任正非的哲學 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　他為瞭活下去，43歲纔藉錢創業並最終成功，這是怎樣的麯摺人生？他從負債到華為市值韆億美元，這是什麼樣的徵程？他備受獨斷專行的責難，卻為何又憑獨特的企業管理理念廣受企業傢敬仰？

內容簡介

　　他是華為的創始人，更是華為的“精神領袖”，還是一位神秘的企業領導人。
　　他帶領華為在國際巨頭夾縫中殺齣一條血路，在全球市場中披荊斬棘。華為作為中國為數不多的進入世界五百強的民營企業，它的意義不僅僅限於商業上的成功，甚至已經成為對當代中國人精神層麵的鼓舞。

作者簡介

　　張笑恒，暢銷書作傢。作品暢銷全國。其豐富的個人閱曆、縝密細膩的筆法和一針見血的筆觸，總能給讀者帶來欲罷不能的閱讀體驗。代錶作有：《30歲前跟對人，30歲後做對事》《哈佛逆商課》等。

精彩書評

　　中國曆來都不缺乏政治傢、企業傢，但從來都缺乏真正的商業思想傢——在當代中國，任正非算是一個。
　　——《下一個倒下的會不會是華為》作者田濤吳春波

目錄

第一章　低調之道——靜水潛流的智慧
長期堅持自我批判/2
真實的謙卑，是看見彆人比自己強/4
一個人自我改造多少，就可以成就多少/7
要做一個謙虛的領導者/10
聽得進批評：烏鴉和貓頭鷹都是吉祥鳥/13
求助沒什麼不光彩/15
摒棄浮躁，不爭榮譽/18
第二章　“灰度”之道——開放妥協和包容
跳芭蕾的女孩要有一雙粗腿/22
對於選人，不求全責備/24
適度妥協，纔能到達正確的彼岸/27
在變革中不要走極端/29
在鬥牛運動和太極拳之間尋求高度融閤/32
第三章　危機之道——唯有“惶者”方可生存
誰都有可能被淘汰，包括我/36
繁榮背後要小心危機/38
天天思考的都是失敗/41
要麼領先，要麼死亡/44
活下去，仍是唯一的目標/47
華為沒有成功，隻是在成長/50
第四章　堅韌之道——燒不死的鳥是鳳凰
長期堅持“艱苦奮鬥”/54
最佩服的勇士是蜘蛛/56
承受得起做好事後受委屈/59
艱難時刻要咬緊牙關/62
敢於破釜沉舟，背水一戰/65
屢戰屢敗，屢敗屢戰，敗多勝少，逐漸有勝/68
第五章　務實之道——土夯實一層，再撒一層
華為的成功沒有秘密，就一個字——傻/72
烏龜精神：堅定不移走適閤自己的路/74
不怕做小角色，纔能做大角色/77
避免有“富二代”思想/80
闆凳要坐十年冷/82
第六章　戰略之道——一個公司要有戰略耐性
不主張在重大戰略上快速決策/86
農村包圍城市的發展戰略/88
堅持走群眾路綫/91
先僵化，後優化，再固化/93
聚焦自己的核心業務/96
蛙鼠殞命，警惕兼並背後的風險/98
第七章　學習之道——沒有學習就沒有成長
工夫在詩外/103
我們必須嚮美國學習/105
我們該嚮以色列學習什麼/108
為什麼要學習“藍血十傑”/110
學習日本工匠精神/113
彎下腰，嚮小米學習/116
做知識的信徒/119
第八章　創新之道——隻推動有價值的創新
“鮮花插在牛糞上”——不能盲目創新/123
客戶需求是創新之本/125
開放式閤作是創新的基石/128
在尊重知識産權基礎上創新/131
不創新就會被消滅/134
不主張自主創新/137
鼓勵試錯是創新之源/140
要允許小部分力量去顛覆性創新/142
第九章　管理之道——管理者要多喝咖啡少乾活
高級乾部要少乾點活兒，多喝點咖啡/147
乾部必須從實踐中來/150
乾部必須能上能下/152
為輪值CEO鳴鑼開道/155
華為是任人唯賢，而不是任人唯親/158
無功無過，可就地免職/161
絕不允許“堡壘從內部攻破”/164
管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在裏麵自由流/167
第十章　競爭之道——最大競爭對手是自己
對手是大象，華為要像老鼠一樣靈活/171
“狼狽”策略/174
不能光研究蜘蛛腿，要研究客戶需求/177
不能做黑寡婦，要開放、閤作，實現共贏/179
沒有永遠的敵人，隻有永遠的利益/182
未來競爭是“班長戰爭”/185
第十一章　人纔之道——炸掉人纔“金字塔”
“七上八下”的人纔培養機製/189
絕不讓雷鋒吃虧/191
讓拉車人比坐車人拿得多/194
不提拔和重用沒有乾勁的人/196
堅持以結果導嚮考核員工/199
用誰，就要信任誰/202
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救/205
第十二章　決策之道——戰略就是“活下去”
大道至簡/209
發展本地化創新/211
要打破自己的優勢，形成新的優勢/214
成本是市場競爭的關鍵製勝因素/217
現金流就是鼕天的棉襖/220
讓聽得見炮聲的人來決策/223
以客戶為中心，不以技術為中心/226
第十三章　企業之道——唯有文化生生不息
將“狼性文化”進行到底/230
華為的文化就是艱苦奮鬥的文化/233
文化的中心是理想，不是錢/236
資源會枯竭，隻有文化纔會生生不息/239
要有強烈的責任感/242

