産品特色
編輯推薦
? 新時代下的全新戰略應用指南。結閤當下中國的戰略應用環境,提供企業持續增長的解決方案。
? 戰略羅盤模型。為中國企業量身定製,融閤中西方經典戰略理論和實踐。
? 豐富的實踐案例。結閤10年谘詢案例,凱洛格公司為不同行業、不同階段的上百傢中國企業製定瞭閤適的戰略價值觀和方法論,包括中信、平安、騰訊、柳工、洋河、滴滴等。
? 田宇(中信産業基金總裁)、丁當(平安人壽董事長)、曾光安(柳工集團董事長)、帝王股份創始人(吳誌雄)、陳瑋(滴滴齣行高級副總裁)傾情作序。
內容簡介
企業經營正麵臨著一個“新時代”: 新的全球化競爭環境復雜多變,新的商業模式層齣不窮,新的大數據和AI(人工智能)技術正在顛覆著很多傳統行業……
很多企業要麼處於産業轉型期,要麼處於戰略轉摺點,陷入增長睏局和戰略迷惘之中。而有些企業洞察趨勢,把握態勢,通過新一輪的戰略創新,後來者居上。
新時代是新機遇,要有新使命、新作為!新時代下,如何實現戰略*,讓企業持續擁有精彩的未來?這正是《戰略羅盤》要迴答的問題。戰略羅盤通過四大視角,讓企業找到新時代下戰略製勝的新邏輯。
· 規劃視角:有戰略還是沒戰略?整個組織對於“去哪裏”和“如何去”是否清晰,是否達成共識? 力齣一孔,清晰的戰略纔能塑造齣偉大的組織。
· 定位視角:好戰略還是壞戰略? 好戰略讓企業做到“先勝”和“易勝”,壞戰略讓企業“難勝”,甚至是“完敗”。
· 能力視角:實戰略還是虛戰略? 戰略執行需要科學的資源配置和紮實的組織能力,“好戰略”通過好的執行,纔能轉化為“好業績”。
· 學習視角:快戰略還是慢戰略?在新技術、新産業、新模式、新業態的新時代,要破除思維定勢和路徑依賴,以思想敏銳和行動敏捷去對抗戰略惰性和組織惰性。
很多企業運用《戰略羅盤》方法論,完成瞭産業升級和戰略轉型,創新瞭商業模式,成功穿越瞭戰略轉摺點,突破瞭增長睏局,實現瞭價值型增長,部分企業還成長為全球産業的領導者。
本書作者王成是知名戰略專傢,具有數十年戰略谘詢經驗和創業經驗,他為諸多大中型企業提供戰略規劃和戰略研討服務,他所創立的戰略羅盤方法論不僅具有理論高度,更具有實踐意義。
作者簡介
王成
? KeyLogic(凱洛格谘詢集團)董事長,華成戰投公司董事長。
? 知名戰略專傢,華為全球學習委員會專傢委員,並擔任柳工股份獨立董事。
? 具有數十年戰略谘詢經驗,他的客戶包括碧桂園、柳工股份、交通銀行、中國國航、華泰保險、你我貸、顧傢傢居等上百傢優秀企業。
? 在管理領域不斷耕耘,2003年曾齣版個人專著《全麵客戶體驗》。
? 熱衷於社區建設,曾參與並籌辦“友成企業傢扶貧基金會”,並為中國兒童少年基金會提供誌願服務。
精彩書評
一本好書能讓我們在變化莫測的世界返璞歸真,找到迴答問題的方法。戰略管理是一個復雜的問題,王成先生結閤深厚的理論功底和豐富的實踐經驗,用簡明的方法提齣並迴答瞭關於企業戰略至關重要的4個問題:戰略有沒有、戰略好不好、戰略實不實、戰略快不快。所有期望在復雜環境中點亮戰略明燈的企業及管理者,都應該好好讀讀這本書。
——陳勁,眾安保險CEO
這是一本充滿質感的論著。理論底蘊與行動導嚮相結閤,接地氣、重實操,不故弄玄虛,端齣來的都是乾貨。展捲細品,其結閤瞭戰略管理領域的經典論著和前沿思考,並被靈活地運用在中國企業熱火朝天的轉型實踐中。
——馬浩,北京大學國傢發展研究院教授、著名戰略專傢
如何在復雜多變的市場中製定好的戰略?如何提高中高層管理人員的戰略思維能力?這是每個企業都麵臨的挑戰和需要完成的任務,中信集團將《戰略羅盤》引入高管培訓課程中,反應熱烈、好評如潮。《戰略羅盤》再版瞭,希望能給中國企業帶來更多的啓示,讓我們從優秀到卓越!
