失败课 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

编辑推荐

1、实战创造经验，失败可以避免
这本书的全部内容和观点，均来自于实战，来自上千个项目案例，而几乎所有的项目都有血淋淋的失败教训。通过罗列失败的情形，抽象总结出一套从各种失败、教训中总结提炼出的思维框架，结合当前越来越被创业者看重的资本思维，在创业项目的构思、启动、试错、升级、转型等关键决策点，给以创业者尽量避免“重大失败”的思考起点和方向。
这本书提供了一套系统性的思维方法和项目诊断框架，能帮助创业者扶正创业方向，加速创业进程，值得一读。我相信，现实可以通过系统性的思考和行动改变。

2、从0到1，看似一步之遥
0就是一个项目啥都没有的阶段，比如刚开始有一个想法。关键需要理解1。其实，1是一种感觉，一种临界点的感觉。这是一种感觉就是，我们越来越觉得客户、合作伙伴、员工在开始推着我们走。如果有了这种感觉，就是在1的临界点了。

3、十多位业内大佬联名推荐，扶正创业方向，加速创业进程
星河互联创始人董事长徐茂栋；笔记侠创始人柯洲；清华经管创业者加速器行动学习中心总监仇东林；慧科教育集团合伙人副总裁、无限互联创始人熊彪；蓝枫基金创始合伙人、玄鸟传媒创始人 郭开森等业界知名人士联名推荐。

内容简介

这是一本实用的创业思维工具书。
作者在实战基础上，独创“六步思维”分析法，解开了中国式创业从0到1的成功密码。
方向：判断创业方向好坏的三个基础维度：刚性需求、独立需求、直接需求。
逻辑：逻辑可以分为四个层次：产品服务、市场运营、营收模式、资本运作，维度依次增高。判断逻辑是否通畅需遵循三个原则：必然、简短、。
切点：切点是对方向和逻辑落地执行的路径设计，可行的切点往往给人眼睛一亮的感觉；而理性的分析，往往至少有两个特点：能让项目顺利地冷启动；能分阶段地奔向项目愿景。
团队：执行团队是一种能力组合，不等同于经验和背景组合。我们可以从要把事情做好，推出需要哪些关键的能力，再去依据能力判断需要什么样的人。
竞争：我们需要从防守和进攻两个方面准备。防守是指夯实创业项目的核心价值和各方面壁垒；进攻则是准备一旦要打压竞争对手，应该占领什么重要资源、准备什么武器。
融资：要判断融资成不成，最基本的思维方式是这样：以下一轮投资人的视角，逆向倒推当前应该做好什么 、

作者简介

智筹创始人&CEO;，从0到1阶段创业教练。
前华为研发工程师，曾任易生创新总经理，申请专利10余项。从0开始建立易生创新研发、销售体系，并推动其在新三板上市（430092）。独创“从0到1阶段分析框架——初创项目6步分析法”，并于清华大学MBA、中科院、优客工场商学院、对外经贸大学MBA等进行了专场分享，“6步分析法”被创业者誉为“来自一线的更具实战价值的创业秘籍

目录

第 1 章 创业，你被误导了吗？
论创业成功率？抱歉，只有5%
创业者，别被投资人误导了
拿到投资=创业成功？非也！
创业是自己的事，你需要自我诊断

第 2 章 从0到1，蜕变与生长
创业，赚钱和创造价值哪个更重要？
从0到1，看似一步之遥
切忌盲目试错，先用六步思维诊断一下

第 3 章 方向
方向面前，痛点不值一提
好方向需要具备三个维度
不同投资人关注的方向维度不一样
拆解影响方向的利益相关因素
小心！这类方向一定不要选！

第 4 章 逻辑
从最顶点说起：逻辑的四个层次
70%的项目死在了逻辑这一关
如何搭建靠谱的项目逻辑？
把握三个法则，你的项目也许能活过这一关
你觉得是价值创造，实际上是价值消耗

第 5 章 切点
珍惜种子用户
谈情怀、谈愿景，要从第一步切点入手
“产品”的切点：核心价值点的最小兑现
“运营”的切点：获取种子用户，并且让他们“爽”
为什么有的好切点投资人却敬而远之？

