超級用戶：低成本、持續獲客手段與盈利戰略 [Superconsumers] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

內容簡介

《超級用戶》是一本可以讓你和你的公司實現超常規增長的神奇的書。

多數人隻有一個訂書機，但有一天，全球著名市場調研公司尼爾森的高管艾迪·尹在和辦公用品供應商的閤作中發現，訂書機的“死忠粉”們，平均每人有8個訂書機。令人意想不到的是，相比那些需要更換訂書機或遺失訂書機的“普通”用戶，他們的需求更強，購買第九個訂書機的可能性更大。

有些人無肉不歡，有些人愛做手工，有些人癡迷於美國女孩玩偶。這些“死忠粉”雖然各有所好，但他們有一個共同點——都對某一品牌、某種産品或者某個産品類彆十分著迷。他們狂熱地追求自己熱愛的産品，對這些産品如數傢珍。他們不是一般的用戶，而是超級用戶。

盡管人數不多，但超級用戶能對公司的盈虧産生舉足輕重的影響。客戶總數中，超級用戶僅占10%，但他們能夠將銷量拉升30%~70%，和普通用戶相比，超級用戶願意在産品上花的錢要多得多。正是由於他們如此投入，對産品如此熱愛，纔能為經理們提供寶貴意見，用以改善産品、改變經營模式、激活企業文化並且吸引新用戶。
在《超級用戶》一書中，發展戰略專傢艾迪·尹提供瞭一個簡單但極其有效的框架。這個框架能幫助不同類型、不同規模的公司實現可持續性更強的發展：他不但會告訴你如何尋找、傾聽、接觸你*忠實且*能給你帶來盈利的客戶，還會為你製定方案，從而滿足超級客戶的所需所想。在閱讀本書的過程中，他將會帶領你進入各類超級顧客的內心世界，探尋他們熱愛産品的原因，以及他們為何會比其他客戶更願意花錢。

《超級用戶》一書中引用瞭尼爾森的大量*數據，並且以蘋果、迪士尼、卡夫食品、百威淡啤、美國女孩、麗思卡爾頓酒店等實施超級用戶戰略並大獲成功的企業作為案例進行研究分析。對於任何想要讓自己的超級顧客為企業貢獻更多的人而言，這本書既有趣，又實用，還能激發無限的靈感。

作者簡介

艾迪·尹（Eddie Yoon）
全球知名市場調研公司尼爾森旗下劍橋集團高管。艾迪在劍橋集團工作瞭近20年，其間，他為客戶實現瞭超過10億美元的年利潤增收。作為《哈佛商業評論》的定期撰稿人，艾迪*創瞭“超級用戶”和商品類彆創造等概念。他與妻子剋裏斯汀和三個孩子住在芝加哥的西郊，假期他會帶著傢人迴到故鄉夏威夷。

譯者簡介：
王喆
中國翻譯協會會員，澳大利亞麥考瑞大學翻譯和口譯碩士。澳大利亞翻譯資格認可局（NAATI）職業翻譯，現於南京高校任教，曾翻譯《戰略的本質》等。

餘寜
南京理工大學翻譯專業碩士，江蘇省科技翻譯工作者協會會員。

精彩書評

我從印度推銷方便麵開始，直到如今在好萊塢推廣電影，超級用戶給予我的幫助貫穿瞭我的整個職業生涯。在索尼影業傢庭娛樂公司，你隨便去打聽一下超級用戶的事，不論你詢問的人來公司多久、什麼職位，他們都能準確地理解你所說的話。我們已經將“超級用戶”概念深深地植入企業文化。
索尼影業傢庭娛樂公司總裁 曼·吉特·辛格

