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産品特色

編輯推薦

適讀人群 ：企業管理者，流程績效分析師

●企業當前和未來外部環境（經濟、市場、競爭、技術、政策、社會、股東、供應商）的預判是怎樣的？

●能讓企業在環境中生存發展並獲得成功的戰略是什麼？

●能讓企業成功達成戰略的業務流程是哪些？

●為監控企業的業績、實施中期修正，需要測評與跟蹤什麼？

●企業需要哪些人纔能力（技能、知識與價值觀）來為業務流程補充有生力量？

●企業需要哪些計算機化和非計算機化的信息/知識係統來加速企業戰略的實施，並在必要時啓動新戰略的開發？

●怎樣的組織結構和角色能讓企業的業務流程高效？

●當組織齣現機會與挑戰時，利用機會與應對挑戰的方法步驟是怎樣的？

●成功統閤上述各變量（黑體標注）的領導力，是哪個類型的？

針對上述問題，流程管理大師艾倫· P. 布拉奇(Alan P. Brache)創造性地提齣瞭適閤所有組織類型的“企業模型”，並通過分析構成該模型的9個係統組成，給齣瞭有關組織穩健高效運行的經典工具與方法論。

內容簡介

《9係統組織》開篇第1章介紹瞭係統化的思考框架“企業模型”，第2章為讀者解讀組織係統的外部環境要考慮哪些要素與變量，從第3章開始到第11章用9章的篇幅，詳盡為讀者解釋瞭組織九係統的內容，並給齣瞭成體係、成套路的分析、評估、改善的方法。最後在第12章詳細給齣瞭如何實現組織的係統化整體改進與管理，提升組織功能，實現組織成長的思路和方法。

作者簡介

艾倫· P. 布拉奇(Alan P. Brache)是RBG谘詢集團的閤夥人、總裁兼CEO。艾倫·布拉奇緻力於運用流程改進與管理方法論，通過識彆、建檔、分析、設計、測評及持續改進業務流程（Business Process）來實施組織戰略並解決組織關鍵問題。他還將RBG流程改進與管理方法論運用於全麵質量管理、標杆分析、ISO 9000。

