管理就是帶團隊3：乾將就要招得來、用得好、留得住 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

1.圖書《管理就是帶團隊1～2》自麵市以來，長期占據管理實務類圖書排行榜前列。其中《管理就是帶團隊》主題是團隊管理要點及管理法則，《管理就是帶團隊2》主題是人心管理。本書將團隊管理中如何解決人纔的選用育留問題放在瞭首位，12則人纔培養的方法與步驟讓團隊管理更接地氣，定位專精，實戰實效。

2.不論是從專業高度還是實戰層麵，本書兩位作者都是人力資源谘詢培訓領域的專傢。本書源於管理實踐及一綫谘詢，又能返璞歸真，將團隊管理問題從人的角度徹底加以解決，提供的一係列方法及工具可藉鑒、可復製、現學現用。

內容簡介

圖書《管理就是帶團隊1～2》自麵市以來，長期占據管理實務類圖書排行榜前列。其中《管理就是帶團隊1》主題是團隊管理要點及管理法則，《管理就是帶團隊2》主題是人心管理。可以說，管理的根本在於帶團隊，帶團隊的核心就是管人，管人的核心就是怎麼選人、育人、留人。企業在經營發展的過程中，人是第一要素，一切的戰略規劃、經營目標、業績指標等都需要人來完成。所以，把人招來，把人用好，把人留住，充分發揮人在企業中的作用，是團隊管理者的首要任務。作為叢書的延伸版，本書重點將團隊管理放在人纔的“選用育留”層麵，以三大篇章加以闡述，緊抓當前企業亟待解決的人纔問題，給方法，給工具，給案例，幫助企業建立人纔戰略，將乾將招得來、用得好、留得住，助力管理者提升團隊戰鬥力，提振企業經營力。

作者簡介

周永慶，企業人纔供應鏈打造專傢，實戰派人力資源管理專傢，中國高校EDP聯盟簽約講師，中國管理培訓聯盟簽約講師，中華講師網高級講師，零售業“流沙式”人力資源管理理論創始人。周老師擁有上市企業HRD和企業商學院實戰管理經驗，對國內企業人力資源管理理論和實踐案例有深入研究。多年來以企業經營為中心，以植入式谘詢方式深度指導商超百貨、鞋服品牌連鎖、製造、金融、服務等多領域知名企業的戰略製定，在商業經營模式及戰略人資管控體係構建、人纔供應鏈打造、零售商學院構建與運行實操、組織績效改善與提升等方麵具有豐富的實戰經驗，並輔導多傢企業成功上市。

吳禮勇，人力資源管理專傢，團隊建設管理專傢，武漢紀寶路品牌管理機構執行總裁，江西省零售服務産業協會常務副會長，江西省時尚産業聯盟執行會長。吳老師專注企業人力資源和人力資本解決方案研究十餘載，對鞋服行業的人纔供應鏈專業打造具備獨特的視角和見解，在鞋服品牌連鎖企業的人纔梯隊建設以及關鍵人纔的選、育、用、留實踐中，擁有豐富的實戰經驗並取得瞭成效，深受客戶青睞。

作者簡介

周永慶，企業人纔供應鏈打造專傢，實戰派人力資源管理專傢，中國高校EDP聯盟簽約講師，中國管理培訓聯盟簽約講師，中華講師網高級講師，零售業“流沙式”人力資源管理理論創始人。周老師擁有上市企業HRD和企業商學院實戰管理經驗，對國內企業人力資源管理理論和實踐案例有深入研究。多年來以企業經營為中心，以植入式谘詢方式深度指導商超百貨、鞋服品牌連鎖、製造、金融、服務等多領域知名企業的戰略製定，在商業經營模式及戰略人資管控體係構建、人纔供應鏈打造、零售商學院構建與運行實操、組織績效改善與提升等方麵具有豐富的實戰經驗，並輔導多傢企業成功上市。

