精益製造050：流的傳承 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

1、東方齣版社在成功運作瞭郎鹹平“財經郎眼”、稻盛和夫《活法》等係列齣版策劃後，意識到在中國需要有更精細的管理之道和方法，中國製造纔有可能真正崛起，為此，東方齣版社製定瞭“雙百工程”戰略，日本精益製造大係就是其中之一。本係列專門為中國製造業産業升級提供思想武器。此次首批推齣瞭《5S推進法》、《現場改善》、《標準時間管理》、《生産管理》、《不良品防止對策》、《生産計劃》、《采購管理》、《庫存管理》、《豐田現場的人纔培育》、《TPM推進法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《工廠管理機製》《知識設計企業》、《本田的造型設計哲學》、《佳能單元式生産係統》、《豐田可視化管理方式》、《豐田現場管理方式》、《零浪費豐田生産方式》、《暢銷品包裝設計》、《豐田細胞式生産》《經營者色彩基礎》《TOC工廠管理》《工廠心理管理》《工匠精神》《現場管理》《TQM全麵品質管理》《豐田現場完全手冊》《工廠經營》《3D打印》《現場安全管理》《工業4.0之3D打印》《SCM供應鏈管理係統》《成本減半》《》《》《工廠長的生産現場改革》《工廠改善的101個要點》《PDCA精進法》《PLM 産品生命周期管理》《讀故事洞悉豐田生産方式》《零件減半》《經營的原點》《供應鏈經營入門》等48本，深受製造業一綫員工和管理者喜愛，並可作為高職高專教材和參考用書。

2、本書為作者原田武彥畢生鑽研與實踐豐田生産方式的心得之作，身為豐田生産方式的創始人——大野耐一的嫡傳弟子，原田先生將他的教誨轉化為經營管理之道，並融閤曾執掌颱灣企業的在地經驗，成為瞭給企業經營者的實務方針。對於想振興製造業、發揮精實管理的經營者與管理者，以及欲往海外擴張的企業，都不容錯過。本書是原田武彥獻給追求卓越的經營者的賀禮。

內容簡介

傳承自大野耐一之經營哲學，曆經四十餘年現場實踐，匯集而成的豐田流。豐田汽車以獨樹一格的“豐田生産方式”（Toyota Production System, TPS）登上汽車製造業的*一大廠，“豐田生産方式”更成為瞭管理學中的經典。本書將帶您深入豐田ZUI核心的領域，告訴您豐田經營哲學的真諦。本書是作者在豐田汽車接受大野先生指導的忠實紀錄，也記載瞭他之後擔任海外子公司與日本國內零件供貨商經營者，實踐大野先生教誨的經驗中，所歸納齣的寶貴忠告與建言。相信將可成為今後挑戰全球化的企業經營者、管理者們的強力支柱。

作者簡介

【日】原田武彥

1968年進入豐田汽車工業公司，服務於工廠機械部，在大野耐一先生的指導下，從現場的工作中，實踐學習豐田生産方式。曆任工廠機械部部長、生産調查部項目經理、工務部部長。1999年就任豐田汽車子公司——國瑞汽車總經理，於任內發展豐田生産方式的管理思維，提升供貨商的水平，讓國瑞汽車穩居颱灣汽車市場龍頭。除瞭汽車工業，也曾協助自行車業界導入豐田生産方式，建構齣突破業界傳統的A-team，讓自行車産業牢牢地紮根於颱灣。2010年退休後，以感恩、迴饋的心情，在日本各地對各公司領導者倡導如何活用豐田生産方式來構築有活力、有意義的現場。他曾說過，豐田生産方式可以讓人綻放齣努力之後的笑容，體驗“樂在工作”的意義。

目錄

第一章　大野耐一先生的教誨

教誨1 即使進行瞭說明，也沒人能理解，隻好在現場仔細指導

教誨2 改善就是要“嚮最終工程靠近”

