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内容简介

本书基于组织管理中的各种心理现象和行为，从心理学视角构筑了自身的内容体系。全书在呈现顺序上，延续了管理心理学经典的个体、群体、组织的研究层次，并在内容中加强了对组织成员的情绪与压力管理、创造力与创新、思维与决策、股权激励等更彰显心理学特征和管理需求的内容。全书共计13章，每章都配有“管理心理名家”“管理视野”“案例与应用”等栏目，帮助学习者加深对本章知识点的理解并拓宽学习者的视野。本书适合作为高校心理学专业、应用心理学专业、人力资源管理等专业的本科和研究生教材，也可作为MBA，EMBA等专业学位教育教材，同时可供广大管理实践者和社会读者阅读参考。

作者简介

孙健敏，北京师范大学心理学博士，中国人民大学劳动人事学院教授，博士生导师。2009-2015年担任中国人民大学心理学系创系系主任，带领同事们构建了心理学系的基本框架和教学科研体系。中国社会心理学会常务理事，中国心理学会社会心理学专业委员会委员，国际应用心理学会、国际跨文化心理学会、亚洲社会心理学会、美国管理学会会员。中宣部和教育部马列工程重点教材《组织行为学》首席专家。先后承担国家自然科学基金、国家社会科学基金项目等多项。发表中英文论文近百篇，出版《组织行为学》《人力资源管理》《人力资源测评理论与技术》等著作多部。从1990年代中期开始，把心理学原理应用于企业管理的教学、研究和咨询，受到社会的高度评价。与同事们一起，创建了我国**个人力资源管理专业硕士和博士点。担任《亚洲社会心理学杂志》（Asian Journal of Social Psychology）、《商业和心理学杂志》（Journal of Business and
Psychology）、《管理心理学杂志》 （Journal of Managerial Psychology）等多种英文期刊的编委。

穆桂斌，河北大学教育学院心理学系教授、组织行为与人力资源方向硕士生导师，中国人民大学管理学博士，美国泽维尔大学教育与咨询系访问学者。主要学术兼职：河北省心理学会常务理事、中国领导科学研究会理事。主要研究领域：组织行为、人才测评、股权激励、领导力开发等。主要教授课程：管理心理学、人才测评、人力资源管理。在《经济管理》《中国人力资源开发》《企业管理》《领导科学》及《国际心理学杂志》（International Journal of Psychology）等期刊发表论文近20篇，任《中国大百科全书.心理学分卷》 “管理心理学分册” 编委，著有《领导者的可信性与下属工作绩效研究》，译著《心理学与人力资源管理》。近五年来，主持省部级课题“北京市高端人才成长规律研究”“河北省LED产业人才供需结构研究”等多项，参与国家自然基金课题“人力资源管理在个体创造力到组织创新绩效中的作用机制”研究。