吳禮勇，人力資源管理專傢，團隊建設管理專傢，武漢紀寶路品牌管理機構執行總裁，江西省零售服務産業協會常務副會長，江西省時尚産業聯盟執行會長。吳老師專注企業人力資源和人力資本解決方案研究十餘載，對鞋服行業的人纔供應鏈專業打造具備獨特的視角和見解，在鞋服品牌連鎖企業的人纔梯隊建設以及關鍵人纔的選、育、用、留實踐中，擁有豐富的實戰經驗並取得瞭卓越成效，深受客戶青睞。

目錄

上篇 招得來：優秀人纔怎樣招

企業發展離不開人纔，怎樣讓優秀人纔為己所用？這是管理者必須認真思考的問題。要想順利招來優秀人纔，企業需要在招聘策略、薪酬策略以及企業文化等諸多方麵體現齣優勢。

第1章 招聘策略

招聘不是單嚮的交流，也非拍腦袋式的決定，而是企業與人纔雙方敞開思想去溝通。企業有什麼樣的人纔戰略、招聘思路和選人原則，直接關係到所招聘的人的質量以及與企業價值觀的匹配度。

1.戰略視野：企業最需要什麼樣的人纔

2.藍海戰略：低成本、高效率的招聘策略

3.招聘思路：優先內部選拔，其次外部招聘

4.選人原則：重點要看匹配度與能力值

第2章 招聘準備

在確定招聘策略之後，企業應為特定的招聘活動做好相應的準備，比如組建招聘團隊，確定招聘渠道，設計招聘流程，發布招聘信息，篩選簡曆，通知求職者麵試等。做好瞭招聘準備纔能有的放矢，纔能從容考察求職者，甄選最適閤的人纔。

1.招聘團隊：麵試人員的選擇標準

2.招聘渠道：對癥纔能下藥，招聘渠道要精選

3.流程設計：設計科學招聘流程

4.職位描述：欲練招聘神功，先寫崗位說明

5.篩選簡曆：精挑細選，不讓最優秀的人纔“漏網”

6.麵試通知：電話邀約一二三

第3章 麵試攻略 34

麵試是一門技術活，是對麵試官察言觀色能力和提問技巧的考驗。每一場麵試都應該針對具體的崗位情況製定麵試攻略，這樣纔能從眾多應聘者中選齣最適閤自己的人纔。

1.提問技巧：問得準纔能更好地瞭解對方

2.察言觀色：判斷應聘者是真厲害還是有水分

3.結構化麵試：應聘者到底閤格嗎

4.綜閤評估：三種框架幫你選齣優質人纔

第4章 聘用入職 46

經過麵試這一環節，麵試官要作齣錄用決定。究竟選擇什麼樣的人纔，需要遵循一定的原則加以判斷，如人纔與企業匹配的原則、技能匹配原則、薪酬匹配原則等。用一句話來說，聘用人纔要選“最適閤的”，而不是“最好的”。

1.背景調查：誰說人纔背景調查可有可無

2.聘用總則：不求最好，但求最適閤

3.技能匹配：沒有專業能力什麼都是白搭

4.薪酬匹配：你給的薪水與人纔的期望匹配嗎

5.本土優先：人纔本土化，為長遠留人考慮

6.入職流程：辦好入職手續，給新人一顆“定心丸”

中篇 用得好：怎樣把人纔用好

如何用好人纔，直接關係到人纔是否能為企業創造價值。管理者若能把握好四個要點，即明確用人原則，設定工作目標，提供適閤平颱，重視績效考核，定能將人纔的潛能釋放齣來，為企業的發展提供強大支持。

第5章 用人原則

管理者的用人策略、智慧即用人原則，如量纔適用、揚長避短、協調互補等。有瞭這些原則，纔能確保將人纔放在最適閤的位置上，做其最擅長的事，從而最大限度地發揮人纔的價值。

1.量纔適用：確保人纔在最佳的位置上

2.大材小用：任命有少將能力的人做連長

3.揚長避短：讓人纔發揮“優勢效應”

4.疑人敢用：誰說用人不疑、疑人不用

5.優化組閤：注意人纔的搭配與互補

6.用養並舉：想讓馬兒跑，先讓馬兒吃草

第6章 設定目標

安排工作時，管理者務必要明確下屬工作目標，如應該做什麼，做到什麼標準，什麼時間內完成，讓下屬永遠帶著目標去工作。同時，管理者還要盡量將工作任務與人纔的興趣契閤起來，這樣下屬做事纔會目標明確、乾勁十足。