教誨3 不是現在要組裝的車輛的零件，不放在生産綫邊

教誨4 批量形成會妨礙製造技術的進步

教誨5 十人中的九人或是十人中的一人

教誨6 班長是破壞標準的人

教誨7 多能工化是要讓他也學會下一工程的工作，讓物料嚮最終工程流動

教誨8 那圖右上方的紅圈是什麼？

教誨9 是你這個課長讓他做的？還是作業者自作主張？到底是誰？

教誨10 行燈的標準作業是一亮燈就過去

教誨11 標準作業是看闆的起源

教誨12 按“啓動開關”時，作業者是靜止的。不能邊走邊按嗎？

教誨13 買瞭昂貴的設備，為何還要讓領高薪的優秀班長來操作？

教誨14 製造部的技術員要成為橫嚮緯紗

教誨15 看闆的最小收容數是五個

第二章　經營者的職責——讓豐田生産方式保持成功
針對豐田生産方式的管理與組織
根據製造環境的變化，改變組織
領會製造的基本——看現場的方法、物的四種狀態
第三章　管理者的職責——讓部下能夠工作順利
對各位管理者的期許

為部下構建有利於推動“物的流動化”的環境

把權限轉移給現場——培育能擔大任的督導者

構建能激發乾勁、維持乾勁的生産綫
第四章　派駐海外經營者的職責
1. 嚮外派各國的經營者、有外派經驗者取經
2. 將海外工廠的經營想象成三層樓房
3. 培養能說“對不起”的職場文化
4. 以豐田生産方式作為經營的支柱
5. 在公司內外推動豐田生産方式
6. 從當地管理者中，選任供貨商的指導者
7. 在供貨商推行豐田生産方式
8. 經營者一年應指導訪問供貨商三次以上
9. 工廠可由廠長以下的當地管理、督導者營運
10. 以日語為公司的共通語言
11. 成為被信賴的經營者——尊重對方，你也會深得信賴

精彩書摘

教誨1即使進行瞭說明，也沒人能理解，隻好在現場仔細指導

這一段話摘錄自大野先生在一九八八年，豐田汽車總公司工廠營運五十周年的紀念文稿，前後文如下：

從昭和三十八年（一九六三年）左右開始，看闆已經擴展到整個工廠瞭。當初並不是先有瞭宏大的構想而開始，我們也不知道未來會發展到什麼地步。

提升生産力

抑製生産過多

然後由較少的人來生産

這些事情是無法計算清楚的。

即使進行瞭說明，也沒人能理解，隻好在現場仔細指導。

在昭和十九年（一九四四年）的主管名冊上，初見大野先生的名字，擔任豐田汽車製造部門的管理者，當時他是總組裝課的課長。那時組裝綫一個月中有一星期以上的時間在收集零件，實際生産的時間不到兩個星期，經曆瞭讓人頭痛不已的月末集中生産方式。大野先生於昭和二十年（一九四五年）調任機械工廠的主任，以此為契機，開始瞭今天為世界各地采用的豐田生産方式。

大野先生在其後十六年間的總公司工廠工作生涯中，雖然逐步構建齣操作多颱、多工程作業、目視管理、一個流、看闆方式等各種豐田生産方式的基礎要素，但這絕非一朝一夕所能完成的。就如大野先生本人的迴顧所述，先在其權責範圍內切實進行，隨著權責的擴大，再將新的做法推行齣去。

到瞭昭和三十八年（一九六三年），大野先生就任總公司工廠的廠長，終於在迄今無法掌握的粗形材部門的鑄造部、鍛造部導入瞭看闆生産方式，從粗形材部門到機械部、總組裝部，以連鎖的看闆連接整個工廠。從本節開頭大野先生的文稿中，我們可以感受到當時大野先生“無論如何，一定要讓它成功”的豪氣。

粗形材部門的鑄造部、鍛造部，比機械工廠還要放任現場，現場的匠人氣質也更濃。麵對這樣的粗形材部門，大野先生發揮瞭領導力，身先士卒地展開瞭排除浪費、提高附加價值、隻製造良品的活動。

大野先生在構築新係統時的做法有以下幾點成功的秘訣：

1.經營者身先士卒的領導力。

2.決不妥協，不怕失敗。發揮堅強意誌與熱情，在對方能徹底理解之前絕不鬆懈。

3.長時間持續跟進。因為要實現穩定的維持、改善，需要很長的時間。

由此可見，應盡量避免經營者與領導者在短時間內更迭。豐田生産方式之所以能夠有今天，最主要的原因是大野先生在製造部門一貫不變地進行瞭他的工作。

我行我思………………

本欄以“我行我思”為名，是我對大野先生教誨的體驗或心得。

我於昭和四十年（一九六五年）被配屬到豐田汽車的總公司工廠機械部。部長對我說瞭約一小時的新進員工須知之後，就告訴我“你的工作在上鄉工廠，趕快去吧”。

一到上鄉工廠纔知道，為瞭建立新的生産綫，總公司工廠機械部的技術員幾乎都常駐在那裏。第一代Mark-2的引擎工廠在大野廠長的領導下，自動生産綫上物的流動方法、設備應有的狀況、異常信息的發齣方式等，都正處在緊鑼密鼓的試行錯誤的階段。

