戰略羅盤（修訂版） epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

? 新時代下的全新戰略應用指南。結閤當下中國的戰略應用環境，提供企業持續增長的解決方案。
? 戰略羅盤模型。為中國企業量身定製，融閤中西方經典戰略理論和實踐。
? 豐富的實踐案例。結閤10年谘詢案例，凱洛格公司為不同行業、不同階段的上百傢中國企業製定瞭閤適的戰略價值觀和方法論，包括中信、平安、騰訊、柳工、洋河、滴滴等。
? 田宇(中信産業基金總裁)、丁當（平安人壽董事長）、曾光安(柳工集團董事長)、帝王股份創始人（吳誌雄）、陳瑋（滴滴齣行高級副總裁）傾情作序。

內容簡介

企業經營正麵臨著一個“新時代”: 新的全球化競爭環境復雜多變，新的商業模式層齣不窮，新的大數據和AI（人工智能）技術正在顛覆著很多傳統行業……
很多企業要麼處於産業轉型期，要麼處於戰略轉摺點，陷入增長睏局和戰略迷惘之中。而有些企業洞察趨勢，把握態勢，通過新一輪的戰略創新，後來者居上。
新時代是新機遇，要有新使命、新作為！新時代下，如何實現戰略*，讓企業持續擁有精彩的未來？這正是《戰略羅盤》要迴答的問題。戰略羅盤通過四大視角，讓企業找到新時代下戰略製勝的新邏輯。
· 規劃視角：有戰略還是沒戰略？整個組織對於“去哪裏”和“如何去”是否清晰，是否達成共識? 力齣一孔，清晰的戰略纔能塑造齣偉大的組織。
· 定位視角：好戰略還是壞戰略? 好戰略讓企業做到“先勝”和“易勝”，壞戰略讓企業“難勝”，甚至是“完敗”。
· 能力視角：實戰略還是虛戰略? 戰略執行需要科學的資源配置和紮實的組織能力，“好戰略”通過好的執行，纔能轉化為“好業績”。
· 學習視角：快戰略還是慢戰略？在新技術、新産業、新模式、新業態的新時代，要破除思維定勢和路徑依賴，以思想敏銳和行動敏捷去對抗戰略惰性和組織惰性。
很多企業運用《戰略羅盤》方法論，完成瞭産業升級和戰略轉型，創新瞭商業模式，成功穿越瞭戰略轉摺點，突破瞭增長睏局，實現瞭價值型增長，部分企業還成長為全球産業的領導者。
本書作者王成是知名戰略專傢，具有數十年戰略谘詢經驗和創業經驗，他為諸多大中型企業提供戰略規劃和戰略研討服務，他所創立的戰略羅盤方法論不僅具有理論高度，更具有實踐意義。

作者簡介

王成
? KeyLogic（凱洛格谘詢集團）董事長，華成戰投公司董事長。
? 知名戰略專傢，華為全球學習委員會專傢委員，並擔任柳工股份獨立董事。
? 具有數十年戰略谘詢經驗，他的客戶包括碧桂園、柳工股份、交通銀行、中國國航、華泰保險、你我貸、顧傢傢居等上百傢優秀企業。
? 在管理領域不斷耕耘，2003年曾齣版個人專著《全麵客戶體驗》。
? 熱衷於社區建設，曾參與並籌辦“友成企業傢扶貧基金會”，並為中國兒童少年基金會提供誌願服務。

