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林乾 著

图书标签:

• 曾国藩
• 用人智慧
• 历史人物
• 管理学
• 领导力
• 职场技能
• 传记
• 清史
• 自我提升
• 思维方式

出版社： 中国市场出版社

ISBN：9787509215401

版次：1

商品编码：12330711

品牌：博集天卷

包装：平装

开本：16开

出版时间：2018-03-01

用纸：轻型纸

页数：272

字数：234000

正文语种：中文

产品特色

编辑推荐

1、实用性强：对管理者遴选人才、激励下属、发掘员工潜力和扩大、维护人脉资源，本书都提供了很多独到的见解。
2、覆盖面广：关于人才管理的方方面面都有涉及，识人认人、培养人才、带团队、找接班人、处理同级关系、特殊人才的对待、用人禁忌等等，不一而足。
3、作者曾为中石化、发改委等近百家党政机关、国企民企做过高端国学培训，并把讲课中的一些互动内容融入了本书讲解，因此本书非常贴近中国行政、企业管理的实际。

内容简介

本书通过研究丰富的历史文献，剖析了晚清一代名臣曾国藩在识人认人、培养人才、带团队、寻找接班人、处理同级关系、特殊人才的对待、用人禁忌等方面的独到之处，尤其是从正反两方面总结了曾国藩的“人才管理”诀窍在其顺境与逆境、一时挫折与最终成功方面的直接作用。同时，本书对比了曾国藩与左宗棠、胡林翼等人在识人、用人上的差异以及各自优缺点，从而使得曾氏的方法、理念更加突出。作为一部读史启智类作品，本书对于现今的中高层管理者有一定的启示和借鉴意义。

作者简介

林乾，中国政法大学法律史学研究院副院长、教授、博士生导师、曾国藩研究会常务理事、国家清史编纂委员会典志组专家。2017年曾在中央电视台《百家讲坛》栏目主讲“雍正十三年”。其研究曾国藩的著作《曾国藩成大事的九九方略》《曾国藩和他的幕僚》等，广受读者好评。此外，还著有《康熙惩抑朋党与清代极权政治》《清通鉴.康熙朝》《雍正十三年》等。

目录

第一章 曾国藩的知人之明
1. 曾国藩的人生三境说
2. 左宗棠：向曾国藩学习
3. 慧眼识松山
4.《 吕氏春秋 》的“八观”法
5. 冷眼识英才
第二章 曾国藩识人秘籍
1. 曾氏人才从哪里来
2. 以天下为笼，雀无所逃
3. 相人口诀
4. 独特的面试人才法
5. 询事考言——识人口诀运用
第三章 用人的理念和标准
1. 自立立人，自达达人
2. 人才分三等、用人三步骤
3. 一般标准有四
4. 用人的最高原则
第四章 培养人才秘籍
1. 曾氏花名册
2. 练本事有四类，各人专精一门
3. 培养人才三法
4. 培养忠诚和献身精神
5. 甘雨兴苗，正面教育为主
第五章 如何带好团队
1. 团队目标：万人同心，生死不弃
2.“以利为义”，文人领山农
3. 建立有效的激励机制
4. 培养效忠精神，又要有过硬本领
5. 高薪养将
6. 扩张须独当一面之才
7. 妥善处理转岗与在职者的关系
第六章 满足下属成长需要
1. 中国管理的“八字法”
2. 满足成长需要
3. 让有才能的人各建功业
4. 为下属承担责任
5. 与下属保持适当距离
6. 纳新不吐故，保持高管稳定
7. 局面狭小，切忌自立门户
8. 同享胜利成果
第七章 建设核心团队，盛时找好接班人
1. “破格请将、放胆添兵”
2. 破格提拔领军人物
3. 盛时找好接班人
第八章 怎样处理同僚关系
1. 合作的五个层次
2. 英雄携手，气类孤则事不成
3. 勉强合作，肝胆变楚越
4. 君子能下人，待英雄要屈身
5. 高管之间，明争不可暗斗
第九章 关系成败的用人五策
1. 关键职位要试以艰危，责以实效
2. 管家要用“内正外圆”之人
3. 同涉风波之险，方足以任大事
4. 理财要用精细之人
5. 用其所长，长期观察
第十章 如何驾驭特殊人才
1. 轻薄之人不可重用
2. 强悍之人要控制使用，收鹰犬之效
3. 有才干而缺点突出的人，要慎用
4. 使“过”如同“用功”
5. 切忌用刻薄之人
第十一章 用人的禁忌
1. 四种人不能重用
2. 用人不率冗、不自是
3. 不能有效忠分歧
4. 尚德不尚庸
第十二章 用人特点比较
1. 胡林翼：责人以严，养人以宽
2. 左宗棠用人：自负受夸，成才不及曾门之盛
3. 李鸿章：好以利禄驱众
4. 曾国荃：挥金如土，用人不出家乡十里之外
第十三章 曾国藩用人总结
1. 率先垂范，约束自身
2. 取人于善，与人为善
3. 终身不废学，堪为人师长
4. 朝乾夕惕，反思用人
5. 领导五忌
6. 总结