第 6 章 团队
别迷信BAT，小心被玩死！
团队，先够用，再优化！
如何组建初创团队？
不懂技术，怎么选择CTO ？

第 7 章 竞争
从0到1的竞争，其实没那么简单
面对巨头，小心被釜底抽薪
路径太长，小心被拿住七寸
跨维度、跨段位，从0到1的竞争玩法很多

第 8 章 融资
融资，不止VC一条路
怎么做融资计划？
如何找到适合的投资人？
暂时融资失败，怎么活下去？

第 9 章 六步思维应用
没问题？小心验证，规避风险
有问题？逐步分析，各个击破

第 10 章 应用实例
电商组件化
PMGrow
资质管家
我是艺术生
卡车驿站
智宠项圈

精彩书摘

从0到1，看似一步之遥
彼得·蒂尔（Peter Thiel）在《从0到1》这本书里写道，他认为人类社会进步有两种方式：
1. 横向发展，也就是从1到N的过程，复制并优化社会已有的某种模式并将之规模化，在这个过程中企业获得利润，社会得到进步；
2. 纵向发展，也就是从0到1的过程，通过不断试错，发明全新的模式或产品的过程。
在彼得·蒂尔看来，创业公司要做的事情就是从0到1的事情，是一种垂直或深入的进步。
我们知道，在所有的创业项目中，真正能算到这种意义的从0到1的项目比例非常低，更多的还是部分的创新或已有模式在新市场的应用。
因此，本书所述的从0到1不是指创业项目的类型，而是指任何一个创业项目的从0到1的过程。
如果问创业者怎么理解从0到1，一般会得到以下几种不同的回答：
有人说，从0到1就是一个创业项目从准备好到开始面向市场的过程；
有人说，从0到1是创业项目种子和天使阶段，到A轮应该就是从1到N了；
有人说，从0到1就是想法变成产品的过程；
……
这些理解都有各自的道理，在这里，我们分析另一角度的理解，这个理解可能更容易让大家找到一种直观的创业目标。
首先来看，0好理解，就是一个项目啥都没有的阶段，比如刚开始有一个想法。
那关键需要理解1。我们换个角度来看。
其实，1是一种感觉！
一种什么感觉呢？
1其实是一种临界点的感觉。

创业项目的产品闭环、商业模式相当于石头，而团队是推动和打磨石头的人。最开始石头既不规则又沉，道路也崎岖不平，团队要非常费劲地推动石头往前走，在这个过程中，团队不停地打磨自己的产品，不断地克服外界的各种阻力。
随着大家的努力，石头越来越圆，外界的各种障碍也逐渐被清除，终于有一天，你突然发现，客户越来越多地催促：“你们应该把这个功能实现一下。”“你们的网站访问速度太慢了，能不能多买几台服务器？”……不知道从哪里冒出来的意向合作者反馈说：“你们在×× 地区的知名度太低了，应该打打广告。”“如果来我们这边发展，我来代理。”……员工可能也有越来越多的声音：“Boss（老板），我们部门要再招几个人了。”“Boss，那个决策要快点做了，客户一直在催呢！”……
这是一种感觉：我们越来越觉得客户、合作伙伴、员工在推着我们走。如果有了这种感觉，就是在1的临界点了。
很多成功项目的创业者复盘自己的创业过程，都曾经有过这样的一个明显的感觉转折点。这个转折点代表了产品、商业模式与用户、市场环境形成了一个良性互动循环，形成了正反馈。这个反馈已经完成了第一个闭环，开始形成自我加强的推动力，产生了一种想加速推动这个循环的内在力量。
从这个时刻，我们即将开始从1到N的新征程，所需要面临和解决的创业问题也将大大不同。而本书主要探讨从0到1阶段的自我诊断以及问题识别方法。
在1之前应该做什么？
从0到1虽然只有一步之遥，但是创业最艰难的第一步，在这个过程中，无论是产品闭环、商业模式还是与市场的磨合，都需要不断地验证和迭代。“验证”就是在市场上实战、克服阻力、与利益相关角色互动的过程。“迭代”就是在验证的基础上不断试错、优化、改良、更新的过程。

以智筹为例。智筹定位于互联网高级人才的一站式直租平台，通过“以租代雇”的模式解决创业团队挖不到高端人才的难题，咨询顾问、临时用人、长期非全职合作等智力服务交易，都可以在智筹上完成。总体来说，智筹仍处在从0到1阶段，在这个过程中，整体模式还在不断地验证和更新。
最初智筹主推“股权支付”，但随着线下对接的展开，发现现金的存在是非常必要的，既是对人才的基本保障，又是对创业者诚意的考量。随后，改进为主推“现金+可溢价回购股份”的支付方式，获得了用户的广泛认可。这就是对模式的不断修正。
一句话总结从0到1阶段要做什么：产品、商业模式在市场实战中不断验证和迭代，在验证后依据各方面反馈进行深度思考，以判断我们是不是走在一个正确的从0到1的过程中

前言/序言

为什么叫《失败课》
不耻失败，来日方长。
这本书的全部内容和观点，均来自实战，来自我所经历、服务和接触的上千个项目案例，而几乎所有的项目都有血淋淋的失败教训（包括我自己的项目），即便项目最终拿到了下一轮融资，甚至上市或盈利丰厚，走得更远，但更多的（接近90%）已经失败或转型做其他方向。
成功不可复制，失败可以避免，我们通过罗列失败的情形去避免失败，或许很具备实操性，却可能无法让大家真正获得提升。因此，我想，能否从失败的情形中抽象总结出一些思考的方法，而不是试图找到具体的如何避免失败或者如何走向成功的那种按部就班的行动指南。
这就是“6步思维”的起源。
一套从各种失败、教训中总结提炼出的思维框架，试图结合当前越来越被创业者看重的资本思维，在创业项目的构思、启动、试错、升级、转型等关键决策点，给创业者尽量避免“重大失败”的思考起点和方向。
马云说：“我越来越意识到，不是每个人都能成为企业家，企业家需要天赋，还需要时间训练、打磨。在座的包括我在内都犯了无数错误，是错误让我们走到今天。”
因此，即使遇到一次失败，如果用恰当的思维方式去分析理解，六步通关、走向成功的概率也会更大。与大家共勉！
愿正读《失败课》的每位创业者都能到达成功的彼岸

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创业多学习

京东的东西一向信赖，送货超快。

确实有不少干货

纸质不错，内容很有帮助，学习中。

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图书类自营推荐，看了简介觉得不错，就买下了。

其实目录挺好，内容可看可不看。