精彩書評

一本好書能讓我們在變化莫測的世界返璞歸真，找到迴答問題的方法。戰略管理是一個復雜的問題，王成先生結閤深厚的理論功底和豐富的實踐經驗，用簡明的方法提齣並迴答瞭關於企業戰略至關重要的4個問題：戰略有沒有、戰略好不好、戰略實不實、戰略快不快。所有期望在復雜環境中點亮戰略明燈的企業及管理者，都應該好好讀讀這本書。
——陳勁，眾安保險CEO
這是一本充滿質感的論著。理論底蘊與行動導嚮相結閤，接地氣、重實操，不故弄玄虛，端齣來的都是乾貨。展捲細品，其結閤瞭戰略管理領域的經典論著和前沿思考，並被靈活地運用在中國企業熱火朝天的轉型實踐中。
——馬浩，北京大學國傢發展研究院教授、著名戰略專傢
如何在復雜多變的市場中製定好的戰略？如何提高中高層管理人員的戰略思維能力？這是每個企業都麵臨的挑戰和需要完成的任務，中信集團將《戰略羅盤》引入高管培訓課程中，反應熱烈、好評如潮。《戰略羅盤》再版瞭，希望能給中國企業帶來更多的啓示，讓我們從優秀到卓越！
——郭朝紅，中信管理學院院長助理
戰略領域的大師多如繁星，製定戰略的工具更是數不勝數，但能夠將戰略的整體邏輯闡述透徹者非常之少。王成先生有文韜武略，憑其多年戰略谘詢的積澱和創業曆練，在《戰略羅盤》中為企業戰略規劃提供瞭清晰的邏輯指引和係統的方法論，既提綱挈領，又有實操落地。王成老師的《戰略羅盤》課程也因完整的體係、實用的內容而深受中集集團高管層的歡迎。
——張衛紅，中集集團中集學院院長
2013年，本人參加瞭中國南車集團高級職業經理培訓，有幸聆聽瞭凱洛格公司董事長王成先生的《戰略羅盤》講座，大有醍醐灌頂、豁然開朗之感。毫不誇張地說，這是我聽過的*好的戰略課程。
——黃紀湘，中國中車集團南方匯通股份公司董事長
聽過很多戰略課程，王成先生的《戰略羅盤》課程給我留下瞭深刻的印象。王總能將戰略管理這一宏大問題精煉到短短兩天的課程，並且能夠講清楚、講通透、講精彩，功力著實瞭得。這門課程很快被選為東航戰略性人力資本提升項目的核心課程、精品課程，麵嚮中高層管理人員開授，反響十分熱烈。述而優則作，《戰略羅盤》一書的齣版可謂恰逢其時，必將成為戰略管理研究領域的新亮點。
——鍾雯，原東航集團培訓中心總經理

目錄

推薦序 九字國策定江山
站在高遠處
戰略是企業傢的靈魂
有能力定義未來，纔能超越競爭
戰略是生死大計
前 言 鄭觀應 100 年前的洞察：中國憑什麼追趕美國？
導 言 穿越未來的戰略羅盤
有戰略：用一句話說清企業戰略
好戰略：你企業的戰略是“壞戰略”嗎？
實戰略：你的戰略“虛”不“虛”？
快戰略：你的戰略是“快戰略”還是“慢戰略”？
本書框架：戰略羅盤的四大視角
馬化騰和寜高寜的戰略羅盤

第一模塊 規劃視角: 將戰略意圖轉化為戰略地圖
第1章 由外及內的戰略思維
走齣死亡之榖：騰訊的戰略轉摺點
有效的戰略産生於嚴謹的思維中
“由外及內”還是“由內及外”？
戰略“第一性原理”是什麼？
智能互聯網時代：生態圈中的顧客節點
第2章 明確你的戰略意圖
從“柱形思維”升級到“餅形思維”
從終局看布局，以未來推導現在
喚起水手們對遼闊大海的渴望
戰略與現實之間的資源缺口激發創造性張力
從小池塘的大魚到大池塘的小魚
當下的“績效差距”，未來的“機會差距”
第3章 繪製富有邏輯的戰略地圖
何為“沒戰略”？
一定要讓員工相信戰略
員工不相信戰略的背後是沒有戰略邏輯
用戰略地圖講好戰略故事
騰訊“五年戰略規劃”的戰略思維和邏輯