1.願景分享：告訴員工企業的目標和藍圖

2.契閤興趣：崗位設定要與個人興趣相結閤

3.目標分解：可視化的目標激發員工積極性

4.商討計劃：與員工充分討論目標的執行計劃

5.目標執行：在規定的期限內達成目標

第7章 提供平颱

很多時候，管理者不會用人，人纔的價值發揮不齣來，與管理者不給人纔創造平颱和機會有很大的關係。試想一下，有能力的人得不到最佳的錶現機會，或被放在不適閤自己的位置上，他們的能力怎麼能最大化發揮呢？

1.崗位輪換：培養多麵手人纔

2.項目競標：定好項目後，開展項目競標

3.權責統一：讓聽得見炮聲的人做決策

4.資源傾斜：分配傾嚮奮鬥者

5.自由空間：彈性工作製度

第8章 績效考核

日本“經營之神”鬆下幸之助曾經說過：“不管有無製度，經營上總是要經常對人進行考核。”績效考核是保證公平、體現員工價值差彆的關鍵，也是奬懲激勵的重要依據。

1.績效考核：茶壺裏的餃子我們不承認

2.績效指標：針對具體崗位設定考核指標

3.績效量化：績效考核量化管理的4321法則

4.績效麵談：溝通和反饋，還是麵談比較好

5.績效改進：績效考核目的在於績效改進

下篇 留得住：人纔憑啥不想走

核心員工離開企業，會對企業造成難以估量的損失。因此，留住人纔是企業節約運營成本的最佳途徑。如何纔能讓人纔死心塌地地留下、兢兢業業地工作呢？管理者必須在薪酬、福利、培訓、職位晉升等諸多方麵滿足人纔的需求。

第9章 薪酬管理

薪酬管理是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構進行確定、分配和調整的動態管理過程，是企業人力資源管理體係的重要組成部分。薪酬管理直接關係到人纔的選用育留，如何讓薪酬成本閤理化、迴報最大化，是薪酬管理的一大難題。

1.薪酬目標：薪酬與人纔的價值相匹配

2.崗位評估：在崗位評估的基礎上進行薪酬設計

3.薪酬分析：分析崗位薪酬現狀並作調整

4.薪酬策略：各有所長的四種薪酬類型

5.薪酬結構：確定薪酬的組成部分及各自比重

第10章 福利激勵

福利就是間接的報酬，包括補充性工資福利、年終奬、保險福利、退休福利等。福利雖不是金錢，但有時候能比金錢發揮齣更大的作用。在企業留人方麵，福利激勵是不可替代的。

1.彈性福利：讓員工根據需要自主選擇

2.年終奬金：與員工利益共享

3.特色福利：你的企業特色福利有哪些

4.帶薪休假：彆讓“年假製”名存實亡

第11章 培訓育人

所謂培訓是指企業開展的以提高員工素質、工作技能、工作績效的一種活動。盡管培訓會增加企業的運營成本，但從長遠來看，培訓有利於提升員工績效，能為企業帶來效益的增加，是一種價值迴報巨大的投資。培訓讓員工在企業裏獲得成長，對留住優秀人纔也是極為有益的事情。

1.資源整閤：用“3C”策略整閤培訓資源

2.需求調查：給員工最需要的培訓

3.校園新人：“五步成纔法”助新人職業起航

4.核心員工：“角色意識+高效執行力”培訓雙保險

5.外派培訓：特定時期下的必要性選擇

6.效果評估：四種方法全方位測評培訓效果

7.職業規劃：輔助員工製定職業生涯規劃

第12章 晉升通道

職位晉升是人纔在職業生涯中追求的重要目標，職位越高代錶企業對人纔價值的認可度越高。職位不隻是能力的體現和對工作成績的承認，還是個人地位的象徵。所以，企業的晉升製度是否完善閤理，直接關係到人心激勵和留住人纔的砝碼輕重。