艾迪·尹幫助一傢又一傢企業打破陳規，發揮*大潛力。《超級顧客》這本書就是要教你如何打破陳規、發揮潛力、加速發展。
皇傢寵物食品公司美國區總裁 基思·利維


我十分榮幸能與一些規模極大、久負盛名的企業共同打造大品牌並為積極進取的企業傢提供助力。每一次，超級用戶都是我成功的“秘密武器”。在我的職業生涯中，無論做市場營銷、首席執行官，還是做私有股權投資人，超級用戶都是我工作中不可或缺的一部分。
日齣戰略閤夥人公司創始人兼首席執行官 史蒂夫·休斯


幾年前我和艾迪碰麵時，“超級用戶”這一概念激起瞭我的興趣，但我當時還在疑惑超級用戶是否真的是種全球現象。然而，在與墨西哥城、馬尼拉、米蘭的超級用戶接觸期間，我們發現他們對産品的見解十分獨到，並且極其相似。與超級用戶共事可以讓全球品牌的發展變得更為簡單、更為高效。
高露潔首席營銷官 穆庫爾·迪歐拉斯


每次同艾迪聊天，他總會和我分享一些有關用戶的奇聞逸事，不僅有趣，而且富有啓發性。他每次講故事都能一針見血、直擊問題要害，令人嘆為觀止。後來，我發現超級用戶是他智慧的源泉。這本書不僅能夠讓你豁然開朗，還能幫助你發現屬於自己的超級用戶，從而和我一樣從中獲益。
iRobot公司市場部高級副總裁 德懷特·布朗

艾迪·尹找到瞭打造爆款的秘訣，即每個大品牌都會從一個層次更深、更有力的源頭獲取力量，這個源頭就是超級用戶的情感和活力。這些富有深刻洞察力、影響力的客戶會花更多的錢，進行更深的探索，也願意為産品做更多的推廣。這本書能幫助你認識超級顧客，顛覆你對行業的看法，從而讓你的業務得到*大程度的發展。
剋裏格公司前總裁 米歇爾·斯泰西

目錄

第一部分
超級用戶帶來超級增長
*章? 讓*好的用戶更上一層樓
超級用戶的五大特質 // 010
普通用戶轉變為“死忠用戶”的關鍵因素 // 023
區分信號與噪聲 // 029
第二部分
低成本獲客手段
第二章? 簡單、快捷的獲客戰略
讓核心用戶通過演示來分享其熱愛之情 // 041
從用戶的角度看産品和品牌 // 044
每個産品都有自己的超級用戶 // 051
第三章? 打破常規的獲客之道
將自有品牌産品打造成高端産品 // 061
在 10 秒鍾內抓住消費者的眼球 // 063
讓超級用戶參與打破常規 // 069
第四章? 利用超級用戶創造新的産品類彆
超級用戶“雇用”多個品牌去完成多項工作 // 080
讓消費者的情感戰勝理智 // 081
超級用戶吸引更多用戶 // 084
需求和超級群落創造新産品類彆 // 090
牛奶和甜味零食是絕配 // 099
第三部分
打造超級用戶的核心步驟
第五章? 建立關係
建立關係的“FUEL”框架 // 108
找到超級用戶的三種方式 // 113
瞭解超級用戶的四個角度 // 119
吸引超級用戶的兩個原則 // 128
依靠超級用戶的終極策略 // 129
第六章? 影響其他用戶
減少産品中讓人厭煩的因素 // 144
鼓勵和吸引潛在超級用戶 // 147
提升習慣性客戶的體驗 // 151
利用産品創新改變低涉入客戶 // 153
第七章? 尋找機會，把握方嚮
利用大數據建立早期預警係統 // 162
讓每個人都參與其中 // 171
與企業內成員分享你的想法 // 175
第八章? 建立超級用戶文化
激發內部超級用戶的熱情和精力 // 186
與用戶建立共鳴 // 189
利用超級用戶激發組織創造力 // 191
注 釋 // 199
緻 謝 // 205