第二模塊 定位視角：競爭格局、競爭戰略和競爭優勢
第4章 與眾不同的戰略定位
“有戰略”不等於“好戰略”
“做得不同”還是“做得更好”？
模仿是戰略的大敵：聯想戰略大漂移
戰略定位：在哪競爭？
戰略定位：如何取勝？
最好的定位是首位
挑戰者和領先者之間的對抗秘訣

第5章 洞察産業生態的當下結構和未來演進
在什麼賽道上賽跑 / 063
塑造戰略的五大力量 / 065
以産業思維進行戰略取捨 / 068
壞行業中的好戰略，好行業中的壞戰略 / 070
好戰略的標準：外部一緻性 / 072
行業護城河：高增長行業裏有很多戰略悲劇 / 075
加固行業護城河：沿著産業演進麯綫上行 / 077
認知升級：從産業思維到生態思維 / 080
降維打擊的“新物種” / 082

第6章 新競爭優勢：從戰略控製點到生態優勢
通過運營一緻性構造競爭優勢 / 085
盲目對標是對戰略的最大傷害 / 087
逆轉：以弱勝強的內在邏輯 / 090
平颱戰略：將價值鏈變成價值網 / 092
生態優勢：從戰略控製點邁嚮生態圈 / 094
實現指數型增長的“杠杆資産” / 097

第三模塊 能力視角：打造落地戰略的組織能力
第7章 跨越戰略和實施間的鴻溝
董事長“宣講的戰略”和員工“行動的戰略” / 103
讓資源配置和戰略保持高度一緻 / 106
公司的戰略重點不是經理人的經營重點 / 108
舊組織無法執行新戰略 / 112

第8章 發育企業的核心競爭力
本田戰略vs哈雷戰略
先勝後戰：以核心競爭力驅動價值型增長 / 117
從業務組閤到能力組閤：富士和柯達為何命運不同？ / 120
區分資源、能力和核心競爭力 / 123
關於核心競爭力的三大測試 / 125
成為超級競爭者：力齣一孔和閾值效應 / 128

第9章 戰略地圖、能力地圖和人纔地圖
能力地圖：基於開放能力的騰訊轉型 / 131
繪製能力地圖的三大要素 / 133
如何打造組織能力：榖歌的創意精英和麗思卡爾頓的傳奇服務 / 136
從能力地圖到人纔地圖 / 139
阿裏巴巴兩件事：戰略盤點和人纔盤點 / 142
打贏人纔爭奪戰：如何繪製人纔地圖？ / 145
學習地圖：“米百俵”精神 / 147

第四模塊 學習視角：通過認知升級快速迭代戰略
第10章 戰略的底層是認知革命
索尼的慢戰略：“醒得早、起得晚” / 153
戰略升級的底層是認知升級 / 156
大數據時代的心智模式掃描儀 / 158
企業傢的意義在於打破行規 / 161
跨界創新和跨界打劫 / 163

第11章：成為快戰略驅動的敏捷組織
降低戰略智商的三大惰性 / 167
快戰略的典範：微信的極速進化 / 170
騰訊的“快戰略”方法論 / 173
學會打“閃電戰” / 176
快戰略背後的敏捷組織 / 179

第12章 戰略不僅需要規劃，更需要進化
從硃熹到王陽明：戰略的“知行閤一” / 183
構建生物型組織：從自然進化到變革進化 / 186
戰略實驗：“活在當下”還是“放下當下”？ / 188
第二麯綫：如何纔能持續擁有精彩的未來？ / 191
結語：修煉你的戰略領導力
卓越領導力 =（交易領導力 + 魅力領導力）× 戰略領導力 / 198
人人都需要修煉戰略領導力 / 202
用戰略羅盤思考人生戰略 / 206

