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黄梓博 著

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发表于2024-12-26

商品介绍



出版社: 中国经济出版社
ISBN:9787513651226
版次:1
商品编码:12380772
包装:平装
开本:16
出版时间:2018-07-01
用纸:胶版纸

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书籍描述

产品特色

编辑推荐

1.本书对中层领导艺术和工作方法进行了多维度阐述,内容涉及中层管理者的领导力塑造及工作请示、流程布置、绩效考核、结果汇报、工作交接、工作总结和复盘提升等,以中层的高效率工作为最终诉求,方法、案例、图表、工具应有尽有,是一部不可多得的中层实战操作指南。

2.本书读者定位为中层管理者,如何扮演好自己的领导角色,既能保证工作高效地执行,又避免下属存在压迫感,是诸多中层关心的核心问题。管理、请示、布置、考核、汇报、交接、总结、复盘,本书对这些中层管理的关键点及难点、重点逐一解析,手把手教你做好的中层。


内容简介

在企业的经营活动中,中层管理者起着承上启下的作用,既是自上而下的命令传达者,又是自下而上的民意反馈者;既要对上级负责,又要对下属负责。中层如同“夹心饼干”,夹在上级和下属之间,不懂工作方法势必上不得信任,下不得拥护。双重的角色决定了中层应该掌握八大工作法带队伍抓管理,即:领导工作讲方法,请示工作讲方案,布置工作讲流程,考核工作讲标准,汇报工作讲结果,交接工作讲周全,总结工作讲问题,复盘工作讲提升,如此炼就虎狼之师、飙出惊人业绩都不是问题。


作者简介

黄梓博,实战派企业中高层管理专家,国家注册高级企业培训师,国家注册心理咨询师,武汉中鼎时代管理咨询公司董事长,北京大学EMBA武汉同学秘书长,武汉光谷中小企业科技创新协会秘书长。有着多年军旅生活历练和近20年的企业经营管理经验,担任多家企业管理顾问,其独创的实用中高层管理智慧落地课程深受企业青睐。


内页插图

目录

第1章 领导工作讲方法

中层管理者处于企业中间位置,需要上情下达、下情上传。不仅要对上级负责,还要带领下属将工作落到实处。因此,管理者开展工作需要讲究一定的方式方法,否则只能四处救火,身心俱疲。这样既不利于中层管理工作的展开,也会降低运营效率,甚至给企业造成无法弥补的经济损失。

1.1 不解决桥或船,过河就是空话

1.2 重点工作清单式管理,告别事无巨细

1.3 立足目标,分解计划

1.4 积极授权让团队更成熟

1.5 做好枢纽角色,发挥协同效应

1.6 找出工作短板,提升团队效率

1.7 作业程序标准化,杜绝部门矛盾

1.8 短时高效终结冗长会议

第2章 请示工作讲方案

针对重要的工作,中层管理者需要向上级请示后才能作出最终决策。当然,请示工作需要注意一定的方式方法:不能单纯地将问题“抛”给上级,而要在请示前对问题作整体分析与梳理,制定出相应的解决方案供上级参考。这样不仅能够提升上级的决策效率,还会提升领导对你的好感度。

2.1 请示前拟定科学方案

2.2 将思考成果用倒金字塔展现出来

2.3呈现事件脉络,辅助上级决策

2.4 知道哪些事情应“止于自己”

2.5 看法不一时向上级阐述自己的观点

2.6 确保有效沟通

第3章 布置工作讲流程

为什么上级规划无法落地?为什么下属执行总有折扣?可以说,没有规范流程,管理一切为零。制度管人,流程管事,在给下属布置工作时,中层管理者要做的就是讲清规范流程,确保下属执行到位,最终结果说话。

3.1 常复盘:环节不畅通时先梳理流程

3.2 定标准:固化标准步骤,树立工作准则

3.3 明定位:顺着流程找到事项负责人

3.4 控节点:掌控关键环节提升团队执行力

3.5 会改善:从计划到纠正创造更完善的工作流程

3.6 固经验:让流程成为习惯

第4章 考核工作讲标准

绩效考核是企业中的最大管理难题。主观评判,缺少公正和客观,形式主义,指标太多,不透明不公开,员工抵触,中层反感,上层困惑。如何让考核变得更加公平和公开,让员工乐于考核、享受考核,管理者需要做到事实讲依据,过程讲规范,利益讲相关,结果讲标准。

4.1 绩效考核,让科学管理战胜个人思维

4.2 SMART原则,准确衡量“人”和“事”

4.3 树立关键性、主导性绩效指标

4.4 建立个性化关键绩效指标卡,让每个员工都得A

4.5 用好不同的考核工具

4.6考核标准清晰可见

4.7 BEST与汉堡包:面谈促进绩效改进

第5章 汇报工作讲结果

做管理,拼的不光是硬实力,很多时候还要拼表现力。向上汇报只占工作量的20%,却决定了80%的工作效率和工作成果,也决定了上级对你80%的满意度。所以,汇报本身就是工作的一部分,它不是形式,而是实实在在的内容,是地地道道的正经事。可以说,汇报工作讲结果,是这一项工作的核心要义。