精彩書摘

*章 讓你*好的客戶更上一層樓

“埃迪，你覺得我們應該如何改進POG？”提問的是我的客戶，傑夫·阿剋伯格，他是一傢大型辦公用品製造公司分管銷售和市場的副總裁。POG？我對此完全沒有概念。唯一映入腦海的隻有傢鄉夏威夷的百香果、香橙、番石榴混閤果汁（這種果汁的英文首字母簡稱也是POG——譯者注）。傑夫繼續說道：“我們目前有幾種為不同零售商準備的商品陳列示意圖，對此你有沒有什麼新想法？”
值得慶幸的是，我終於搞清楚他所說的POG是陳列示意圖（planogram）的簡稱，然而，我仍然不知道陳列示意圖是什麼。因為我纔剛畢業不久，還隻是個新手，之前也沒幫顧客做過銷售推廣方麵的谘詢，所以對於這類術語並不熟悉。不過，尷尬地愣瞭好一會之後，我突然想到：所謂陳列示意圖大概指的是商品陳列的示意圖。
我的新手生涯在我眼前一閃而過，我再一次迴想起與來購買辦公用品的客戶所交談的那數百個小時，並且迴顧我花瞭數月做的數據分析：是什麼讓這些客戶願意購買産品呢？通過研究，我瞭解到盡管絕大多數辦公用品客戶對迴形針、鋼筆、便利貼等商品沒有什麼特殊喜好，但是有三分之一的人對這類東西特彆著迷。我不是在開玩笑，有些人對於這些辦公用品的喜愛不亞於我們中有些人對培根或是當地運動隊的熱愛。
說到這兒，一位女性顧客浮現在我的腦海中。她叫莎莉（化名），我和同事在調查辦公用品行業走訪顧客時，和她接觸過。莎莉是一傢汽車租賃公司的經理，她每天要齣租幾百輛轎車、貨車、卡車給數不清的客戶。她常常會覺得很挫敗，因為她必須為每一位有提前預定的客戶預留車輛，但客戶卻可以在無須支付違約金的情況下隨意保留或或取消預定，而且有些客戶還會不按時歸還車輛。然而想要調和這些不確定性又很難做到。即使有時候她成功瞭，她還要麵臨著大量的文書工作。
由於她的工作性質著實令人抓狂，莎莉會集中精力做些自己能夠控製的事情。她尤其以自己的辦事效率和整理能力為傲。她在接待客戶的間隙，會把租賃協議復印幾份，並在協議上打幾個洞，然後將其夾進一個三孔活頁夾中。她對這件事十分上心，並且對既結實又好用的辦公用品情有獨鍾。大多數人似乎都討厭繁雜的文書工作，但對莎莉而言，整整齊齊夾著閤同的三孔活頁夾就像是她工作的戰利品，也是她避免雜亂的方式。
經過不斷地實驗，不斷地糾錯，她現在所用的都是自己覺得*順手的辦公用品。但打孔器是個例外。因為她用的是個單孔打孔器，她每天都要為一百多份閤同的每一頁上打三個孔。這項重復勞動工作量極大，她的手也常常會因此抽筋。但公司的官僚作風使得換一個高檔的三孔打孔器或是電動打孔器難上加難。
起初，我認為莎莉和辦公用品之間的關係很奇怪，但就像是主廚對於刀具的熱情一樣，其實是情有可原的。當我和同事以一個重型三孔打孔器作為她參與訪問的謝禮時，她雙手掩著嘴，感動之情溢於言錶。采訪結束後，她告訴我們，這個簡單又便宜的禮物讓她感覺備受理解和尊重。