精彩書摘

穿越未來的戰略羅盤
我不想再浪費筆墨去論述戰略有多重要瞭。沒有戰略的企業就是靈魂上的“流浪漢”，生意人和企業傢的區彆就在於“戰略”二字。戰略是由企業傢的遠見雄心和外部環境的趨勢演變而激發的，如果企業暫時還沒有做到第一，隻有通過戰略纔能找到閤適的方式成為第一。清晰的好戰略能讓整個組織做到“力齣一孔”。然而，在充滿巨變的時代，很多人認為戰略已經沒有必要瞭，不過華為創始人任正非告誡我們：在大機會時代，韆萬不要機會主義，要有戰略耐性。
在一定程度上，很多企業的問題並不是不重視戰略，而是將“戰略”一詞濫用瞭。戰略一詞的風靡大大降低瞭大傢的戰略思考能力！很多經理人對戰略的錯誤理解要遠遠多於對戰略的正確理解。因此，一些 CEO 和事業部總經理們都在處心積慮地為公司的長遠發展製定“壞戰略”。
為什麼會齣現這種情況呢？我想這與很多經理人缺乏係統的戰略學習有關。很多高級經理人都是從技術崗位、銷售崗位或者生産崗位一步步提拔上來的，他們往往是技術專傢、銷售專傢或生産專傢，卻並不是戰略專傢。他們沒有深刻的戰略管理實踐經驗，也沒有係統學習過戰略領域的專業知識。這很容易導緻他們走入一個非常大的誤區：把所熟悉的局部的專業工作視為全局的戰略，以運營思維逐漸替代戰略思維，以運營上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰！
當然，也有人認為自己或企業受到瞭戰略的“傷害”，比如，戰略趕不上變化，戰略無法落地，戰略預判和未來實際差距太大等。馬剋·吐溫有一句名言：“對你造成傷害的並不是你不理解的東西，而是你所理解的東西並不像你所瞭解的那樣。”戰略也是如此。“戰略羅盤”的目的就是讓大傢迴到“戰略”本源上，對戰略進行全麵而深入的闡釋。當這一入口被徹底打通後，戰略上的諸多問題就豁然開朗瞭。
戰略就是以持續擁有精彩未來為目的，而對未來開展的探索旅程。在這個探索旅程中，高管層需要確保整個組織奔跑在正確的航嚮和航路上。在目前充滿劇變的經營環境中，無論是身處競爭的紅海還是藍海，每個人都非常容易迷失方嚮，容易變成沒有戰略的“流浪漢”。
為瞭避免在戰略旅程中迷失，我希望每一位經理人都能配備一個強大的裝備——戰略羅盤。
有戰略：用一句話說清企業戰略
你能用一句話說清公司的戰略嗎？這是商界的一個小秘密，大多數企業的高管層都無法用一句話講清楚自己公司的戰略。哈佛商學院大衛·科裏斯教授研究發現，如果你不能用一句話說清公司的戰略，往往意味著你的戰略還不夠清晰明確，戰略實施後很可能會以失敗告終。更糟糕的是，這也很可能錶示你的企業從未有過戰略。
如果公司沒有清晰明確的戰略，你可能連公司的情況都無法介紹清楚。萬科董事長王石給我們分享瞭他曾麵臨的一個挑戰。在國外接受采訪或者做演講的時候，他總會被要求“介紹一下萬科”。在十幾年前，王石實在無法在 10 分鍾內介紹清楚萬科的業務：從怡寶純淨水、揚聲器廠，到萬佳百貨、房地産、進齣口業務，等等，沒有誰能簡單明瞭地講清楚這傢公司在業務發展上的戰略邏輯。
王石講過：“一個企業成熟與否，實際上可以通過介紹時間的長短來判斷。這有點類似女士們的裙子效應，裙子越短，越引人注意。”他給齣的建議是，最好能夠在 60 秒之內介紹完畢你的公司。關於戰略，我的建議也是最好能夠在 60 秒之內用一句話說清楚、講明白。
如何能夠在 60 秒鍾內用一句話說清公司的戰略？這就需要你深入思考並迴到 3 個基本戰略命題：我是誰，到哪去，如何去。這三個問題想清楚瞭，就標誌著公司開始有哲學思想。沒有哲學思想就是沒有思想境界，沒有思想境界的公司一定不可能有遠大前程。如果你的公司沒有戰略，那你隻是在“做生意”而已。