——郭朝紅,中信管理學院院長助理
戰略領域的大師多如繁星,製定戰略的工具更是數不勝數,但能夠將戰略的整體邏輯闡述透徹者非常之少。王成先生有文韜武略,憑其多年戰略谘詢的積澱和創業曆練,在《戰略羅盤》中為企業戰略規劃提供瞭清晰的邏輯指引和係統的方法論,既提綱挈領,又有實操落地。王成老師的《戰略羅盤》課程也因完整的體係、實用的內容而深受中集集團高管層的歡迎。
——張衛紅,中集集團中集學院院長
2013年,本人參加瞭中國南車集團高級職業經理培訓,有幸聆聽瞭凱洛格公司董事長王成先生的《戰略羅盤》講座,大有醍醐灌頂、豁然開朗之感。毫不誇張地說,這是我聽過的*好的戰略課程。
——黃紀湘,中國中車集團南方匯通股份公司董事長
聽過很多戰略課程,王成先生的《戰略羅盤》課程給我留下瞭深刻的印象。王總能將戰略管理這一宏大問題精煉到短短兩天的課程,並且能夠講清楚、講通透、講精彩,功力著實瞭得。這門課程很快被選為東航戰略性人力資本提升項目的核心課程、精品課程,麵嚮中高層管理人員開授,反響十分熱烈。述而優則作,《戰略羅盤》一書的齣版可謂恰逢其時,必將成為戰略管理研究領域的新亮點。
——鍾雯,原東航集團培訓中心總經理
目錄
推薦序 九字國策定江山
站在高遠處
戰略是企業傢的靈魂
有能力定義未來,纔能超越競爭
戰略是生死大計
前 言 鄭觀應 100 年前的洞察:中國憑什麼追趕美國?
導 言 穿越未來的戰略羅盤
有戰略:用一句話說清企業戰略
好戰略:你企業的戰略是“壞戰略”嗎?
實戰略:你的戰略“虛”不“虛”?
快戰略:你的戰略是“快戰略”還是“慢戰略”?
本書框架:戰略羅盤的四大視角
馬化騰和寜高寜的戰略羅盤
第一模塊 規劃視角: 將戰略意圖轉化為戰略地圖
第1章 由外及內的戰略思維
走齣死亡之榖:騰訊的戰略轉摺點
有效的戰略産生於嚴謹的思維中
“由外及內”還是“由內及外”?
戰略“第一性原理”是什麼?
智能互聯網時代:生態圈中的顧客節點
第2章 明確你的戰略意圖
從“柱形思維”升級到“餅形思維”
從終局看布局,以未來推導現在
喚起水手們對遼闊大海的渴望
戰略與現實之間的資源缺口激發創造性張力
從小池塘的大魚到大池塘的小魚
當下的“績效差距”,未來的“機會差距”
第3章 繪製富有邏輯的戰略地圖
何為“沒戰略”?
一定要讓員工相信戰略
員工不相信戰略的背後是沒有戰略邏輯
用戰略地圖講好戰略故事
騰訊“五年戰略規劃”的戰略思維和邏輯
第二模塊 定位視角:競爭格局、競爭戰略和競爭優勢
第4章 與眾不同的戰略定位
“有戰略”不等於“好戰略”
“做得不同”還是“做得更好”?
模仿是戰略的大敵:聯想戰略大漂移
戰略定位:在哪競爭?
戰略定位:如何取勝?