精彩书摘

孔子曾讲过人生的“三段式”：
少年人血气未定，戒之在色；中年人血气方刚，戒之在斗；老年人血气已衰，戒之在得。
简单回溯一下曾国藩61个年轮的人生历程，他对人生有一个非常深的体悟，用他自己的三句话来概括就是：
少年经不得顺境，
中年经不得闲境，
晚年经不得逆境。
曾国藩61岁的人生可以概括为四个阶段：
第一个阶段是他从孩童时到28岁这个年龄时段，标志性的基础或成就有两点最为重要。一是曾国藩在28岁这一年即道光十八年（ 1838年 ）考中了进士，并留在翰林院继续深造，从而拿到了传统社会的敲门砖，打破了曾氏家族几百年“寒籍”的历史。故其弟子黎庶昌在为曾国藩写年谱时感叹道：“曾氏自占籍衡阳以来，无以科名显者，星冈公始督课子姓受学，宾礼文士，公遂以是年成进士，入翰林。”湖南人将走出湖南，有更大出息的人称为“出湖”。曾国藩在“出湖”改写个人和曾氏家族历史的同时，也为他改变时代的历史创造了必要条件。二是在这一时段中，曾国藩还练就了一种经世致用的本领，尤以在岳麓书院学习时受到湖南经世思潮的影响最为显著。特别值得一提的是，即使乾嘉考据学极为盛行时期，岳麓书院仍以程朱理学为依归，以经世致用相勉励。乾隆时，岳麓书院的一条学规写道：
立志。心之所之谓之志。志，气之帅也。志在南辕者必不肯北辙，则立志要矣。历观古圣先贤，未有不先立志者。诸生远来肄业，口诵先儒之书，已有年矣，试观此心，其果定志于圣贤之学乎？则宜加精进，益加涵养，以求至于其极。如尚未有定志，则宜急反前日之沉迷，而力端今日之趋向，往可不谏，来犹可追。须知古来圣贤豪杰，人人可为。（ 杨慎初等：《 岳麓书院史略 》，岳麓书社，1986年版 ）
从后来的种种迹象看，尽管曾国藩在这里读书的时间不长，但他恰恰在这里受到湖南理学经世学风的熏陶。曾国藩在翰林院及早期为自己立下的诸多“立志箴”、“课程”等，明显受到书院学规、学箴的影响。也就是说，曾国藩虽然以儒家文化为依归，以捍卫传统的道统，作为自己的终生职业，但他同时是一个博学的人，他没有走入腐儒一途，而养成的经世致用本领，使他能够通权达变，以适应时代的需要。这就是他平生经常讲的人要立得住，还要行得通。
第二个阶段是曾国藩在京城从政为官的十五年。这十五年特别是最初的九年间，是曾国藩步步高升的一段时间。用张爱玲的一句话来说：成名要趁早。道光二十七年，曾国藩在37岁的时候，升任内阁学士兼礼部侍郎衔（ 内阁学士为从二品，如兼侍郎衔，就是正二品 ），是一个与地方总督这样的封疆大吏平行的正部级官员。所以他信心满满，给当时还健在的祖父写信说：“湖南三十七岁至二品者，本朝尚无一人。”他说孙儿是第一人，打破了湖南建省以来一百多年的“升官纪录”。的确，在40岁以前就做了一个部级的领导，九年连升十二级，这在当时是不多见的。这对从山坳里走出来的农家子弟曾国藩来说，仕途如此顺遂，连他本人都感到意外，他在给友人陈源兖的信中不无坦白地说：
回思善化馆中，同车出入；万顺店内，徒步过从，疏野之性，肮脏之貌，不特仆不自意其速化至此，即知好三数人，亦未敢为此不近情之称许。
在京城为官这十五年，不但他的位置爬升得很高，还有更重要的一点，他是天子的近臣。俗话说，朝中有人好做官。在中国这种人治色彩非常浓厚的国家里，任何政策在某些人那里，它是一个底线，不可逾越，但是在另外一些人那里，它就可能会跨过去。曾国藩后来成功的时候，追随他多年的心腹幕僚赵烈文总结说：他的一生，平生精力十之六七都在与世俗文法斗，只有十分之三四是在和太平天国斗。这就是说，曾国藩的一生，都是在不断地逾越清朝政府给他设定的一道道红线。他为什么能够逾越？主要原因就是朝中有人。

