包邮 可复制的领导力 樊登读书会 发起人樊登作品 中信出版社 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

包邮 可复制的领导力 樊登读书会 发起人樊登作品 中信出版社 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

包邮 可复制的领导力 樊登读书会 发起人樊登作品 中信出版社 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

　　1. “樊登读书会”发起人樊登首部作品。
　　2. 首次公开4年实现300万付费用户的指数级增长奥秘。
　　3. 北京大学国家发展研究院教授 陈春花、猎豹移动CEO 傅盛 作序推荐。
　　4. 马东 （米未传媒创始人）、戴威 （ofo共享单车创始人）、余建军（喜马拉雅FM联合创始人）、宗毅（芬尼克兹创始人）等联袂推荐。
　　5. 带团队就是让每个人都成为领导者，学会领导力，收获影响力。
　　6. 9大行动铁律，34项关键技能，北大总裁班、清华MBA、海尔、苏宁等都推崇的团队管理法则。

　　互联网时代，每一位知识工作者，都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。
　　领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗、目标管理、倾听反馈……如果你想在这个时代抢占先机，活得体面而富有尊严，那么：
　　领导力便是你的人生必修课！

推荐序 管理有标准// 陈春花 VII
推荐序 领导力可以习得// 傅 盛 XI
自 序 我看出来了，你的短板就在领导力！ XIII
第1 章 80% 的管理者能达到80 分 001
过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。
人人都能学会领导力 003
领导力是可以标准化的 014
提升领导力的四重修炼 021
第2 章 明确角色定位，避免亲力亲为 029
管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。
管理就是通过别人完成任务 031
学会授权，别怕员工犯错 036
管理者的三大角色 042
优秀管理者都是营造氛围的高手 049
第3 章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣 057
伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想 已经不是吸引他们工作的*重要的理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。
设定明确的团队愿景 059
制定清晰的游戏规则 065
建立及时的反馈系统 071
自愿参与的游戏机制 076
第4 章 理清关系，打造团队一致性 085
团队不应被称为“ 家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得*终胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。
团队就是“球队”，目标就是“赢球” 087
把你要员工做的事，变成他自己要做的事 095
前员工是熟人，而非路人 099
第5 章 用目标管人，而不是人管人 107
目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的*大驱动力。
企业管理，说到底就是目标管理 109
目标管理的四大难题 115
明确量化的目标才是好目标 122
套用公式制定团队目标 128
目标管理的标准化 133
第6 章 利用沟通视窗，改善人际沟通 137
人际沟通的信息就像一面窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合。
隐私象限：正面沟通，避免误解 139
盲点象限：利用反馈看到自身局限 151
潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能 158
公开象限：让员工尊重你，而不是怕你 164
第7 章 学会倾听，创建良性的交流通道 171
倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应。
用心倾听，建立员工的情感账户 173
倾听的要点是吸收对方的信息 181
肢体语言比语言更重要 191
用认同化解对方的失控情绪 198
第8 章 及时反馈，让员工尊重你、信任你 205
激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷于低迷，不同的反馈技巧结果千差万别。能够接受和给予反馈，是管理者保持竞争优势的关键能力。
别用绩效考核代替反馈 207
警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害 212
通过正面反馈，引爆你的团队 220
负面反馈时，对事莫对人 230
第9 章 有效利用时间，拒绝无效努力 241
管理者只有科学地安排好事务的处理顺序，才能使工作效率的提高成为可能。涉及团队协作时，管理者要有激发成员的热情和创意的能力，以提高整体决策的效率和质量。
把时间用在关键要务上 243
告别气氛沉闷、效率低下的会议 252
如何正确又高效地做决策 259

　　樊登，3000000+订阅用户App“樊登读书会”发起人，国内领导力专家。他提出的“可复制的领导力”理念、方法以及实操技巧和经验，深刻影响海尔、华为、苏宁、中国银行等领军企业，并被北大总裁班、清华大学MBA课程等进一步传播。

　　陈春花　／北京大学国家发展研究院教授／
　　从管理幅度的有限性来说，任何管理都是团队管理。虽然团队的层次不同，但团队管理的内容仍然离不开计划、组织、指挥、协调、控制等。作者能够以自己创业的亲身管理经历撰写这本书，尤其是在强调基础管理的部分，的确有其独到之处。请读者借助这本书，脚踏实地好好练练基本功吧。
　　傅　盛　／猎豹移动CEO／
　　作为社会化的智慧生物的人，我们是具备很强的自我改造能力的，只要坚信方法论的有效性，构建起自己的科学思考逻辑，我们完全可以用自己对自己的刻意练习，去实现很多看起来传奇的能力。这本书想讲的也是这个道理，领导力其实并不是某些人天然具备的一种天赋，也不是一种不可意会的艺术，而是人人都可以通过方法去掌握的一种能力，和语文、数学本质上没什么区别。
　　马　东　／米未传媒创始人／
　　领导力是所有创业公司都要过的一道坎。在业务高速发展的时候会掩盖团队的沟通和效率等一系列矛盾。而我们普遍缺乏规范的领导力工具来解决这些问题。樊登的这本书给我们提供了一个经过验证的系统方法，由此也能看出来为什么樊登读书会能够高速稳健地发展，值得所有创业者学习！
　　戴　威　／ofo共享单车创始人／
　　每次和樊老师聊天都很受启发，他似乎有用不完的工具和方法，任何我们在创业中遇到的问题在他那里总有一个特别恰当的原理。而且*难得的是，樊老师创办的樊登读书会和小黄车一样迅速发展，是我*欣赏的商业模式。
　　余建军　／喜马拉雅FM联合创始人／
　　《可复制的领导力》一书颠覆了普通人对领导力高高在上、不可捉摸的认知，让每个人都可以轻松掌握领导力的法门。
　　宗　毅　／芬尼克兹创始人／
　　好的管理一定要建立一套体系，让领导者在与不在结果都是一样的，只有这样才能真正解放领导者。领导者一定要明白，自己总有离开的那一天，能不能建立体系，才是企业长治久安的关键。