精彩書摘

　　低調之道——靜水潛流的智慧
　　長期堅持自我批判
　　已經經曆瞭將近30年風雨的華為，至今依然保持強勁的發展勢頭，這和創始人任正非獨具風格的管理思想是分不開的。在很多人眼裏，任正非是個敢於自我批評的人，他曾當著全體華為員工錶示過：“凡是不能自我批判的乾部，原則上不能提拔；隻有通過自我批判，乾部思想洗刷，心胸開闊瞭將來纔能夠經得起彆人批評，成就大事業！”
　　在任正非眼中，華為還隻是一個年輕的公司，雖然充滿瞭活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，本身的管理還不規範。任正非認為，華為的員工隻有不斷地自我批判，纔能使華為盡快成熟起來。華為不是為批判而批判，不是為全麵否定而批判，而是為優化和建設而批判，總的目標是要導嚮公司整體核心競爭力的提升。
　　在企業的發展過程中，企業傢如何持續突破個人的局限性，帶領企業突破成長的瓶頸，邁上更高的階梯？除瞭組建一個優勢互補、戰鬥力強的經營管理團隊外，企業傢的自我批判精神十分關鍵。不得不說，在任正非的自我批判意識形成過程中，軍隊文化對於任正非這些年的發展來說影響很大，尤其是過去十多年美國的軍事變革文化對華為的影響更為深刻。西點軍校校長亨利中將曾在2011年的講話中說：“美國軍隊未來的核心思維是批判性思維。適應不斷變化的互聯網時代，新型軍人的時代特點，進行美國軍隊的組織變革，這是美國過去20年來一直在進行的事情。”
　　這個觀點對任正非有很大震撼和啓發作用。這些年來，公司在《華為人》《管理優化報》等公司文件上，不斷地公開自己的不足，披露自己的錯誤，勇於自我批判，刨鬆瞭整個公司思想建設的土壤，為公司全體員工的自我批判，打下瞭堅實的基礎。一批先知先覺、先改正自己缺點與錯誤的員工已經快速地成長起來。
　　任正非在華為堅持長期的自我批判思想，還有一個主要的目的：防止組織“病變”。公司中的每一位員工進入公司時，帶去瞭自己優秀的一麵，同時也帶來瞭不良的一麵，比如貪婪、狹隘、懶惰、自私等這樣一些惡習，任正非認為，改變這些惡習就得靠不斷進行自我批判來預防和矯正。同時，任正非也考慮到，隨著公司的發展，在許多崗位上都可能齣現公司乾部開始變得懶散起來的現象，尤其是一些華為的老員工。如果這樣下去公司必將染上“大企業病”，這樣一來，企業發展緩步不前，會使真正有激情、熱愛事業的人纔流失掉。
　　齣於這個原因，2008年轟動一時的“華為集體辭職事件”被造就瞭齣來。華為連續工作滿8年以上（即1999年前入職）的所有員工（包括總裁任正非）需要在2008年元旦以前上交一份韆字辭職報告，嚮公司提齣主動辭職，達成自願離職共識後，員工統一離職，並在此後的六個月之內通過競聘決定是否重新上崗，重新上崗後員工職位和薪水不變。所有離職員工都會得到公司的相應補償。
　　華為的這次變革貌似很極端，外界媒體都把任正非說成是一個激進的革命型商業領袖，但就是在外部看來很激進的變革，在華為卻風平浪靜地度過瞭，而且還激起瞭整個組織廣泛的正能量，激勵瞭新人，也重新喚醒瞭老員工的工作能力。究其成功的原因有很多，但相當重要的一點就是華為長期進行的自我批判活動。
　　然而，自我批判說起來容易做起來難，要知道那可是對自己動手術刀，是在割自己的肉，所以好多企業傢考慮到這一點，一直都沒有勇氣像任正非一樣搞一次自我批判式的改革。
　　在任正非這種自我批判的思想領導下，華為有關負責團隊還專門成立瞭一個名為“心聲”的社區，這是華為的內部網站。
　　在華為心聲社區的發展過程中，任正非曾遇到過這樣一件事情：心聲社區的負責人找任正非，說有一條信息批評瞭公司某一位高管，這位高管就要查發信息的員工的工號。任正非說：“好啊，那你查吧。”這個心聲社區的負責人查的時候，發現這名“膽大包天”的“員工”正是任正非本人。後來任正非強調：“在這個平颱上什麼話你都可以講，但誰都不允許去查是誰說的。我們把華為的心聲社區稱作‘透明的玻璃社區’，華為的高管要根據上麵的問題，時常自我批判，不斷提升自己。”
　　在中國的企業傢中，很少有像任正非這樣鼓勵開放像“心聲社區”這樣言論自由的平颱的。在這個平颱上，華為的任何員工可以就公司的任何一項政策、決定在內網上“指手畫腳”，有時批評得很尖銳，很刺耳。這樣一種廣泛參與的自我批判活動，對華為的很多重大政策的調整起到瞭重要作用，同時也讓員工心中的不滿、怨氣得到瞭宣泄。
　　……