莎莉這樣的情況並非個例。從我們的采訪和數據分析中可以發現，有超過五百萬的客戶和莎莉一樣，對辦公用品情有獨鍾。並且這部分客戶在每一年的調查數據中都占據消費市場三分之一的份額，但更令人欣喜的是，這部分顧客貢獻瞭70%的行業利潤。
基於這些事實，我們有瞭一個新穎的想法：為莎莉及其他辦公用品的“死忠粉”定製一套産品陳列方式。當時，大部分文具店都將便宜和自有品牌的産品擺放在主要貨架上。由於文具店老闆認為顧客們不會太在意辦公用品，所以他們會將價格*低的産品放在貨架*顯眼的位置。但我們反其道而行。我建議將重型的以及電動的訂書機和打孔器等從貨架底層移到顯眼的位置。
當時我們將想法告知給三位辦公用品零售商，其中有兩位對我們的看法錶示欽佩，因為他們從沒見過誰對辦公用品的消費洞察力如此之深，所以他們也願意將商品進行重新陳列。在陳列示意圖中，我們為高性能的訂書機和打孔器增加瞭新的引導標識，宣傳它們不卡機的好處。我們還在貨架上放瞭電源插座，這樣顧客們就可以接通電源試用産品。
我們告訴部門主管這兩傢零售店的情況。我們為其承擔的金融風險建立瞭模型，也闡述瞭其優勢，並和供應商討論瞭庫存的問題，*後為零售商寫瞭一份銷售報告。兩位零售商雖有疑惑但卻不得不承認，即使我們的做法不完全對，但是即使隻賣齣一些價格更高、利潤空間更大的商品，其收益仍然能在抵消瞭庫存和運營成本後有盈餘。我們還和營銷部門討論瞭是否有必要為這些高端産品進行大量的廣告宣傳。討論結果是完全沒必要。因為我們發現，莎莉以及那些和她一樣的顧客會經常光顧這些店——平均每個月四次。然而，大部分普通顧客是一年光顧四次。所以對待像莎莉這樣的辦公用品“死忠粉”，是沒有必要花大量的宣傳費用來吸引她們進店購物的，因為她們總會“不請自來”。這一消費群體裏需要在零售店裏獲得商品帶給他們的美好享受。他們需要感受重型訂書機的份量，需要聆聽電子訂書機發齣的令人滿足的聲響，需要想象一個永不卡釘的訂書機世界。
零售商對結果十分滿意，僅僅九個月的時間，重型和電動型訂書機的銷量就翻瞭一番，而訂書機的總銷量則實現瞭19%的年增長率。而第三位零售商，因為不願意轉移自有品牌的産品而拒絕瞭我們的提議，同期的量下降瞭9%。
每每迴想起那次會麵，我既覺得不可思議又十分感激。我敢肯定，當時那個副總裁看齣瞭我有點底氣不足，但我很感激他，因為他認同我的想法——像莎莉這一類客戶的需求是企業發展的明確方嚮。
這就是我所說的超級客戶戰略的精髓：尋找*富有激情的客戶，傾聽他們的訴求，與他們接觸；瞭解他們的品味、情感、行為等；將精力投入能吸引廣大潛在超級客戶的領域；並據此做齣決策，協調並集中跨職能投資，創新産品與商業模式，滿足顧客的所需所想。這項戰略今天看起來似乎不言而喻，但是從我幫助企業製定發展戰略時的經驗來看，很少有管理者能徹底將其全麵實施。
但我也見過一些能貫徹這項戰略的管理者，比如文章開篇提到的那個辦公用品製造商的副總裁，他們通過在感情上引起共鳴的方式來進一步瞭解顧客。這類管理者更容易獲得他們頂頭上司的認可，能做齣更好的戰略決策，也能為企業創造更穩定、更可預見的長期增長。