前言/序言

同治元年三月十八日，即公元1862年4月16日，桐城诸生方宗诚在安庆拜见曾国藩。对曾大人的礼贤下士，他早就耳闻，但第一次拜见似乎还是让他有些诧异：这位手握四省兵权的两江总督、钦差大臣，又是协办大学士，俗称副宰相，不但毫无尊贵气象，反而“望之如老教师”，方宗诚顿时毫无拘束。因曾国藩“虚心纳善”，方宗诚也就“知无不言”，一番畅谈，临别时没想到还得到曾大人的墨宝——亲笔手书对联，上面写了十四个大字：
敛气乃宏才学识，高文待续方刘姚。
正是这副对联，让方宗诚对曾国藩钦佩不已，并作出了关系他一生的决定——给曾国藩做幕僚。方宗诚在当天的日记里写道：“有‘敛气乃宏才学识’一语，“盖以予学无含蓄，圭角太露，故警戒之也。”而后一句是以桐城派的三位大家——方苞、刘大櫆、姚鼐，期许方宗诚。邂逅相遇，就能把一个人的优点、特长乃至一生的成就，特别是锋芒毕露的性格弱点“诊断”得如此准确，委实让方宗诚大感惊讶。难怪他当即称赞曾国藩“真伟人也”。（《 柏堂师友言行记 》卷一 ）
曾国藩在当天的日记里，也详细记下了他接见方宗诚的细节：
洪琴西来，久坐时许，戏言余有扑面相法，谓初次一见，即略知其人之梗概也。（《 曾国藩全集 》，《 日记 》二 ）。
这里的洪琴西，是举人洪汝奎，与曾国藩有师生之谊，一直做湖北巡抚胡林翼的幕僚。他说曾国藩有“扑面相法”，尽管多少有些“戏言”，但曾国藩并没有否定，反而在日记里记下这句话。
曾国藩确有“知人之明”，左宗棠于同治七年（1868年）向清廷奏请，希望皇帝下一道诏书，让全国有用人权的大臣，学习曾国藩为国家悉心求取人才的做法（《 左宗棠全集 》，《 奏稿 》）。而曾国藩自己倒是很谦虚，后来在安庆忠义局修志的方宗诚曾问曾国藩：您何以知道塔齐布、罗泽南、李续宜、彭玉麟、杨载福、鲍超这些人能成大功？曾国藩回答说：
此皆幸而遇者，与诸人共事，不过识其忠勇勤朴，各任以事，稍能成就，人遂谓吾能知人，实则知人甚难，予未敢自信也。（《 柏堂师友言行记 》卷二 ）
至于说到曾国藩的用人，蒋介石在为蔡锷所编的《 曾胡治兵语录 》写的序言，最能道出本真，这就是“自立立人，自达达人”。蒋介石还说，仅此一点，足以为吾师。
曾国藩提出，儒家思想核心的“仁”，体现在政治家身上，就是“立人达人”，即自己要想立得住，也要让他人立得住，自己要发达，也要让他人发达。因此他将“大禹善与人同四字，每日三复。”更一反用人者恩威并施的惯常做法，提出“用恩莫如用仁，用威莫如用礼”。“仁”就是“立人达人”，“礼”就是与上级、下属、同僚保持交往、合作、共事的一个“界限”或者距离，为此他还提出要诚心求人，虚心纳益，取人于善，与人为善，绝不可用权术笼络。
他还提出，评价大人物，有两个重要标准：一是树人，一是立法。并将能否“树人”，即培养、提拔人作为区分君子与小人的重要依据，说今日知晓树人，今日就是君子，明日不知树人，明日就是小人。“生平喜推功于人，而自愿受过”，因而有非常多的人愿意追随他。美国著名历史学家许倬云先生评价曾国藩是中国近百年技术性专门人才走向领导舞台的开创者（《 从历史看领导 》），此言实为的论。
个人以为，曾国藩能够最终打败力量强于他几倍、几十倍的太平天国，原因固然很多，但最重要的是两大阵营的构成，包括知识、智力层次，内部协调等方面差距甚大。就像左宗棠在曾国藩去世后撰写的挽联下联所说：
同心若金，攻错若石，相期不负平生。
曾、胡、左、李等之间也有龃龉、有分歧，但他们又都绑在一起。用胡林翼的话说，做大事以集才、集气、集势为要，认识到“气类孤则大事不成”。回过来看太平天国，内部自相残杀，把好端端的江山葬送了。李秀成在狱中自述里，总结天国有十大失误，其中前四条是战略问题，后面六条都是用人出了问题。
梁启超在为李鸿章作传时，写的第一句话是，天下惟庸人无毁无誉。并说，以常人而论非常人，故誉满天下，未必不为乡愿；谤满天下，未必不为伟人。因此也就经常有盖棺后数十年、数百年而论尤未定者。
这段话，同样适用于曾国藩。