目录

第一章导论
第一节 管理心理学的含义与属性
第二节 管理心理学的历史沿革
第三节 管理心理学的相关理论
第四节 管理心理学的研究方法

第二章 认知与行为
第一节知觉与能力概述
第二节 社会知觉
第三节 自我知觉
第四节 组织情境中的认知

第三章 人格与行为
第一节人格的含义与形成
第二节 常见的人格分类
第三节 工作场所中的人格

第四章 态度

第一节态度概述
第二节 工作满意度
第三节 组织承诺
第四节 组织认同

第五章 动机与激励
第一节 动机概述
第二节 工作动机的内容理论
第三节 工作动机的过程理论
第四节 当代工作动机理论
第五节 动机理论的应用——员工激励

第六章 情绪与压力
第一节 工作场所中的情绪
第二节 工作场所中的压力
第三节 员工心理辅导

第七章 沟通与冲突
第一节 人际沟通
第二节 组织沟通
第三节 个人内部的冲突
第四节 人际冲突

第八章 群体与团队
第一节 群体概述
第二节 群体心理与行为
第三节 群体情境下的个体反应
第四节 团队和团队建设

第九章 创造力与创新
第一节 创造力概述
第二节 创造力的测量及开发
第三节 创新者与创新行为
第四节 创业

第十章 组织中的领导
第一节 领导概述
第二节 领导的传统理论与思想
第三节 领导的现代理论进展
第四节 中国背景下的领导概念

第十一章 思维与决策
第一节 思维概述
第二节 问题解决
第三节 决策与组织管理
第四节 基本的决策模型

第十二章 组织文化
第一节 组织文化概述
第二节 组织文化的理论
第三节 组织文化的分析与测量
第四节 学习型组织

第十三章 组织变革与发展
第一节 组织变革概述
第二节 组织变革的阻力
第三节 组织变革的实施
第四节 组织发展

参考文献

精彩书摘

参与式激励计划（attendance incentive plan）是组织为了发挥员工所有的潜能，为了激励员工对组织成功做出更多努力而设计的一种参与过程。研究发现，员工参与可以提高员工对工作的控制感和积极性，还会影响员工对组织的忠诚和工作满意度，从而促进组织发展。为鼓励员工对组织的发展做出更多的努力和贡献，一些组织运用员工参与管理、对员工授权以及工作场所的民主化等方式来达到这一目的，这些都属于参与式激励计划。
参与式激励计划受到了控制理论、马斯洛需要层次理论和赫茨伯格双因素理论的影响。目前运用最普遍的员工参与方案主要有：参与管理、质量圈和员工持股计划。
（一）参与管理
参与管理（participative management）是指让员工在不同程度上参加组织的决策过程及各级管理工作，使员工有机会与管理层共同研究和讨论组织中的一些重大问题，从而激发员工的聪明才智，改善员工的人际关系，达到提升组织效益的目的。
大多数的管理者认为员工会因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。被授予了参与管理机会的员工，也会认为自己是被领导信任和重视的，从而获得成就感、激发责任感。同时，员工参与决策，还可以提高他们对自己决策的承诺。最后，有时候领导者并不是特别熟悉下属的工作，员工同时参与管理，其结果也可以带来更完善的决策。可以说，参与管理既能对个人产生激励，又能为组织目标的实现提供保证。
然而，对员工参与管理与工作绩效的关系进行研究的结果并不一致。有人发现参与管理对于员工工作动机、工作满意度和生产率只有中等水平的影响。当然，这并不能否定员工参与管理的益处。管理者要想使员工参与管理这种做法有效，应该考虑清楚三个问题：员工参与解决的问题是否与他自己的切身利益相联系？员工是否有参与组织管理的知识和能力？参与管理的各方是否都相互信任，相互依赖？
（二）质量圈
质量圈（quality circle，又称质量研讨小组）是日本质量管理专家石川馨于20世纪50年代末期提出来的。质量圈是由一些基层管理人员及一般员工组成的，一般说来，质量圈小组成员都是自愿加入的，其目标是在自愿的基础上解决与质量有关的问题，通过共同努力提高产品质量。小组的人数比较少，一般8-10人，这样便于成员相互间进行自由交流。质量圈成员定期开会讨论质量问题——通常是一周一次。讨论的主题既可以是该质量圈小组自己选定要解决的问题，也可以是上级管理者建议的内容。他们承担解决质量问题的责任，对工作进行反馈并提出解决建议的方案。但管理层一般保留是否实施建议方案的权利。当然，员工也并不一定具有分析和解决质量问题的能力。因此，质量圈的思想也包含对参与的员工进行培训，向他们讲授群体沟通技巧、各种质量策略、测量和分析问题的技术等。
20世纪80年代以来，欧洲、北美、亚洲等企业都大力倡导和实施了质量圈活动，鼓励员工参与企业管理，激发员工工作积极性。其中，成效最为卓著的是日本企业。日本企业通过广泛和深入的质量圈活动，生产出了低成本高质量的产品，并在与欧美企业的竞争中占尽先机。近年来，受日本和欧美企业的影响，中国企业也引入了基于全面质量管理思想的质量圈活动。事实上，组建员工自我管理式的质量小组不是一蹴而就的，它需要高层管理者到中层管理者的支持参与，需要基层员工的紧密配合。为了切实地用好质量圈，管理部门必须有变革的决心，并拿出实际行动来，予以组织上的支持。遗憾的是，很多情况下，管理部门对质量圈的支持仅仅体现在提供资金上，而缺乏高层管理者的承诺和参与。这样，质量圈方案也就很难达到预期的效果。
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