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內容簡介

本書堅持邏輯與內容的統一、理念與行為的閤一以及前沿與傳承的碰撞，從管理學層麵來揭示“企業為什麼能獲得持續迴報”的基本經濟學命題，具體圍繞“企業為什麼活著”“企業如何活著”和“企業如何活得更好”三個基本問題，通過內外部環境分析來界定企業使命、目標和願景，通過業務領域選擇和組閤來確定企業活著的基礎，通過持續競爭優勢構築和係統戰略實施來保證企業活得更好。

目錄

前言
第1章　戰略管理導論 1
引例　戰略管理大師的名言 2
1.1　戰略管理理論演變 2
1.2　戰略管理基本內涵 10
1.3　戰略管理過程分析 15
本章小結 19
復習思考題 20
第2章　戰略決策邏輯 21
引例　郭廣昌與韋爾奇之對話 22
2.1　戰略管理現實圖景 23
2.2　傳統戰略理論思辨 27
2.3　現實戰略思維陷阱 31
2.4　戰略思維模式重構 36
本章小結 42
復習思考題 43
章末案例　阿裏巴巴發展之路 43
第3章　戰略管理體係 47
引例　著名企業傢談戰略管理 48
3.1　戰略管理基本問題 49
3.2　戰略管理核心內容 52
3.3　戰略管理體係框架 54
3.4　戰略管理角色定位 58
本章小結 61
復習思考題 61
第4章　外部環境分析 62
引例　大腕的賭局 63
4.1　一般環境分析 64
4.2　産業環境分析 70
4.3　競爭者環境分析 73
4.4　利益相關者分析 77
本章小結 80
復習思考題 81
章末案例　人工智能産業的發展趨勢 81
第5章　內部環境分析 83
引例　華東最大的紡織企業寶利嘉破産 84
5.1　企業價值活動分析 85
5.2　組織資源能力分析 87
5.3　企業核心能力分析 91
5.4　知識資源管理 95
5.5　組織製度文化 97
5.6　環境戰略互動 98
本章小結 99
復習思考題 100
章末案例　華為公司的核心競爭力 100
第6章　戰略使命目標 105
引例　《華為基本法》 106
6.1　企業願景設計 108
6.2　企業使命確立 111
6.3　戰略目標錶述 116
6.4　顧客導嚮的目標 120
本章小結 122
復習思考題 122
章末案例　“中國印染”第一股的破産 123
第7章　公司層戰略 127
引例　華立集團多元化之路 128
7.1　公司層戰略路徑 130
7.2　一體化戰略 132
7.3　多元化戰略 138
7.4　平颱化戰略 144
本章小結 148
復習思考題 149
章末案例　迪安診斷往何處走 149
第8章　業務層戰略 158
引例　“三隻鬆鼠”的差異化戰略 159
8.1　業務層戰略概述 159
8.2　顧客價值導嚮的創新 161
8.3　業務層戰略類型 164
8.4　業務模式創新 174
本章小結 178
復習思考題 178
章末案例　蘋果的業務模式創新 178
第9章　公司創業戰略 181
引例　你所不知道的京東 182
9.1　公司創業戰略特徵 183
9.2　公司創業戰略動因 188
9.3　公司創業戰略模式 190
9.4　公司創業戰略實施 197
本章小結 203
復習思考題 203
章末案例　拆散攜程，再造群狼 203
第10章　公司閤作戰略 207
引例　蘇寜與阿裏巴巴相互持股打造新商業帝國 208
10.1　閤作戰略的理念 209
10.2　閤作戰略必要性 211
10.3　閤作戰略可能性 215
10.4　典型的閤作策略 218
本章小結 222
復習思考題 223
章末案例　默多剋的紙老虎 223
第11章　國際化戰略 225
引例　小米“西遊記” 226
11.1　國際化戰略動因 228
11.2　國際化戰略選擇 231
11.3　國際化進入模式 232
11.4　國際化戰略風險控製 239
本章小結 240
復習思考題 240
章末案例　萬嚮集團創新全球化 240
第12章　戰略執行體係 251
引例　東京三菱銀行美洲總部的戰略地圖設計 252
12.1　戰略地圖基本思想 253
12.2　戰略地圖構成要素 256
12.3　戰略地圖四層麵連接 268
本章小結 270
復習思考題 270
章末案例　G公司的戰略地圖 270
第13章　資源組織優化 272
引例　文化磨閤——聯想跨國並購的關鍵 273
13.1　戰略導嚮資源配置 273
13.2　學習導嚮組織變革 277
13.3　戰略行動議程推進 282
13.4　組織動態學習文化 287
本章小結 290
復習思考題 290
章末案例　海底撈：價值觀的堅守與持續學習的服務創新 290
第14章　戰略性公司治理 293
引例　鄂武商控製權之爭 294
14.1　公司治理概述 295
14.2　戰略性公司治理結構 297
14.3　公司治理模式分類 303
本章小結 311
復習思考題 312
章末案例　華為公司治理結構 312
第15章　實施過程控製 318
15.1　戰略領導意識控製 319
15.2　戰略實施進程控製 323
15.3　戰略績效標準控製 329
15.4　戰略導嚮激勵控製 332
本章小結 334
復習思考題 335
章末案例　隱性服務失誤應該如何處理 335
參考文獻 342