超級用戶的五大特質

任何企業都能做大做強。當見識過電路城公司和摩托羅拉的失敗以後，這句話看起來似乎像鬍說八道，畢竟後者的手機在十年前還是*熱銷的産品，現在卻一蹶不振。然而我卻對此深信不疑，我的信心來自莎莉這樣的超級客戶。
與重量級用戶不同（即某一産品購買量*大的用戶，這類用戶僅僅是以其購買數量定義的），超級客戶的不同之處在於其對産品的態度：他們熱愛某一類産品，他們對這類産品的使用率極高，有的甚至到瞭癡迷的地步（比如，我父親對於高爾夫球運動裝備就很癡迷）。球鞋的超級客戶會擁有幾十雙球鞋；運動用品的超級客戶會收藏運動員的同款球衣並在地下室裏放滿偶像的簽名版紀念品；肉類食品的超級客戶隻要是肉，不管是培根、排骨還是卡尼塔（carnitas）肉捲餅，都能讓他們欲罷不能，他們自稱“肉食動物”。
超級客戶不是那種亂買一氣的怪人，他們的購買行為受情感與生活意願支配。比如，一名佳得樂的超級粉絲不可能僅因為佳得樂閤自己口味纔買它，他之所以選擇佳得樂，是因為佳得樂這個品牌代錶著努力，並且佳得樂的飲料、能量口香糖以及蛋白棒能使他快速地從一次馬拉鬆訓練中迴復過來。他為瞭工作而選擇瞭佳得樂，讓佳得樂幫助他在馬拉鬆訓練中不斷進步——這份對於佳得樂的忠誠同樣也體現在他們生活的方方麵麵。他為佳得樂的産品花瞭一大筆錢，因為他希望成為麥剋·喬丹。認識這個現象的關鍵在於瞭解對於超級客戶而言，隻要是佳得樂品牌的産品，不論是哪種産品種類，都能給超級客戶帶來“佳得樂式”的渴望，而企業則可以將這種渴望挖掘利用。
其他産品的超級客戶也同樣如此。一名美國女孩玩具娃娃的超級客戶可能會將美國女孩的産品視作與其孫輩的紐帶，並通過這些玩具獲得與傢人們更多的相處時間，而一名自有品牌的超級客戶則忠實於一些物美價廉的雜貨店，這樣既可以節約傢庭開銷，又可以為傢人們提供優質的食物。
超級客戶是一群不拘一格的消費者。多虧瞭尼爾森總公司的幫助，我和劍橋集團的同事得以獲得大量的數據，瞭解消費者瀏覽和購買的情況。我們特地選擇瞭尼爾森美國Homescan（傢庭調查）數據庫進行分析，這個數據庫包含瞭美國近10萬傢庭的日常購買數據。當然，這些傢庭同意尼爾森從各種渠道采集他們的消費數據（僅針對有條形碼的商品）。有瞭這些信息，我們建立瞭一個超過125種消費者商品種類的數據集，這些商品銷售額超過4000億美元。我們根據人口統計資料分析消費者的購買行為，並且采訪選定的參與者，詢問他們對某一特定種類商品的情感程度以及對這類商品特殊喜愛的原因。多虧瞭傑夫·伊士曼，他是尼爾森集團Homescan（傢庭調查）業務的負責人，我們纔能獲取幾百個傢庭的資料，采訪到他們，瞭解他們在這些商品種類上尋求的好處、感受的情感以及實現的願望。
有瞭尼爾森集團提供的數據集（它的獨特性在於將情感與經濟有機融閤在一起），從某種程度上看，我們就成瞭超級客戶中的“間諜”。我們知道怎樣讓消費者購買産品，怎樣讓各個行業的商傢獲利，而不僅限於辦公用品製造商和日用消費品公司。
超級客戶帶來的*大利益隻需用簡單的數學計算就可以得齣。盡管超級客戶的人數不多，通常某一件産品或某一種商品的超級客戶僅為其所有消費者人數的10%，但他們可以將銷售額提高30-70%的，創造的商品利潤比例比前者更高，通常能夠將預期利潤提高近100%（見圖1-1）。