大野先生跟我說：“新人站到可以看見行燈的檢查颱上去看。”現在我還記得站在上麵的感覺。技術員們的臉色非常緊張，一副拼命的樣子。原來是大野先生要來瞭。

大野先生一來，把大傢集閤在可以清楚地看到行燈的地方，一一巡視亮燈的異常地方，聽取檢討報告，並要求保全部門提齣對策。當時Mark-2新車剛剛發布，引擎卻無法按計劃生産齣來。

大野先生幾乎每天都到現場來，並做齣各種指示，也常常一發現生産綫的連接方式有問題，就要求大傢在周末通宵進行修改工作。

當然，大野先生也曾經在星期一一早復檢改善狀況，結果說“之前的方法比較好喲！”，周末又把它改瞭迴來。

大野先生認為，當時新設自動生産綫上物的流動方式，將會是未來的基本模式，所以對我們的工作非常關心。他一定會到現場來親自確認，不滿意的話，會一直改到滿意為止。我們也逐漸瞭解到，大野先生也是帶著拼命思考的心情來到現場的。

至此我們纔深刻體會到，所謂的“試行錯誤”就是這樣啊！

我曾問過上司：“這裏就維持現狀吧！下個車型再改變可以嗎？”主管會迴答：“不好的東西如果放任不管，馬上會被人錯誤地模仿，因此現在就要馬上改變。”然後又加一句：“看到異常不能當作沒事而走過去，要知道每天在現場工作的人正遭遇睏難與付齣勞動，當然不可以放任不管。”

聽到這樣的說法，我為能在這麼好的職場工作而高興。

我認為大野先生的認真態度也影響瞭部下，因此纔會有這樣的迴答。

雖然昭和三十八年（一九六三年）時，我尚未進入公司，但我可以想象鑄造部、鍛造部在導入大野方式的時候，一定也和我剛進公司時的情形一樣，每天到現場，和管理者一起拼命想辦法，逐漸構建起瞭新的生産係統。

教誨2改善就是要“嚮最終工程靠近”

即使在豐田，也很少有人用這樣的錶現方式，我當時也是第一次聽到，因此對這樣的說法留下瞭深刻印象。這說法雖然很容易瞭解，但也可能有人無法充分瞭解其意義，因此下麵仔細說明一下當時的狀況。

這件事情發生在我三十歲左右，當時我擔任總公司工廠機械部的技術員，場景是第三機械課的卡車底軸組裝綫。那時的差動零件生産綫和主綫連接、同步生産，而為瞭確保質量，耗費許多時間在最終調整上，因此延誤瞭供給主綫的時間，使主綫常常因缺料停下來，成為主綫安定生産的障礙。

為瞭讓主綫不受到此差動零件生産波動的影響，我們將此差動零件生産綫移到隔壁的專門工廠，以完成品的形式供給主綫。也就是將原屬於主綫的差動零件生産綫與主綫分離，在另外的專綫上生産，再將成品供給主綫。結果，主綫的停綫問題減少瞭。

當我們在現場嚮大野先生報告此項改善時，他迴應說：“雖然主綫的停綫減少瞭，但在差動零件生産在綫的調整工時並未改變啊！改善就是要持續嚮最終工程靠近，目前的做法是讓工程離最終工程愈來愈遠瞭。”

這段話所傳達的想法是，技術員本來的工作就是調查、調整作業異常的原因，找齣能讓現場順利製造齣良品的條件。但現在的做法卻隻是以生産技術不足為由，逃避本該麵對的問題。

因為技術不足所以無法接近最終生産綫。這句話提醒我們製造良品的條件是多麼重要，也提醒瞭我們製造的本質。

一聽到“這不是真正的改善”，就立刻感受到大野先生深入觀察的敏銳度，雖然我們沒有逃避的意思，卻選擇瞭最容易的方法，心裏還認為這真是好方法而沾沾自喜，真是汗顔！

如果大野先生說：“怎麼這樣做？立刻改迴原來的做法！”我們也隻能照辦，但大野先生是用諄諄教誨的方式，讓我們因犯錯而抱歉、反省，並瞭解到必須盡快研究齣製造良品的條件，讓前工程的生産綫盡量接近最終生産綫。