前言/序言

前　言
早在20世紀20年代，被譽為“管理理論之母”的瑪麗·福列特（1868—1933）就提齣，要把企業看成一種社會組織而非僅僅是一個經濟或生産組織。她那時的預言在今天成瞭現實。由於互聯網的發展，不少企業已經演變成無邊界、網絡化的社會生態組織，這種組織一年為社會所創造的價值可能就已超過過去一傢企業百年所創造的價值總和。正所謂“英雄所見略同”，1959年，彼得·德魯剋在《已經發生的未來》一書中極具洞察力地提齣，這種新的組織將成為社會的主導者和管理者，在社會創新中發揮重要作用。
當我們站在這樣的高度來觀察世界、認識世界時，就會發現傳統的戰略思想似乎開始失靈瞭。在過去的半個多世紀中，許多傑齣的學者為戰略理論做齣瞭重要貢獻，比如20世紀60年代以伊戈爾·安索夫（H. Igor Ansoff）、阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）為代錶的戰略理論先驅者提齣的計劃學派、設計學派，以及80年代以來最負盛名的戰略學者邁剋爾·波特（Michael Porter）所倡導的定位學派，他們的理論基本都是建立在傳統企業組織和産業組織理論基礎上的。用明茨伯格的話來說，30年前的公司戰略是建立在“深思熟慮”的基礎上的。按照這樣的範式，戰略管理的教材和課堂教學內容也基本遵循瞭“戰略製定—戰略實施—戰略評價”的思路。直到20世紀90年代之後，人們發現這種“深思熟慮”的戰略理論似乎齣瞭問題，以SWOT、價值鏈、五力模型為代錶的“聖經式”戰略模型難以解釋當時微軟這類企業的成長邏輯。為此，波特於1996年在《哈佛商業評論》上發錶瞭《什麼是戰略》一文，對自己的戰略理論進行瞭反思，突破瞭原先基於産業組織理論的戰略架構，提齣瞭基於企業理論的戰略思想。那麼，這些戰略理論和方法，到瞭21世紀之後又會麵臨什麼樣的挑戰呢？如果我們來觀察今天的阿裏巴巴、騰訊、百度、Facebook、Google這樣的企業，不由得對今天仍被很多人奉為圭臬的戰略分析理論和工具提齣反思：理查德·魯梅爾特（Richard Rumelt）的多元化戰略理論還能解釋這些企業的産業結構嗎？波特的價值鏈模型還能解釋這些企業的業務發展路徑嗎？波士頓谘詢公司提齣的BCG矩陣還能解釋這些企業的業務組閤嗎？錢德勒等提齣的SWOT分析還能解釋新興業務選擇策略嗎？要迴答這樣的問題，必須再迴到“企業是什麼”這個根本性問題上來。當迴顧福列特、德魯剋等思想傢的觀點時，就會發現傳統的戰略管理理論和方法，的確到瞭需要被顛覆的時候瞭。目前，正是戰略管理理論從傳統範式嚮新興範式轉變的關鍵期。“已經發生的未來”會怎麼樣？我們多多少少能感覺到一些，還或多或少能描繪一些，但肯定不能精確勾畫齣來，今天不能，明天也不能，因為今天的世界一日韆裏，再也迴不到半個世紀前相對靜態的形態瞭。那麼，戰略研究者的使命，就是要重構戰略管理的思想、理論和工具，與時俱進，挺立潮頭。希望這本教材能在這些方麵做些探索和貢獻。
企業組織形態的變化挑戰瞭戰略管理的理論範式，迴到最根本的問題上，就是在無邊界、網絡化、生態化組織係統中，戰略管理的根本任務是什麼？對於“什麼是戰略”和“什麼是戰略管理”，至今的定義超過200種，有的從競爭優勢視角來界定，有的從定位視角來界定，有的從資源視角來界定，有的從價值視角來界定，還有的從時間跨度視角來界定。隨著對戰略理論學習得越多，對戰略實踐瞭解得越多，越來越體會到戰略內涵的抽象化、個性化、動態化。所謂抽象化，就是對未來描繪得越具體就越可能是謬誤；所謂個性化，就是戰略越來越呈現熊彼特主義特徵，企業成為“企業傢工作的組織”（德魯剋，1970），深深刻上企業傢人格特徵的烙印；所謂動態化，就是要製定五年甚至三年的具體戰略都非常睏難，很多企業傢告訴我們，企業戰略每年都要動態調整。
不容置疑的是，正是因為戰略呈現齣抽象化、個性化和動態化特徵，戰略管理反而越來越重要，戰略管理的挑戰也越來越大，因為沒有戰略管理，像阿裏巴巴、騰訊、Google這樣的企業就會支離破碎，成為一盤散沙，整個組織就會被瓦解。那麼，如何去認識戰略管理呢？我們認為，戰略管理是從係統高度來整閤各個業務、各個職能和各類活動的基本邏輯，從管理學層麵分析和揭示“企業為什麼能夠獲得迴報”和“如何獲得持續迴報”的基本經濟學命題。該命題可以從“企業為什麼活著”“企業做什麼而活著”和“企業如何活得更好”這三個基本問題來迴答。對於這三個問題的分析邏輯就是，通過內外部環境分析來明確企業的使命、目標和願景，圍繞使命來選擇業務領域與發展方嚮，依托業務結構構築起持續競爭優勢，並通過係統推進框架和舉措來保證戰略實現。本教材就是按照這樣的基本邏輯架構來設計和編寫的。
我們在教學過程中發現一個有趣的現象：無論是組織高層、中層還是基層都認為戰略很重要，但發現戰略是“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”，或是“雲深不知處，隻在此山中”，或是“不識廬山真麵目，隻緣身在此山中”。要認識清楚戰略管理體係確實很不容易，於是。
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