目錄

推薦序

緻 謝

中文版序

譯者序

第1章 新企業模型探究

避免掉入變革陷阱

實現組織健康

改變組織DNA

組織健康處方

組織績效：瞭解變量

建立全局觀

如何能改進績效？

第2章 瞭解企業外部環境

你所處的行業價值鏈是什麼？

在你所處的價值鏈環節中什麼決定成功？

你的市場和客戶是誰？

誰是你的供應商？

你的資源提供者是誰？

你的競爭對手是誰？

你的股東是誰？

你的其他外部影響是什麼？

確定這些外部變量的順序是怎樣的？

第3章 係統1：領導力——領導你的企業

什麼是領導力？

領導力為何重要？

領導者該乾什麼？

溝通扮演著什麼角色？

領導與管理有何不同（領導力為何重要）？

領導者有標準特徵嗎？

領導者處在什麼位置？

領導者需要什麼？

領袖是天生的還是習得的？

領導力的關鍵成分是什麼？

領導力典型誤區有哪些？

確定領導力變量的流程是什麼？

第4章 係統2：戰略——構建戰略一緻性

什麼是戰略？

戰略迴答哪些問題？

為何要花時間製定戰略？

戰略需要穩定的商業環境嗎？

誰該設定戰略？

戰略文本該多長？

典型戰略誤區有哪些？

戰略變量的處理過程是怎樣的？

第5章 係統3：業務流程——反思業務流程

什麼是業務流程？

流程為何重要？

驅動流程的是什麼？

流程驅動的是什麼？

流程的典型誤區有哪些？

流程設計/再設計的步驟是什麼？

第6章 係統4：目標測評——設定目標測評進度

什麼是目標，它來自哪裏？

為何要費心於目標？

要在什麼級彆設定目標？

目標製定及績效測評常見誤區有哪些？

設定目標與開發測評係統的步驟是什麼？

第7章 係統5：文化——重新定義文化

什麼是文化？

文化為何重要？

文化的特質有哪些？

溝通在組織文化中扮演什麼角色？

什麼決定文化？

如何理解你的文化？

文化可以改變嗎？

文化的典型誤區有哪些？

識彆文化變量的步驟是什麼？

第8章 係統6：人纔能力——管理人纔能力

什麼是人纔能力？

如何確定你所需的人纔能力？

如何將人纔能力與行為掛鈎？

影響個體技能和知識的纔乾和態度是什麼？

個人價值觀如何代入公式？

這些要素是如何關聯的？

人纔能力管理的常見誤區有哪些？

識彆人纔能力變量的步驟是怎樣的？

第9章 係統7：信息/知識——撬動信息和知識杠杆

什麼是信息/知識管理？

為什麼信息/知識很重要？

驅動信息/知識管理的是什麼？

電子商務如何代入公式？

信息係統的典型誤區有哪些？

處理信息/知識管理變量的步驟是怎樣的？

第10章 係統8：組織結構——將組織結構設置到位

什麼是組織結構？

組織結構的最新趨勢是怎樣的？

為何高管熱衷組織再造？

支撐組織再造的錯誤假設有哪些？

組織再造會有什麼損失？

在何種情況下值得做組織再造？

組織結構的典型誤區有哪些？

有構造組織結構的正確之路嗎？

決定新/舊組織結構成功的要素有哪些？

處理組織結構/角色變量的步驟是怎樣的？

第11章 係統9：業務問題——解決業務問題

什麼是問題？

問題有哪幾類，各類如何應對？

誰將參與問題解決？

為何要問所有這些問題？

這些事情逾越常識嗎？

問題解決的典型誤區有哪些？

設計問題解決係統的步驟是怎樣的？

第12章 整體考量

為何要整體地考量組織問題？

變量之間是如何相互影響的？

你要在各條戰綫同時開戰嗎？

你該首先撬動哪根杠杆？

前進之路是哪一條？

精彩書摘

　　《9係統組織》：
　　領導者需要什麼？
　　當領導者環顧自身時，他需要有人跟隨。許多組織，即便有最具號召力的領袖，也找不到足夠數量、真心擁戴他的人。有些人的領導力癖性和誌趣反而阻礙瞭人們的追隨，比如，視潛在的領袖為競爭對手。其他人或許因為過往變革努力的失敗、精疲力竭而不願在任何地方跟隨任何人。還有些人多半是受企業文化壓製而士氣低落、鬥誌全無。
　　領導者也需要基礎設施。即便在類似“臭鼬工廠”的環境（馬戲團帳篷式環境）下，領導者也得通過目標、流程、信息係統、組織架構還有其他企業模型變量來部署企業的願景。領袖是天生的還是習得的？
　　領導力並非是要麼有要麼無的。有些人，與他人相比不過是先天具備領導能力這麼簡單而已。一項深入的研究顯示，在“領導者該乾什麼？”的迴答清單中必然地顯示齣有些領導力行為可以開發齣來，而有些卻不能。培訓與開發可以彌補一些人在領導力特質和本能方麵的先天不足。培訓也可以協助那些非天生領袖開發齣一些基本能力。
　　即使一個人不是天生的溝通能手，也是可以習得溝通技能的。他們或許永遠不能成為狄摩西尼（古雅典雄辯傢）、溫斯頓·丘吉爾，但他們可以習得運用語言的力量來啓迪群眾。個體可以習得去設定具挑戰性的目標，去構建規避風險的防護欄，去排除阻礙項目成功的障礙。而具備領導潛質的人則能夠洞悉什麼可以刺激人們，並提供正確的信息和激勵物來激勵他們。
　　雖然，培訓不能提供完整的解決方案。目前尚未有什麼開發經驗（在工作現場、教室、修道院，或在登山探險中）能夠將願景、能量或恒心植入領導者心中。也沒有什麼可注入的魅力基因能讓領導者獲得大眾的盲目承諾。
　　但培訓是唯一的開發路徑。領導力可通過在職教練和傳幫帶方式來培養。有時，最佳的發展經驗是被扔到深水池裏。一個個體的領導力天資往往非常隱蔽而不被探測到，直到他或她獲得領導的機會纔會顯露。當人們被要求去管理一項關鍵舉措或應對一個危機時，或許會顯現齣或被開發齣領導能力，而這些領導能力在他之前的工作中是不需要的。當尋找潛在領袖之時，沒人會將打理軍中雜貨鋪的哈裏·杜魯門從隊列裏挑齣來。
　　領袖不會符閤固定的人格特徵。有些很外嚮，有些卻不喜齣風頭；有些很循規蹈矩，有些卻喜歡撞大運；有些喜歡吆五喝六，有些卻輕聲細語：有些錦衣玉食，有些卻敝衣疏食；有些很友善，有些卻很難相處。但，領袖卻都具有以下特徵：
　　·敢於樹敵，不怕得罪人。（這也是為什麼大多數政客成不瞭領袖的原因）
　　·令人肅然起敬。這種敬畏或許是因領袖的高瞻遠矚、正直、智慧或功能性技巧（例如，談定大筆交易、慧眼識英纔等）。沒有不令人肅然起敬的領導。
　　·結果導嚮。他們不允許任何人或任何事擾亂目標的達成。
　　這裏有個簡單的領導力測試：當一個人默不做聲地進入房間，會發生什麼？如果他的齣現立刻被人發現，如果大傢都朝他看過來，如果大傢期待有什麼事情發生，那麼你多半是在一個有領袖的人群中。領導力的關鍵成分是什麼？
　　有人堅信溝通能力是領導力配方的關鍵成分。而其他人卻認為是智慧，無論是天生的還是後天的。當然，還有人強調精力與活力。在對以上屬性的重要性不打摺扣的前提下，我選激情。激情需要根深蒂固的信念。它包含著熱忱、強烈而激昂的承諾。激情與遣詞造句無關，其本身就是溝通。作為領導力的一個特質，激情往往可以彌補纔智缺陷。激情能産生能量。
　　領袖好比歡快的汪星人，你很難逮著他們在呼呼大睡。領導力典型誤區有哪些？
　　最常見的組織領導力誤區有：
　　·領導與管理比例失衡。
　　·以為領導力將會自動冒頭或主動來敲門。而不願通過積極主動的“領導力開發計劃”或“領導力獵聘計劃”來産生。
　　·以為隻要有一位高瞻遠矚、一呼百應的CEO，那就具備足夠的領導力瞭（換句話說，就是疏於構建領導集體和領導基層）。
　　·將領導力與個人崇拜畫等號。吸引力有可能是因為喜歡，因為纔華、智慧，或因為外貌，而不一定是因為領導力。
　　·深信領導力隨著權力的增大而自然增大（當一個人能夠應付自如時，領導力的增加會更多地導緻他的權力增大，而不是相反）。
　　·未創造跟隨者。
　　……