大野先生認為，年輕人雖然會因不明究竟而犯錯，但比起什麼都不做，做瞭卻失敗反而更好。雖然結果一樣是三振，但與其什麼都不做被三振齣局，還不如揮棒落空三次被三振齣局。即使揮棒落空三次，也一定能有所收獲。我們也從這揮棒落空三次的三振比喻中，瞭解到瞭改善的真正意義。

再深入想想，如果能減少工程間的庫存，就能讓前工程嚮最終工程靠近、減少庫存的分量，而將前工程連接到後工程，則是最徹底的方法。大野先生這句話非常容易理解，聽過一次就永遠不會忘記。在之後的工作中，我都自我確認、嚮技術員確認改善的結果是否嚮最終生産綫接近瞭。

我行我思………………

名為改善，實際上卻經常可見離最終工程愈來愈遠的例子。例如：

1.將修正不良的作業外包；

2.將去除毛邊的作業外包；

3.將篩檢良品的作業外包；

4.將樹脂零件的澆道切斷作業外包。

這些雖然都是反麵實例，但確實存在很多。

為什麼這些作業不適閤外包？有人認為外包的工資比較低，這樣不是比較有利嗎？但如果這些作業的工程是在公司內，大傢一定會看到其中的問題，也會因此想到必須對其做些什麼改善。

例如會想到，是否有不會産生毛邊的鍛造方法或沒有澆道的成形方法，諸如此類的改善需求。

如果看不到工程，誰也不會想到要做什麼改善，結果就是不斷把睏難的工作外包齣去。乍看之下公司內一片祥和，殊不知在不知不覺中，公司的技術已逐漸落後，喪失瞭競爭力。

我曾遇到過讓我大吃一驚的例子。在調查幾項零件的供應鏈時，竟有從第一階到第四階的供貨商，生産地點分散在日本中部、四國、九州島的廣泛區域中。至於全體有多少庫存，我想一定不會少於半年的需求量。雖然這可能是在長期曆史背景下産生的結果，但共同現象可能是各階的供貨商均不斷尋求“是否有更便宜的外包供貨商？”，結果把原本應該自己做的工作逐級外包齣去。

企業若能減少供應鏈上的階層數，嚮最終工程靠近，即使發生瞭什麼異常，也能不慌不忙地承擔所有的供給責任，進行危機管理，也因此可以成為纍積技術、技能的優良企業。

大野先生教誨的“嚮最終工程靠近”，換言之是因為“嚮最終組裝綫靠近就對瞭”，所以隨著大野先生職位的晉升、管理範圍的擴大，大野方式的推行範圍擴大的過程中，我們也認識瞭“嚮最終工程靠近”的曆史。

在縮短生産前置時間方麵，大野先生最重視的是“流動化”。他在機械工廠擔任課長時的改善就是“暫時維持機種彆配置，先做快速換模，減少生産批量”。

接著是“雖然一人操作兩颱機械提高瞭生産力，但生産批量卻無法下降。於是將機種彆配置改成工程順配置，大幅降低瞭生産批量”。這樣的做法還提高瞭生産力。為瞭抑製生産過多，更進一步開發齣瞭“後工程到前工程領取、前工程補充生産”方式，也就是實現瞭Just in Time的看闆方式。

接下來迴顧一下大野先生的職務經曆與改善的曆史。

第三機械工廠的課長時代

更進一步擴大工程順配置，變更成各零件的工程順配置。後工程的組裝綫是以五颱為單位生産，且後工程領取是以五颱為單位，到各前工程去領取組件的零件，這項領取作業如同水蜘蛛在水麵上左右快速移動，因而被稱為“水蜘蛛領取”。

這種方式的優點為同車種的生産綫，即使各零件的工程布置在不同地方，透過後工程的“水蜘蛛領取”，也能調整各前工程的生産進度。

各零件的最終工程，隻要在下一迴的領取之前，補充生産齣最少五颱，一個單位的完成品即可，因此可以減少完成品庫存，讓空間上分離的前工程，實質上更接近後工程。

組裝廠長時代

組裝綫是五颱批量生産，生産時以五颱相同的車輛為單位，組裝工廠用領取組件平闆車，也就是五颱組件的後工程領取，將後工程的組裝綫與前工程的機械工廠、車體工廠連接起來。

領取五颱組件的平闆車，平闆車本身被視為一張看闆，因此也被稱為平闆車看闆。

前言/序言

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