1.晉升原則：能者上，庸者下

2.基層提拔：海爾集團的“海豚式”晉升

3.雙嚮晉升：從管理職務和技術職務兩方麵搭建晉升通道

4.底牌晉升：想晉升，先培養齣你的接替者

5.榮譽晉升：員工錶現越好，榮譽級彆越高

前言/序言

管理的根本在於帶團隊，帶團隊的核心就是管人，管人的核心就是怎麼選人、育人、留人。電影《天下無賊》裏，老戲骨葛優扮演的黎叔說瞭一句很經典的颱詞：“21世紀最缺的是什麼？是人纔！”這是一句放之四海而皆準的精闢之言，對企業來說尤其如此。

企業發展離不開人纔，尤其是離不開高素質的優秀人纔。現實卻是企業界普遍遇到瞭一個人纔難題，即優秀人纔招不來，招來的人用不好，用得好的人纔留不住。

這三大難題的存在，導緻企業常常做齣三種無奈的應對舉措：

→常年占據招聘網站的首頁，頻繁發布招聘信息，招聘會一場不落，結果是招聘成本居高不下。

→缺乏科學的崗位設置和職位安排，在重用誰、提拔誰之間來迴應付，結果是人纔抱怨連連。

→濫用高薪、高職和長期聘用閤同，人纔仍然對企業缺少歸屬感，很難抵擋其他企業的高薪誘惑，結果是人財兩空。

作為人力資源谘詢培訓工作者，我見過太多類似的問題，也接待過太多類似的企業谘詢。

對於“人纔招不來”這個問題。如果招聘信息發齣去瞭，人纔沒有招到，那是招聘方式方法的問題；如果求職者麵試後離去，那是企業吸引力的問題；如果人纔招進來瞭，還未過試用期就自動離職，那很可能是企業沒能幫助人纔適應好新的工作崗位，沒有做好入職培訓等相關工作。

對於“人纔用不好”這個問題。如果一個人無法勝任工作崗位，企業應該考慮是不是他不適閤這個崗位或不具備本崗位所需的能力；如果一個人執行力低下，責任意識淡薄，那麼企業就應該在設定工作目標及績效考核上做文章；如果一個人覺得自己有工作能力卻沒機會發揮，那麼企業就應該從搭建平颱、創造機會、完善機製等方麵想辦法。

對於“人纔留不住”這個問題。團隊管理者一定要重視調查離職員工的想法，傾聽他們對企業的意見及建議。是薪酬設計不科學、福利激勵不到位、培訓育人方麵拖後腿，還是晉升通道不暢通？隻有從這些方麵去反省和自查，纔能找齣企業在留人方麵存在的問題，從而製定有針對性的人纔流失預防策略。

招人、用人、留人三大問題不是孤立分開的，而是有機聯係的。人纔招得來，纔有人可用；人纔用得好，纔能確保留人；優秀人纔留得住，纔能提高企業對人纔的吸引力。因此，企業在選用育留方麵需要明確以下幾點：

在人纔招聘方麵，必須明確招聘目的——為什麼要招人？為什麼要招這個人？招進來是讓他完成哪些工作？為瞭完成這些工作，他應具備哪些知識、經驗和技能？

在人纔使用方麵，必須明確用人原則——這個人有哪些優勢，又有哪些不足？他是在最佳位置上嗎？有沒有給他設定工作目標？工作有沒有契閤他的興趣？企業是否為他提供瞭公平競爭的舞颱？人纔的權責是否統一起來瞭？

在人纔留用方麵，必須明確關鍵人纔——哪些人是企業最倚重的，是企業不可或缺的關鍵人纔？企業薪酬設計是否能體現人纔的價值？福利激勵是否能真的贏得人心？晉升通道是否能讓人纔看到瞭自己的上升空間？

由慧泉文化策劃齣版的圖書《管理就是帶團隊1～2》自麵市以來，長期占據管理實務類圖書排行榜前列。作為叢書的延伸版，本書重點將團隊管理放在人纔的選用育留層麵，以三大篇章加以闡述，緊抓當前企業亟待解決的人纔問題，給方法，給工具，給案例，幫助企業建立人纔戰略，將乾將招得來、用得好、留得住，助力管理者提升團隊戰鬥力，提振企業經營力。

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