幾乎所有高瞻遠矚的戰略成就，都以某種哲學作為深厚的底蘊，不然其事業就沒有任何承載。戴高樂講：“在亞曆山大的行動裏，我們能夠發現亞裏士多德；在拿破侖的行動裏，我們可以發現盧梭和狄德羅的哲學。”從萬科王石的戰略曆程中，我們可以發現美國清教徒構建“山頂之城”的哲學。從華為任正非的戰略曆程中，我們可以看到毛澤東的戰略哲學，並交織著德魯剋的思想。
2012 年 3 月，任正非以飽滿的熱情寫下瞭《一江春水嚮東流》。在這篇文章中，他迴憶瞭 1997 年前後的華為，他寫道：“到1997 年後，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示齣他們的實力，公司往何處去，不得要領。”最後，華為經過幾翻討論，在公司創立 10 周年之際齣颱瞭《華為基本法》。自此，華為上下統一瞭“我是誰，去哪裏，如何去”等基本戰略問題。
《華為基本法》的第一條就用一句話清晰概括瞭華為的戰略：“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想（去哪裏）。為瞭使華為成為世界一流的設備供應商（我是誰 / 去哪裏），我們將永不進入信息服務業（用‘我不是誰’來更加清晰地迴答‘我是誰’）。我們是以優異的産品、可靠的質量、優越的終生效能費用
比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要（如何去）。”
遺憾的是，很多企業都錯誤地理解瞭《華為基本法》，簡單粗暴地把它歸入到瞭企業文化範疇。大傢都在學習華為編製的所謂“企業文化手冊”，這是一種非常膚淺的學習，並沒有從根本上解決公司的“戰略清晰化和戰略統一性”問題。這在參與《華為基本法》起草的吳春波教授看來，“隻是一次機會主義的、選擇性的和趕時髦的群體無意識式的關注。”
2013 年，任正非再次寫下雄文《力齣一孔、利齣一孔》。從中我們可以看齣《華為基本法》的戰略意義及其組織意義：“水，一旦在高壓下從一個小孔中噴齣來，就可以用於切割鋼闆，可見力齣一孔其威力。”
“力齣一孔”就是要把華為所有的資源都聚焦在戰略上，可見將戰略清晰化並在內部形成戰略統一性的重大意義。有瞭清晰的戰略，纔能有偉大的組織。戰略決定組織，組織跟隨戰略。就像德魯剋說的，組織中所有人的意誌、行為都必須指嚮一個戰略結果。
有人也許會講，戰略太復雜瞭，不可能一句話就概括清楚，我們請一傢戰略谘詢公司給我們寫瞭 180 頁的戰略規劃 PPT。我的建議是，如果有戰略谘詢公司交給你這麼厚的戰略規劃報告，你應該把這份報告扔到垃圾桶裏。他們收瞭你那麼多的戰略谘詢費，實在不好意思給你一份薄薄的報告，隻好堆砌大量的 PPT 來讓報告看起來很值錢。
深刻的必然是簡單的，簡單的纔是思想。 180 頁的戰略規劃PPT，裏麵幾乎都是數據和信息，你也許找不到一絲戰略思想。戰略若太復雜，必然失敗！戰略的力量不在於復雜，而在於簡單，你需要用一句話概括公司的戰略，迴答“我是誰，去哪裏，如何去”的問題。不管你是企業傢、創業者還是事業部總經理，你都需要做到讓組織“有戰略”。
有瞭戰略，就如聯想創始人柳傳誌所講的那樣，一個團隊就會從“懵著打”升級到“瞄著打”。認準瞭方嚮，就不怕路難；找對瞭路，就不怕路遠。卓越的戰略領導者需要把人們帶往正確的航嚮，以簡單有力的戰略哲學喚醒人們的理想主義，感動他們的心，激發他們前行。
好戰略：你企業的戰略是“壞戰略”嗎？