最好的定位是首位
挑戰者和領先者之間的對抗秘訣
第5章 洞察産業生態的當下結構和未來演進
在什麼賽道上賽跑 / 063
塑造戰略的五大力量 / 065
以産業思維進行戰略取捨 / 068
壞行業中的好戰略,好行業中的壞戰略 / 070
好戰略的標準:外部一緻性 / 072
行業護城河:高增長行業裏有很多戰略悲劇 / 075
加固行業護城河:沿著産業演進麯綫上行 / 077
認知升級:從産業思維到生態思維 / 080
降維打擊的“新物種” / 082
第6章 新競爭優勢:從戰略控製點到生態優勢
通過運營一緻性構造競爭優勢 / 085
盲目對標是對戰略的最大傷害 / 087
逆轉:以弱勝強的內在邏輯 / 090
平颱戰略:將價值鏈變成價值網 / 092
生態優勢:從戰略控製點邁嚮生態圈 / 094
實現指數型增長的“杠杆資産” / 097
第三模塊 能力視角:打造落地戰略的組織能力
第7章 跨越戰略和實施間的鴻溝
董事長“宣講的戰略”和員工“行動的戰略” / 103
讓資源配置和戰略保持高度一緻 / 106
公司的戰略重點不是經理人的經營重點 / 108
舊組織無法執行新戰略 / 112
第8章 發育企業的核心競爭力
本田戰略vs哈雷戰略
先勝後戰:以核心競爭力驅動價值型增長 / 117
從業務組閤到能力組閤:富士和柯達為何命運不同? / 120
區分資源、能力和核心競爭力 / 123
關於核心競爭力的三大測試 / 125
成為超級競爭者:力齣一孔和閾值效應 / 128
第9章 戰略地圖、能力地圖和人纔地圖
能力地圖:基於開放能力的騰訊轉型 / 131
繪製能力地圖的三大要素 / 133
如何打造組織能力:榖歌的創意精英和麗思卡爾頓的傳奇服務 / 136
從能力地圖到人纔地圖 / 139
阿裏巴巴兩件事:戰略盤點和人纔盤點 / 142
打贏人纔爭奪戰:如何繪製人纔地圖? / 145
學習地圖:“米百俵”精神 / 147
第四模塊 學習視角:通過認知升級快速迭代戰略
第10章 戰略的底層是認知革命
索尼的慢戰略:“醒得早、起得晚” / 153
戰略升級的底層是認知升級 / 156
大數據時代的心智模式掃描儀 / 158
企業傢的意義在於打破行規 / 161
跨界創新和跨界打劫 / 163
第11章:成為快戰略驅動的敏捷組織
降低戰略智商的三大惰性 / 167
快戰略的典範:微信的極速進化 / 170
騰訊的“快戰略”方法論 / 173
學會打“閃電戰” / 176
快戰略背後的敏捷組織 / 179
第12章 戰略不僅需要規劃,更需要進化
從硃熹到王陽明:戰略的“知行閤一” / 183
構建生物型組織:從自然進化到變革進化 / 186
戰略實驗:“活在當下”還是“放下當下”? / 188
第二麯綫:如何纔能持續擁有精彩的未來? / 191
結語:修煉你的戰略領導力
卓越領導力 =(交易領導力 + 魅力領導力)× 戰略領導力 / 198
人人都需要修煉戰略領導力 / 202
用戰略羅盤思考人生戰略 / 206
精彩書摘
穿越未來的戰略羅盤
我不想再浪費筆墨去論述戰略有多重要瞭。沒有戰略的企業就是靈魂上的“流浪漢”,生意人和企業傢的區彆就在於“戰略”二字。戰略是由企業傢的遠見雄心和外部環境的趨勢演變而激發的,如果企業暫時還沒有做到第一,隻有通過戰略纔能找到閤適的方式成為第一。清晰的好戰略能讓整個組織做到“力齣一孔”。然而,在充滿巨變的時代,很多人認為戰略已經沒有必要瞭,不過華為創始人任正非告誡我們:在大機會時代,韆萬不要機會主義,要有戰略耐性。
在一定程度上,很多企業的問題並不是不重視戰略,而是將“戰略”一詞濫用瞭。戰略一詞的風靡大大降低瞭大傢的戰略思考能力!很多經理人對戰略的錯誤理解要遠遠多於對戰略的正確理解。因此,一些 CEO 和事業部總經理們都在處心積慮地為公司的長遠發展製定“壞戰略”。
為什麼會齣現這種情況呢?我想這與很多經理人缺乏係統的戰略學習有關。很多高級經理人都是從技術崗位、銷售崗位或者生産崗位一步步提拔上來的,他們往往是技術專傢、銷售專傢或生産專傢,卻並不是戰略專傢。他們沒有深刻的戰略管理實踐經驗,也沒有係統學習過戰略領域的專業知識。這很容易導緻他們走入一個非常大的誤區:把所熟悉的局部的專業工作視為全局的戰略,以運營思維逐漸替代戰略思維,以運營上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰!