　　管理就是通过别人完成任务
　　说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。
　　在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。
　　时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。
　　也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉非常累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒非常清闲。
　　现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那就招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能独立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。
　　用球队来打个比方，就好比你是前锋，觉得后防不力，就老帮后卫防守；觉得中场组织很差，就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？
　　从央视离职后，我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次，我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门，市场总监就非常生气地跟我说：“我不干了。”
　　我很诧异，赶忙问他原因。市场总监答道：“你根本不需要我，整个谈判过程都是你自己说，我连嘴都插不上。”
　　那时，我觉得有些委屈，心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到，对方站在你身旁，却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起，我就意识到，一个优秀的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们独立完成工作。
　　管理团队不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题就是：怎么才能让手下人“服”你？
　　有一次我到海尔讲课，台下有一个学员就这样问我：“怎样才能让手下人服你？”我让在场的其他学员作答，其中有名学员的答案是：“要做什么都比手下人强。”
　　这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果老总有这样的思维，那不是把自己累死，就是把海尔玩死！管理者对自己的定位非常重要，对“通过别人”的理解就更加重要。
　　管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。
　　管理就是通过别人完成任务
　　说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。
　　在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。
　　时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。
　　也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉非常累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒非常清闲。
　　现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那就招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能独立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。
　　用球队来打个比方，就好比你是前锋，觉得后防不力，就老帮后卫防守；觉得中场组织很差，就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？
　　从央视离职后，我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次，我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门，市场总监就非常生气地跟我说：“我不干了。”
　　我很诧异，赶忙问他原因。市场总监答道：“你根本不需要我，整个谈判过程都是你自己说，我连嘴都插不上。”
　　那时，我觉得有些委屈，心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到，对方站在你身旁，却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起，我就意识到，一个优秀的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们独立完成工作。
　　管理团队不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题就是：怎么才能让手下人“服”你？
　　有一次我到海尔讲课，台下有一个学员就这样问我：“怎样才能让手下人服你？”我让在场的其他学员作答，其中有名学员的答案是：“要做什么都比手下人强。”
　　这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果老总有这样的思维，那不是把自己累死，就是把海尔玩死！管理者对自己的定位非常重要，对“通过别人”的理解就更加重要。
　　管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。
　　管理就是通过别人完成任务
　　说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。
　　在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。
　　时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。
　　也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉非常累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒非常清闲。
　　现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那就招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能独立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。
　　用球队来打个比方，就好比你是前锋，觉得后防不力，就老帮后卫防守；觉得中场组织很差，就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？
　　从央视离职后，我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次，我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门，市场总监就非常生气地跟我说：“我不干了。”
　　我很诧异，赶忙问他原因。市场总监答道：“你根本不需要我，整个谈判过程都是你自己说，我连嘴都插不上。”
　　那时，我觉得有些委屈，心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到，对方站在你身旁，却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起，我就意识到，一个优秀的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们独立完成工作。
　　管理团队不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题就是：怎么才能让手下人“服”你？
　　有一次我到海尔讲课，台下有一个学员就这样问我：“怎样才能让手下人服你？”我让在场的其他学员作答，其中有名学员的答案是：“要做什么都比手下人强。”
　　这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果老总有这样的思维，那不是把自己累死，就是把海尔玩死！管理者对自己的定位非常重要，对“通过别人”的理解就更加重要。
　　管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。
　　……

　　我看出来了，你的短板就在领导力！
　　我讲了十年领导力的课程，一直有一个不可触碰的问题在教室里徘徊，就好像客厅里人人看不见的大象一样。那就是：“如果你讲的课程那么有用，为什么自己不去搞个企业？”我在私下里听EMBA（高级管理人员工商管理硕士）的同学调侃说“EMBA就是一群没有挣到钱的人教一群已经挣到钱的人怎么挣钱”。当然，张良并没有创业，但他可以教刘邦当皇帝；德鲁克只是个旁观者，却给了斯隆很大帮助。老师可以用“志不在此”解释，但这个现实又低智商的社会就是喜欢简单联想，听起来有道理的粗话常常可以获得*大多数的拥趸。
　　我一直笃信我讲授的领导力课程是有效的。能否赚钱这件事在很大程度上与机遇、勇气、情商有着更大的关系，所以很多没怎么读过书的人能够毫无负担地

包邮 可复制的领导力 樊登读书会 发起人樊登作品 中信出版社 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

很喜欢的一本书，好看！

值得推荐学习

互联网保险非常关键的一点，就是要处理好虚实关系。既不能一味讲实而不要虚，更不能虚而忘实。

东西不错，性价比也还可以！就是跟618相比贵了好多啊 ！

樊登的书一直都很值得信赖

送货较为及时，包装完好，应该是正版，正在读这本书。

书买回来后正在阅读中，是正品……

系统 实用 值得时时阅读 还得勤于演练

不错的一本书好好看看学习一下里面的内容和知识