《识微见著：领袖的洞察力与决策艺术》 导读： 在瞬息万变的时代，真正的领导者不仅仅依靠权威或经验，更依赖于一种穿透表象、洞察人心的能力。本书并非聚焦于某位历史人物的特定用人哲学，而是旨在系统性地阐述和剖析顶级决策者在处理复杂情境、评估风险与机遇时所依赖的思维框架、观察技巧以及最终的行动策略。我们探讨的“识微见著”，是关于如何在信息不完全的情况下，准确捕捉关键信号，并将其转化为果断、有效的决策。 --- 第一章 信号捕获：混沌中的清晰之眼 现代商业环境与宏观局势充斥着海量、冗余甚至相互矛盾的信息。有效的领导力始于“过滤”的能力——识别噪音，聚焦信号。本章深入剖析了信号捕获的底层逻辑。 1. 异常值分析与基准漂移的校正： 成功的决策者深知，常规的数据往往掩盖了潜在的危机或突破口。我们首先探讨如何设定和维护“正常状态”的基准线，并系统性地训练识别那些偏离基准线的“异常值”。这些异常值，无论在市场反馈、团队士气还是竞争对手的微小行动中，都可能是未来重大事件的早期预警。同时，我们关注“基准漂移”——即当环境缓慢变化时，人们会不自觉地将新的低标准视为常态。本书提供了一套方法论，确保领导者能够持续地校正对“优秀”的定义，避免在舒适区内被时代淘汰。 2. 跨维度关联性构建： 真正的洞察力不是单一维度的深入，而是多维度信息的交叉验证。本章详细介绍了如何打破部门墙、信息孤岛，建立一个动态的“关联地图”。例如，将供应链的延迟信号与客户投诉的地域分布进行叠加分析，能比单独观察任何一个指标更早地发现核心问题。我们引入了“弱联系理论”的应用，强调那些看似不相关的外部信息（如文化趋势、技术突破的边缘应用）往往是预测行业变革的关键要素。 3. 非语言信息的解码艺术： 在正式报告和数据图表背后，隐藏着更真实的人心动向和组织健康状况。本章聚焦于如何系统性地“阅读”环境，包括会议中的肢体语言、电子邮件的遣词造句习惯、以及员工在非正式交流中的关注焦点。我们提供的不是心理学的理论，而是具体的“观察清单”，帮助领导者将对人的感知从直觉提升为一种可训练的技能，从而更准确地预判执行层面的阻力和配合度。 --- 第二章 风险的辨识与量化：从黑天鹅到灰犀牛 决策的本质是在不确定性中前行。本书将风险管理提升至“风险哲学”的高度，探讨如何不被对灾难的恐惧所麻痹，也不被对成功的盲目乐观所裹挟。 1. 概率的重估与认知偏差的规避： 人类天生存在各种认知偏差，如过度自信、损失厌恶或确认偏误，这些都会扭曲我们对风险的判断。本章提供了具体的思维工具，例如“事前验尸”（Premortem）技术，强制团队在项目开始前假设其已失败，并反推失败的原因，从而提前暴露潜在的致命弱点。