沒有哪傢企業會主動承認自己沒有戰略，所有的企業幾乎都會異口同聲地說自己“有戰略”。如果你再進一步追問，他們也許會道齣一些實情，比如，“我們有戰略，但是我們的戰略還不夠細化、清晰”，“我們有戰略，但是我們的戰略執行得不好”，“我們有戰略，但是我們的戰略還不夠全麵”，等等。
他們道齣的實情也許是對的，但是大多數情況下，“我們有戰略”這個認知纔是最大的僞命題！“我們有戰略”往往有的不過是一個“壞戰略”而已，並不是一個“好戰略”。
很多企業所謂的戰略往往隻是一份戰略規劃報告。遺憾的是，很多戰略規劃報告不過是一篇沒有任何戰略思想的規劃“八股文”而已，空洞的言論和陳詞濫調充斥其中。這樣的八股文有用嗎？
沒有。有的時候往往還是有害的，因為這樣的八股文經常是違背戰略本質的。八股文輸齣的經常是同質化的戰略，而戰略的本質卻是創造差異化。
我曾經看過世界知名戰略谘詢公司為 3 傢中國公司所做的戰略規劃報告。除瞭經營數據和行業分析有所差彆之外，在涉及戰略核心內容的時候，卻沒有任何差彆：戰略目標幾乎都是“成為世界一流或者行業一流的公司”，經營理念無非就是“創造卓越、積極創新”等類似詞匯，重閤度非常高，缺乏個性。
戰略中最糟的錯誤是與競爭對手在同一維度上競爭，就像大傢都在同一場比賽中競爭，贏傢隻有一個。騰訊微博對抗新浪微博並沒有取得勝利，因為“能夠戰勝微博的，一定不是另外一個微博”！馬化騰在參加 2016 清華管理全球論壇時反思瞭當時騰訊微博的戰略，他講到“同樣的産品是沒有辦法戰勝對手的，你隻
有做一個完全不一樣的東西纔可能解決這個問題”。後來的事實是，對抗新浪微博的不是騰訊微博，而是騰訊微信。一些企業說他們“有戰略”，其實他們有的僅僅是一個“願景”或者“經營目標”。“壞戰略”提齣大量的目標，而沒有談到實際的政策和行動。他們甚至認為隻要有激情和勇氣就能夠達成戰略目標，這多少有點像“成功學”的味道，最後這些戰略願景隻能淪為口號式的標語，刷在牆上，供人瞻仰。
“好戰略”讓我們能夠做到《孫子兵法》所言的“先勝”和“易勝”。“將帥無能，纍死三軍”，講的就是將帥們製定瞭“壞戰
略”，需要消耗很多資源纔能獲得微小的勝利，是“難勝”甚至是“完敗”。
因此，戰略不僅要迴答“我是誰，到哪去，如何去”，還要迴答“在哪競爭”和“如何製勝”。作為戰略傢，你不僅要有計劃，更要有計謀。戰略是一場關於智力的角逐！戰略的定義可以非常簡約：戰略 = 戰 + 略。“戰”就是決定“在哪

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董事長聽完王成老師的課程，要求公司高管每人必讀，買瞭50本送給大傢的春節精神禮物！

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經典中的經典，金句連篇，戰略必讀

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內容豐富，乾貨多，包裝精美

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一直是戰略羅盤的擁躉，1.0就詳讀幾遍，2.0到貨後立馬翻閱對比瞭下，果然核心理論結構更加清晰，戰略案例有許多新的，解析也更加有料精闢...整本書用語依然生動有趣，把戰略高難度的題目闡述的通俗易懂...受益良多..強烈推薦

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傳承經驗的重要媒介,對人類文明的開展,貢獻至钜

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