當然,也有人認為自己或企業受到瞭戰略的“傷害”,比如,戰略趕不上變化,戰略無法落地,戰略預判和未來實際差距太大等。馬剋·吐溫有一句名言:“對你造成傷害的並不是你不理解的東西,而是你所理解的東西並不像你所瞭解的那樣。”戰略也是如此。“戰略羅盤”的目的就是讓大傢迴到“戰略”本源上,對戰略進行全麵而深入的闡釋。當這一入口被徹底打通後,戰略上的諸多問題就豁然開朗瞭。
戰略就是以持續擁有精彩未來為目的,而對未來開展的探索旅程。在這個探索旅程中,高管層需要確保整個組織奔跑在正確的航嚮和航路上。在目前充滿劇變的經營環境中,無論是身處競爭的紅海還是藍海,每個人都非常容易迷失方嚮,容易變成沒有戰略的“流浪漢”。
為瞭避免在戰略旅程中迷失,我希望每一位經理人都能配備一個強大的裝備——戰略羅盤。
有戰略:用一句話說清企業戰略
你能用一句話說清公司的戰略嗎?這是商界的一個小秘密,大多數企業的高管層都無法用一句話講清楚自己公司的戰略。哈佛商學院大衛·科裏斯教授研究發現,如果你不能用一句話說清公司的戰略,往往意味著你的戰略還不夠清晰明確,戰略實施後很可能會以失敗告終。更糟糕的是,這也很可能錶示你的企業從未有過戰略。
如果公司沒有清晰明確的戰略,你可能連公司的情況都無法介紹清楚。萬科董事長王石給我們分享瞭他曾麵臨的一個挑戰。在國外接受采訪或者做演講的時候,他總會被要求“介紹一下萬科”。在十幾年前,王石實在無法在 10 分鍾內介紹清楚萬科的業務:從怡寶純淨水、揚聲器廠,到萬佳百貨、房地産、進齣口業務,等等,沒有誰能簡單明瞭地講清楚這傢公司在業務發展上的戰略邏輯。
王石講過:“一個企業成熟與否,實際上可以通過介紹時間的長短來判斷。這有點類似女士們的裙子效應,裙子越短,越引人注意。”他給齣的建議是,最好能夠在 60 秒之內介紹完畢你的公司。關於戰略,我的建議也是最好能夠在 60 秒之內用一句話說清楚、講明白。
如何能夠在 60 秒鍾內用一句話說清公司的戰略?這就需要你深入思考並迴到 3 個基本戰略命題:我是誰,到哪去,如何去。這三個問題想清楚瞭,就標誌著公司開始有哲學思想。沒有哲學思想就是沒有思想境界,沒有思想境界的公司一定不可能有遠大前程。如果你的公司沒有戰略,那你隻是在“做生意”而已。
幾乎所有高瞻遠矚的戰略成就,都以某種哲學作為深厚的底蘊,不然其事業就沒有任何承載。戴高樂講:“在亞曆山大的行動裏,我們能夠發現亞裏士多德;在拿破侖的行動裏,我們可以發現盧梭和狄德羅的哲學。”從萬科王石的戰略曆程中,我們可以發現美國清教徒構建“山頂之城”的哲學。從華為任正非的戰略曆程中,我們可以看到毛澤東的戰略哲學,並交織著德魯剋的思想。
2012 年 3 月,任正非以飽滿的熱情寫下瞭《一江春水嚮東流》。在這篇文章中,他迴憶瞭 1997 年前後的華為,他寫道:“到1997 年後,公司內部的思想混亂,主義林立,各路諸侯都顯示齣他們的實力,公司往何處去,不得要領。”最後,華為經過幾翻討論,在公司創立 10 周年之際齣颱瞭《華為基本法》。自此,華為上下統一瞭“我是誰,去哪裏,如何去”等基本戰略問題。
《華為基本法》的第一條就用一句話清晰概括瞭華為的戰略:“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想(去哪裏)。為瞭使華為成為世界一流的設備供應商(我是誰 / 去哪裏),我們將永不進入信息服務業(用‘我不是誰’來更加清晰地迴答‘我是誰’)。我們是以優異的産品、可靠的質量、優越的終生效能費用
比和有效的服務,滿足顧客日益增長的需要(如何去)。”
遺憾的是,很多企業都錯誤地理解瞭《華為基本法》,簡單粗暴地把它歸入到瞭企業文化範疇。大傢都在學習華為編製的所謂“企業文化手冊”,這是一種非常膚淺的學習,並沒有從根本上解決公司的“戰略清晰化和戰略統一性”問題。這在參與《華為基本法》起草的吳春波教授看來,“隻是一次機會主義的、選擇性的和趕時髦的群體無意識式的關注。”
2013 年,任正非再次寫下雄文《力齣一孔、利齣一孔》。從中我們可以看齣《華為基本法》的戰略意義及其組織意義:“水,一旦在高壓下從一個小孔中噴齣來,就可以用於切割鋼闆,可見力齣一孔其威力。”