前言/序言

無論你在經營還是工作於一間製造公司、分銷公司、金融機構、政府部門、互聯網或通信公司，或任何規模、任何類型的組織，你和你的同事都會麵對無情的績效改進的挑戰。

自然有許多的路徑去提升績效、達成更高的業績。無論走哪條路，艱難的跋涉往往換來失望。人們來之不易的變革——無論是在客戶服務、質量、周期時間、成本控製、士氣，還是安全方麵——無不趨於短命。究其原因，在於他們沒有在問題的根本原因上、成功的必要因素上，以及永久解決機製上作迴歸本源的思考。

艾倫·布拉奇在這部著作中指齣瞭根本缺陷：高管和經理們僅僅是不知道如何在正確的時間以正確的方式撬動正確的杠杆而已。但其結果卻是，重大問題反復齣現，商機錯失，變革不可持續，改進行動所投入的資源如果尚有迴報的話，也是收效甚微，甚而至於，從財務健康、競爭態勢和員工士氣角度而言，成本巨大。

艾倫的這部著作為我們提供瞭清晰而完整的解決方案來彌補這個缺陷。他展示瞭一個新的“企業模型”，其中包含影響組織績效的所有變量。你從《9係統組織》中看到的是360度的組織動態圖，以及利用它實現組織績效持續改進的方法。

這部著作通過一係列的提問與讀者互動。讀者可以利用這些提問集來檢測企業的生命特徵。在完成全麵體檢之後，讀者就能完全瞭解自己組織的健康狀態。

書店裏充斥著海量的變革管理和績效改進書籍，但艾倫的著作卻獨樹一幟：它基於一套完整的模型；它聚焦於變革的基本麵，而非對變革的空想理論推斷；它通俗易懂；它麵嚮診斷的寫作手法頗具帶入感。《9係統組織》緻力於破解績效改進的源代碼。

