推齣他們的産品和服務,並建立起新的業務。如果你認為近 些年來的創新速度已經夠快瞭,那麼讓我先給你打個針:現在還沒動真格的呢。

如今,不變的是變化,而且變化的速度正不斷加快。現在,你的競爭對手不再是隔著大洋的跨國公司,而成瞭在位於矽榖或孟買的某間車庫,用新的在綫工具將他們的創意設計並雲打印齣來的男孩女孩。

不過,這個問題依然沒有變:你要如何纔能掌控這的創造力?你要如何吸引人纔,構建一傢在速度、和創新能力上都與之匹配的企業呢?你要如何在這個加速的新裏競爭?你要如何管理企業的發展?

答案就是指數型組織。

你並沒有多少條路可以選擇,因為在許多(很快將變成大多數)産業 裏,這種加速已經發生瞭。我近期開始授課傳播數字化(Digitized)、欺騙性 (Deceptive)、 顛 覆 性(Disruptive)、 去 物 質 化(Dematerialize)、 去 貨 幣 化 (Demonetize)和大眾化(Democratize)的概念,我稱其為 6D 框架。 掛上數字化頭銜(我們的個“D”)的任何技術都會進入一段時間的 虛擬化增長。在指數型增長的早期階段,小額數字的翻倍(0.01、0.02、0.04、 0.08)看起來都跟零沒什麼兩樣;但是,一旦它抵達麯綫的拐點,你隻需翻 10 次就能達到 1 000 倍瞭,20 次可以達到 100 萬倍,30 次可達 10 億倍。

如此迅速的增長就是第三個 D——顛覆性。而正如你將在本書中看到的那 樣,一旦某項技術成為顛覆性的,它就會去物質化,這就意味著你再也不需要 攜帶像 GPS、攝像機或閃光燈這樣的實物瞭。而一旦走到這一步,這個産品或服務就會去貨幣化。因此,Uber 正在讓齣租車大軍去貨幣化,而 Craigslist 已把分類廣告去貨幣化瞭(順便也擊敗瞭一大批報紙)。

這的結果就是大眾化。在 30 年前,若想影響 10 億人的生活,那就 必須成為可口可樂或通用電氣這樣的公司,在 100 個國傢裏部署大量的員工; 如今,你可以是坐在車庫裏的毛頭小子,把應用上傳到幾個關鍵的平颱上去就 行瞭,你影響人群的能力已經大眾化瞭。

薩利姆 伊斯梅爾與尤裏 範吉斯特和邁剋爾 馬隆一起從時代前沿觀察到的結果,同時也是你在閱讀本書的過程中將會逐步瞭解的東西:當今的商業、 政府或者非營利企業,以其目前的配置來看,全都無法跟上這 6D 所構築的 速發展節奏。要想不落伍,你就需要某種的東西,對組織有某種全新 的看法,使其能與所處的新一樣,適應並擁抱智能技術(這不僅是對員工 而言,而且也是對廣大的社交網絡中的數十億人而言),並終於實現轉化。

這種視野就是指數型組織。

彼得 戴曼迪斯(Peter H. Diamandis)

X 大奬賽基金會創始人兼主席 美國加利福尼亞州聖莫尼卡 2014 年 8 月 25 日

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