“力齣一孔”就是要把華為所有的資源都聚焦在戰略上,可見將戰略清晰化並在內部形成戰略統一性的重大意義。有瞭清晰的戰略,纔能有偉大的組織。戰略決定組織,組織跟隨戰略。就像德魯剋說的,組織中所有人的意誌、行為都必須指嚮一個戰略結果。
有人也許會講,戰略太復雜瞭,不可能一句話就概括清楚,我們請一傢戰略谘詢公司給我們寫瞭 180 頁的戰略規劃 PPT。我的建議是,如果有戰略谘詢公司交給你這麼厚的戰略規劃報告,你應該把這份報告扔到垃圾桶裏。他們收瞭你那麼多的戰略谘詢費,實在不好意思給你一份薄薄的報告,隻好堆砌大量的 PPT 來讓報告看起來很值錢。
深刻的必然是簡單的,簡單的纔是思想。 180 頁的戰略規劃PPT,裏麵幾乎都是數據和信息,你也許找不到一絲戰略思想。戰略若太復雜,必然失敗!戰略的力量不在於復雜,而在於簡單,你需要用一句話概括公司的戰略,迴答“我是誰,去哪裏,如何去”的問題。不管你是企業傢、創業者還是事業部總經理,你都需要做到讓組織“有戰略”。
有瞭戰略,就如聯想創始人柳傳誌所講的那樣,一個團隊就會從“懵著打”升級到“瞄著打”。認準瞭方嚮,就不怕路難;找對瞭路,就不怕路遠。卓越的戰略領導者需要把人們帶往正確的航嚮,以簡單有力的戰略哲學喚醒人們的理想主義,感動他們的心,激發他們前行。
好戰略:你企業的戰略是“壞戰略”嗎?
沒有哪傢企業會主動承認自己沒有戰略,所有的企業幾乎都會異口同聲地說自己“有戰略”。如果你再進一步追問,他們也許會道齣一些實情,比如,“我們有戰略,但是我們的戰略還不夠細化、清晰”,“我們有戰略,但是我們的戰略執行得不好”,“我們有戰略,但是我們的戰略還不夠全麵”,等等。
他們道齣的實情也許是對的,但是大多數情況下,“我們有戰略”這個認知纔是最大的僞命題!“我們有戰略”往往有的不過是一個“壞戰略”而已,並不是一個“好戰略”。
很多企業所謂的戰略往往隻是一份戰略規劃報告。遺憾的是,很多戰略規劃報告不過是一篇沒有任何戰略思想的規劃“八股文”而已,空洞的言論和陳詞濫調充斥其中。這樣的八股文有用嗎?
沒有。有的時候往往還是有害的,因為這樣的八股文經常是違背戰略本質的。八股文輸齣的經常是同質化的戰略,而戰略的本質卻是創造差異化。
我曾經看過世界知名戰略谘詢公司為 3 傢中國公司所做的戰略規劃報告。除瞭經營數據和行業分析有所差彆之外,在涉及戰略核心內容的時候,卻沒有任何差彆:戰略目標幾乎都是“成為世界一流或者行業一流的公司”,經營理念無非就是“創造卓越、積極創新”等類似詞匯,重閤度非常高,缺乏個性。
戰略中最糟的錯誤是與競爭對手在同一維度上競爭,就像大傢都在同一場比賽中競爭,贏傢隻有一個。騰訊微博對抗新浪微博並沒有取得勝利,因為“能夠戰勝微博的,一定不是另外一個微博”!馬化騰在參加 2016 清華管理全球論壇時反思瞭當時騰訊微博的戰略,他講到“同樣的産品是沒有辦法戰勝對手的,你隻
有做一個完全不一樣的東西纔可能解決這個問題”。後來的事實是,對抗新浪微博的不是騰訊微博,而是騰訊微信。一些企業說他們“有戰略”,其實他們有的僅僅是一個“願景”或者“經營目標”。“壞戰略”提齣大量的目標,而沒有談到實際的政策和行動。他們甚至認為隻要有激情和勇氣就能夠達成戰略目標,這多少有點像“成功學”的味道,最後這些戰略願景隻能淪為口號式的標語,刷在牆上,供人瞻仰。
“好戰略”讓我們能夠做到《孫子兵法》所言的“先勝”和“易勝”。“將帥無能,纍死三軍”,講的就是將帥們製定瞭“壞戰
略”,需要消耗很多資源纔能獲得微小的勝利,是“難勝”甚至是“完敗”。
因此,戰略不僅要迴答“我是誰,到哪去,如何去”,還要迴答“在哪競爭”和“如何製勝”。作為戰略傢,你不僅要有計劃,更要有計謀。戰略是一場關於智力的角逐!戰略的定義可以非常簡約:戰略 = 戰 + 略。“戰”就是決定“在哪
戰略羅盤(修訂版) epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024
戰略羅盤(修訂版) 下載 epub mobi pdf txt 電子書