我们还探讨了如何对“黑天鹅事件”进行结构化思考，并非预测其具体形态，而是构建组织应对“极端冲击”的弹性框架。 2. 风险的层次化建模： 并非所有风险都是等量齐观的。本书倡导将风险分解为三个层级：可控风险（可通过流程改进管理）、可评估风险（可基于历史数据和模型预测）和结构性风险（源于宏观环境或商业模式本身）。只有明确了风险的类型，才能分配恰当的资源进行对冲或规避。我们深入分析了“沉没成本陷阱”在风险评估中的作用，指导决策者如何干净利落地止损。 3. 机会成本的精确核算： 风险的另一面是机会。一个被忽略的机会成本往往比一个已发生的损失更具破坏性。本章强调，每一次决策都意味着放弃了其他所有可能性。我们教授如何为“未选择的路径”建立一个虚拟的评估模型，确保当前的选择是基于对机会最大化的考量，而非仅仅规避眼前的麻烦。 --- 第三章 决策的生成与执行的艺术 洞察力是基础，但只有转化为有效的行动才能产生价值。本章关注的是如何将复杂的分析转化为简洁、有力的决策，并确保决策在组织中产生最大的牵引力。 1. 决策的最小有效行动集（MEA）： 完美主义是决策效率的敌人。本章引入“最小有效行动集”的概念，旨在确定在现有信息下，能够产生最大反馈价值的一系列最小化步骤。这避免了“分析瘫痪”，鼓励快速迭代。决策不再是等待所有数据到齐的终点，而是启动一个反馈循环的起点。我们详细阐述了如何为每个行动设定明确的“退出点”或“再评估时间点”。 2. 决策的叙事构建与沟通： 一个伟大的决策如果不能被清晰地传达和接受，其价值将大打折扣。本章着重于“决策的叙事学”。领导者必须将复杂的数据和权衡过程，转化为一个简洁、有逻辑、能引起共鸣的故事。这个故事不仅要解释“做什么”，更要深刻阐述“为什么是现在”、“我们为什么会赢”以及“这对我们意味着什么”。我们提供了结构化的沟通模板，用于在高压环境下保持清晰和统一的口径。 3. 弹性执行与反馈闭环的构建： 执行阶段是检验洞察力的终极战场。本书强调，执行计划必须预留“修正空间”。我们分析了如何在执行过程中，系统性地监控早期绩效指标，并建立快速反应机制。核心在于构建一个“学习型闭环”，确保每次执行的结果（无论成功或失败）都能迅速、无损地反哺到下一轮的信号捕获和风险评估流程中，形成自我优化的螺旋上升。 --- 结语：持续的洞察力养成 《识微见著：领袖的洞察力与决策艺术》并非一套静态的规则手册，而是一个持续的训练系统。它要求领导者不断地审视自己的感知机制，挑战既有的思维定式，并在信息流动的洪流中，始终保持一颗清醒、敏锐且准备行动的心。真正的领袖，是那些能够将微小的迹象转化为宏大战略的人。