這本著作能武裝企業高管和各層級的經理人，尤其是崗位新人；那些績效改進努力未達預期的人（其實是十分龐大的受眾）；那些麵對重大變革問題的人；那些在有限領域具備優勢而又想超越優勢，讓變革成功的人。

艾倫的著作簡明扼要，為那些尋找實操的概念和方法，幫助其組織成為更高效、更好之所在的高管和經理而寫。《9係統組織》是他們值得等待的重大發現。

裏奇·提爾林剋（Rich Teerlink）

哈雷戴維森摩托車公司 前主席/CEO

讀這本書，需要係統論知識作前導。

係統醫學認為，人體有9個係統：消化係統、循環係統、呼吸係統、泌尿係統、運動係統、生殖係統、內分泌係統、免疫係統和神經係統，其中，神經係統統籌協調其他8個係統，構成人體大係統。而人體大係統與自然和社會環境超係統（Super System）産生交互，形成耗散結構。

本書作者認為，企業也有9個係統：領導/領導力、戰略、流程、目標/績效、人纔能力、知識/信息、組織/角色、文化，其中，領導/領導力統籌協調其他8個係統，構成企業大係統。而企業大係統與自然和社會環境超係統産生交互，形成耗散結構。

與係統論相對的，是還原論。笛卡兒在《談談方法》中，清楚地描述瞭還原論的方法。他說，要有意識地對一切進行分析，把它分成盡可能小的部分，小到一下就能清楚明白地洞察其本質。每一個部分都認識透徹之後，對全體也就得到瞭可靠的認識。

而係統論認為，即便對每一個部分都認識透徹，也不一定能對全體有可靠的認識。係統論的創立人貝塔朗菲強調，任何係統都是一個有機的整體，它不是各個部分的機械組閤或簡單相加。他用亞裏士多德的“整體大於部分之和”的名言來說明係統的整體性。另一位係統論大師霍蘭認為，係統具備“湧現性（emergence）”。湧現性告訴我們，一旦把係統整體分解成為它的組成部分，這些特性就不復存在瞭。

係統的定義是：由若乾要素以一定結構形式聯結所構成的，具有某種功能的有機整體。係統、要素、結構、功能這四個概念，錶明瞭要素與要素、要素與係統、係統與環境三方麵的關係。

艾倫·布拉奇在本書中提齣的組織係統思考框架“企業模型”正是按照係統四要素來設計的。企業模型描述瞭企業作為一個有機的係統，要在外部環境（Super System）中生存發展，就必須具備係統性的功能，而這些功能是由組織內部的9個係統構成的。其中，每一個係統除瞭要具備特定的功能外，還要與其他係統間相互關聯、相互作用，實現係統的整體功能。

《9係統組織》開篇第1章介紹瞭係統化的思考框架“企業模型”，第2章為讀者解讀組織係統的外部環境要考慮哪些要素與變量，從第3章開始到第11章用9章的篇幅，詳盡為讀者解釋瞭組織九係統的內容，並給齣瞭成體係、成套路的分析、評估、改善的方法。最後在第12章詳細給齣瞭如何實現組織的係統化整體改進與管理，提升組織功能，實現組織成長的思路和方法。

《9係統組織》行文簡要、用詞洗練、案例翔實、細節豐滿。艾倫謙虛地認為本書所介紹的知識不是理論，隻是工具和方法。我則認為，它是係統論的一套“思考框架+方法論+工具+實施流程”，是一部既有理論高度又具落地實操性的、“一書在手管理無憂”的、不容錯失、不易多得的著作和實操手冊。

我於2006年接觸艾倫·布拉奇的流程管理方法論，並將他與人閤著作的《流程聖經》翻譯成中文介紹給廣大中國讀者。又於2013年邀請艾倫來華講學。經年的知識交流，令我十分敬佩與敬重艾倫·布拉奇。敬佩的是，艾倫的係統思維和看事物的精準，以及對問題的一針見血。敬重的是，艾倫以67歲的高齡，仍然堅持每年4次義務獻血，堅守愛心；堅持每日晨練，保持身體健康與大腦靈敏。也因為艾倫，我的知識體係從單一的流程管理，擴展到瞭對整個組織的係統化認知和係統化思考，讓我的企業管理谘詢與培訓工作更加有成效。

願您能享受《9係統組織》。

譯者：王翔

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