5.1 汇报工作有原则

5.2 麦肯锡30秒电梯理论,实现高效汇报

5.3 四象限法,按轻重缓急分类

5.4 借“一周工作节律图”,找准汇报时机

5.5 针对不同的领导,采用不同的汇报方式

5.6 结构化思维,让汇报环环相扣

5.7 用数据说话,汇报更有说服力

第6章 交接工作讲周全

为保证工作正常运转,管理者转岗或离职时需要做好工作交接。由于工作内容涉及企业运营的方方面面,且大部分工作都环环相扣,所以交接工作讲周全,最好采取书面形式,将之前与现有的工作认真总结,逻辑清晰地告知继任者,确保继任者对工作有序展开,尽快纳入正轨。

6.1 提前准备,总结并制作交接报告

6.2 用交接文件展示团队工作重点

6.3 工作分配表让继任者快速了解工作重点

6.4 交接“未解决问题”,点明原因、过程与结果

6.5 帮助继任者迅速进入工作角色

第7章 总结工作讲问题

只有善于总结,管理者才能发现工作中存在的问题,并针对这些问题寻求解决方案并加以改正,以此实现团队的不断进步。

7.1 KPT日记法,用记录改进团队工作

7.2 对比法,找出束缚团队的关键点

7.3 用定量分析发现有价值的数据

7.4 失败要总结,杜绝重复性问题

7.5 脚本分析法,兵来将挡水来土掩

7.6 管控风险因子,针对潜在风险预拟对策

第8章 复盘工作讲提升

所谓复盘,即每隔一段时间静态地回顾一下工作全貌,通过对之前整个工作流程的梳理,发现工作中存在的问题,努力找出应对问题的新思路、新举措,让工作能力得到持续提升。

8.1 成本意识:让每个资源都用在刀口上

8.2 打造技能互补型团队

8.3 从“管理者”上升为“领导者”

8.4 借鉴有创新,站在巨人的肩膀上

8.5 树威用原则,勿让角色缩水

8.6 高效靠协调,将精力集中在重要工作上

8.7 学习重实践,让知识产生双倍推力


前言/序言

老板用你,下属服你,工作不累

如果将企业比作人的话,企业高层就好比是大脑,掌控整个身体的运作;基层就好比是四肢,根据大脑的指令完成各项动作;而连接两者的中层则好比是神经控制系统及血液循环系统。换言之,在企业的经营活动中,中层管理者起着承上启下的作用,既是自上而下的命令传达者,又是自下而上的民意反馈者;既要对上级负责,又要对下属负责,若关系处理不当,稍有不慎就有可能“里外不是人”。

一些中层管理者在上级布置任务时总是推三阻四,向上级请示工作时直接将问题“丢”给对方,上级逐渐对其工作能力和工作态度产生了怀疑。面对下属,这些中层管理者常常不得要领,工作布置不当,管理水平不高,久而久之,下属也对其产生了诸多抱怨。

如何做好承上启下的工作,既能让老板用你,又能让下属服你,掌握高效的工作方法必不可少。

中层做到对上级负责,可以从两个方面来实现:第一,准确、高效地执行上级命令;第二,及时、完整地向上级汇报工作进程。上级给出工作指令,中层要能够准确抓取领导的意图,并将指令内容高效地执行、变现。对于工作进程中遭遇的各种例外情况,中层要及时向上级汇报,做好老板的“眼睛”,有技巧地做好请示工作。做到以上两点,中层就完成了“承上”的基本工作内容,真正成为了上级的帮手。

同时,中层要扮演好自己的领导角色。卓越的领导者,都有一定的管理技巧和工作方法,既可以保证工作高效地完成,又可以避免下属存在压迫感。布置工作前,中层要深刻领悟上级的决策指令,制定出系统的工作计划和工作流程,做到事有所知,物有所管,人尽其职,物尽其用,人物匹配。工作执行中,中层要做好授权、指导及绩效考核工作,提升工作效率,确保公平公正。工作完结后,中层要认真复盘,及时发现工作中存在的种种问题,并提出改正及完善建议。当管理做到了这样的条理化、人性化,下属自然会服你。

同样是中层,为什么有的人工作游刃有余、气定神闲,有的人却忙得焦头烂额、一事无成?急于行动,疏于计划,只顾做事,不重绩效,整天忙盲茫,四处救火,身心俱疲,既不会与上级沟通、请示与汇报,又常被下属抱怨不懂管理、朝令夕改。如何将上级计划变成行动,将下属行动变成结果,按本书所讲八大工作法带队伍抓管理,炼就虎狼之师、飙出惊人业绩都不是问题。



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