评分☆☆☆☆☆

我购买这本书是出于对历史人物好奇，想看看这位晚清名臣到底是如何从一介书生蜕变成“再造晚清半壁江山”的实干家的。这本书的叙事逻辑非常严谨，它并没有把曾国藩描绘成一个完美无瑕的神人，反而坦诚地展示了他在识人用人过程中所犯的错误和付出的代价。这种真实感，比任何“成功神话”都更具说服力。特别是关于“用人之道的弹性”的探讨，令我受益匪浅。它不像很多现代管理学书籍那样强调“流程标准化”，而是强调在特定情境下，需要不同的用人手腕。比如对湘军将领的“恩威并施”，对幕僚团队的“互为表里”，这些都是在特定历史和社会背景下产生的智慧结晶。我开始尝试在公司内部推行一种更具“人情味”的绩效评估体系，不再是一刀切的指标，而是结合了个人的“投入度”和“可塑性”来综合评判。这本书让我明白了，管理的核心永远是人，而如何管理好人，需要极大的智慧和耐心，而不仅仅是冷冰冰的制度。

评分☆☆☆☆☆

说实话，我对这种“古人智慧”的书一向抱持着审慎的态度，总怕是故纸堆里的陈词滥调。但这本书确实有其独到之处，它没有停留在对曾国藩生平事迹的简单罗列上，而是像一个精密的解剖刀，把他的用人哲学拆解得一丝不苟。我印象最深的是关于“因材施用”的章节。书里提到，不是所有有才能的人都适合做“台前的光鲜人物”，有些人可能更适合做“幕后的筹划者”或者“稳定的执行者”。我立刻联想到了我手下的一个骨干，他能力很强，但非常厌恶公开演讲和应酬，过去我一直强迫他承担项目汇报工作，搞得他很痛苦。读完后我勇敢地调整了分工，让他专注于技术攻坚，结果他释放出了巨大的能量，项目质量直线上升。这本书的价值不在于让你变成另一个曾国藩，而在于为你提供了更多的“工具箱”，让你能更灵活地应对你手头那些活生生的人。它的系统性和深度，远超我预期的同类书籍。

评分☆☆☆☆☆

最近工作压力山大，感觉团队里的每个人都有自己的小九九，效率提不上去。抱着试试看的心态买了这本看起来比较“厚重”的书，谁知一头扎进去就停不下来。它最让我醍醐灌顶的地方是关于“用人不可太尽，留一线以防不测”的论述。过去我总信奉“用人不疑，疑人不疑”，结果几次因为对下属的信任过度，反而让他们在某些关节上疏忽了责任，最后吃亏的是自己。这本书提供了一个更具弹性的视角，它承认人性的复杂性，教你如何设定合理的制衡机制，而不是一味地寄希望于别人的绝对忠诚。比如，书中对于如何识别那些“怀才不遇”和“恃才傲物”的区分，简直是教科书级别的指南。我开始尝试在授权的同时，设置必要的复核环节，这让项目的风险得到了有效的控制。这本书的文字不是那种矫揉造作的“成功学腔调”，而是充满了历史的烟火气和实战的残酷性，读起来非常过瘾，像是在听一位饱经沧桑的长者传授经验。

评分☆☆☆☆☆

这本书的行文风格非常老派，一开始我还担心自己会读不下去，但一旦进入内容，那种沉稳的基调反而让人心静。它不是那种追求“爆点”或“速成”的书籍，它更像是一部需要你沉下心来，反复咀嚼的“兵法”。我最欣赏的是书中对“小人”的刻画和防范策略。在现实的职场中，我们总是倾向于美化环境，假装“小人”不存在，或者以为靠制度就能约束一切。这本书毫不留情地揭示了人性的阴暗面，并提供了具体的防御工事——比如如何建立信息壁垒，如何避免陷入情感绑架，如何识别那些善于利用规则漏洞的人。这让我开始重新审视我与一些同事的关系，不再那么轻易地交付信任。它教会了我一种必要的“世故”，这种世故不是圆滑，而是对世界复杂性的清醒认知。读完后，感觉自己像是经历了一场严肃的心理建设，对人际交往中的潜在陷阱有了免疫力。

评分☆☆☆☆☆

这本书简直是职场生存的“武林秘籍”！我是在朋友的强烈推荐下翻开它的，原本以为这又是那种老生常谈的成功学读物，没想到读完后感觉像打通了任督二脉。它不是那种空泛地告诉你“要会识人”的书，而是真正深入到日常相处和复杂局势中的细节。比如说，书中提到如何通过一个人的言谈举止判断其“器量”大小，这对我过去只看重表面业绩的看法是个极大的颠覆。我记得有一次在团队会议上，面对一个棘手的项目延期问题，我下意识地用了书中提到的那种“先定性，再论事”的沟通方式，效果出乎意料地好，大家的情绪很快稳定了下来，能专注于寻找解决方案，而不是互相指责。这让我深刻体会到，高明的领导者首先是心理大师。它教会我的不仅仅是如何选人，更是如何在复杂的利益关系中保持清醒，找到真正能成事的人，而不是只会说漂亮话的“绣花枕头”。这本书的价值在于，它把那些看似玄妙的“眼光”量化成了可操作的步骤和观察点。

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很好，是正版

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旁征博引，叙述流畅，一本很好的“人力资源教科书”。

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