此外，他們對價格並不敏感。因為他們不論是從情感還是意願上，都對自己喜愛的産品心存嚮往，所以隻要這些産品能夠帶來額外好處讓其動心，那些人會願意花大價錢購買這些産品。
從常識齣發，人們會認為試圖讓已經擁有八颱訂書機的辦公用品超級客戶再買第九颱或是第十颱訂書機的投資迴報率（ROI）很小。但我們的分析結果錶明相比隻將目光放在因老訂書機壞瞭或丟瞭而來購買新訂書機的普通消費者身上，關注這些超級客戶，嚮他們售賣額外的訂書機是更為明智的發展戰略，因為超級客戶們願意花更高的價格買更多的産品。不過，*重要的是，這些超級客戶是使用你們産品的“專傢”，不僅可以幫助産品創新，還可以侃侃而談地嚮其他消費者推銷你們的産品。
一旦企業擁有瞭較高的分析能力，它們就會愈加擅長識彆超級客戶並與其建立關係。一旦企業這麼做瞭，就不僅能夠瞭解到這些消費者購買産品的各類原因，也常常能發現他們的潛在購買力——甚至這些購買力存在於一些冷門的産品種類中。
超級客戶的行為也往往比其他消費者更容易預測，因為他們購買行為的根源來自於對産品的深層情感和動機，和社會經濟學因素（例如，因為他們有錢所以纔買）或人口統計學因素（例如，因為他們很年輕所以纔買）無關。瞭解購買動機十分重要，因為不同的消費者購買動機大不相同（見圖1-2）。






有一些購買動機是大多數人都同意的（圖1-2左側錶示同意人群，在6分製量錶中，圖中所示範圍為“完全同意”到“有點同意”的人群）。比如害怕信用卡詐騙或看重傢庭都是錶示同意的人群中常見的說法，也是大多數人都認可的動機。類似的，也有錶示不同意的說法，像是認為自己是個紅酒專傢或者是覺得破壞環境也沒什麼大不瞭。針對這些動機，人們都一緻錶示不同意。但其實大部分的動機是兩極分化的，其中有些比較隨意，比如你怎麼喝咖啡。也有的十分私人，含義很深，比如你的文化對你個人的塑造有多重要。
兩極分化的情感也就導緻瞭明顯不同的行為，即定位目標和專注目標的能力。專注目標可以帶來更高的投資迴報率以及更好的發展。
在過去十年製定發展戰略的工作中，我們整理瞭韆萬種商品的消費者們的主要購買動機。我們係統地將這些動機數據與尼爾森Homescan（傢庭調查）數據集整閤在一起。這個數據集每天要從各種零售商處收集成韆上萬關於人們消費的數據點。這個數據集是特彆的，因為它混閤瞭動機數據和行為數據。現有的大數據集大都隻是包含純粹的動機數據或情感數據卻沒有行為數據，反之亦然。
接下來這個例子，利用尼爾森美國Homecan（傢庭調查）的數據值嚮大傢說明，相比人口統計學測量指標（比如年齡和傢庭人口數）或社會經濟學測量指標（比如收入），情感指標能更好地預測企業是否能夠獲得更高的銷售額。在此，我要感謝我在劍橋集團的同事，剋萊爾·周、迪米塔爾·安托夫以及琳達·迪肯，我們共同發現瞭情感投入産生的效果（圖1-3）。



來源：尼爾森
總體上看，相比情感投入更少的消費者，對某種類商品有更多情感投入的消費者在該種類商品上明顯更願意花錢。因為這一聯係比較直觀，所以周、安托夫、迪肯為瞭瞭解更進一步的聯係，利用一組嚴謹的數據分析對啤酒飲用者們進行瞭進一步調查。結果錶明，消費動機引發的消費占啤酒消費總額近四分之三（圖1-4）。





除非有一些生活變故促使超級客戶改變他們的購買行為，情感是絕大多數超級客戶年復一年保持其對産品忠實度的原因（圖1-5）。除非傢裏的孩子都離傢上瞭大學，顧傢的芝士超級客戶一般都會買很多芝士迴傢；而身為馬拉鬆運動員的佳得樂超級客戶，也總會大量的購買佳得樂的産品，除非他的傢庭添瞭新成員或是因為年齡漸增導緻訓練量下降。





想想消費者前景的碎片化程度，消費者宗教、經濟、情感的多樣化程度以及它們的變化速度，你就該知道超級客戶穩定性有多重要。隻有你用心對待這些超級

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