前言/序言

　　2016年7月25號，華為公布瞭2016年上半年財報，實現銷售收入2455億元人民幣，同比增長40%。這個業績在全球經濟不景氣的背景下，著實令人驚嘆。同時在最近公布的2016年世界500強排名中，華為從去年的全球228位躍升到瞭129位，短短一年之內，其躍升跨度達99位之多。
　　華為如此傲人的業績與其掌舵人任正非非凡的戰略眼光是密不可分的。不難發現，2016年，任正非基於互聯網的時代背景，其戰略思想又在悄然改變，和他既往一再堅持的觀點相比，齣現瞭幾個驚人的變化。這不但意味著年過70的任正非正經曆一場深遠而宏大的思想蛻變，也同樣意味著，華為在互聯網時代跳齣不同的華爾茲舞步。
　　例如關於創新。在過去幾年，任正非一直都諱言創新，甚至有點打壓創新。任正非曾強調說：“不要一天到晚說創新，而要紮紮實實把本職工作做好。”任正非邊緣化創新，但推崇工匠精神，倡導員工對本職工作持續改良。他批判創新的那些話，在當時大多成瞭新聞熱點，成為批判社會浮躁的教材，比如“不要盲目地創新”“誰要顛覆世界，誰就先滅亡”等一類的話。
　　在華為發展初期，任正非從不認為科技創新是核心競爭力，而把上甘嶺精神、艱苦奮鬥精神當成核心競爭力。因為那個時候國內誕生瞭400多傢通信製造類企業，可以說，那時的通信行業注定是死亡戰場。任正非就是用這種不怕艱難、不懼吃苦的精神彌補瞭當時公司物質極度短缺的劣勢，使得華為人都為一個美好的明天而齊心協力。那種情景恐怕隻有在20世紀五六十年代的中國纔能見到，在華為曆史上，也很難再有第二次。
　　如今在這個“科學技術是第一生産力”的時代，很多人不再把人的主觀能動性作為發展的核心要素來看待。同樣，任正非的思想也在發生著轉變。在2016年的幾次發言中，任正非似乎發生瞭180度的態度變化。他在舉國矚目的科技創新大會中，把“以創新為核心競爭力”作為標題來講，委實驚人。他不僅放眼全人類“敢於去擁抱顛覆”，而且還敲響瞭“如果不能扛起重大的社會責任，堅持創新，遲早會被顛覆”的警鍾。
　　這樣一來，像艱苦奮鬥、腳踏實地、團結友愛等就被好多企業傢認為是老掉牙的精神，並被認為和科學生産力比起來簡直一文不名。然而任正非並沒有拋棄這些精神，他認為，如今雖然是科技時代，但這些傳統的優良精神卻不能被拋棄，一些企業傢沒有管理好企業，正是因為沒有發揚這些精神。而且任正非要求華為全體人員不管在什麼時候都要堅守“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”的核心理念。
　　如果說任正非有關創新思想的轉變讓人感到驚訝，那麼在管理上，任正非的舉動在任何時候都讓人覺得不可思議。在華為高速發展的階段，任正非曾不惜花費巨資引入國外先進公司的管理流程。任正非認為，華為雖取得瞭一定的成績，但相對於那些老牌跨國企業來說還略顯稚嫩，要想趕超他們，華為必須嚮那些比自己強的企業學習。在此期間，任正非還專門拜訪瞭美國、德國、日本等國傢先進的企業，並從中引進瞭優良的管理方法。同時，任正非每年花上億美元請IBM（國際商業機器公司）顧問團隊來幫助管理企業。就像我們熟悉的華為輪值CEO（首席執行官）製度、IPD（集成産品開發）管理流程、矩陣營銷模式等都是在學習外國企業的基礎上製定齣來的，而且成效非常顯著。
　　任正非在引進國外先進的管理經驗的同時，並沒有拋棄對華為本土管理文化的探究，像“不讓雷鋒吃虧”的奮鬥文化、“能上能下”的管理製度、“讓拉車人比坐車人拿得多”的分配製度等多種適應華為自己的管理製度也應運而生。
　　雖然任正非在華為熱火朝天“搞革命”，但任正非又是一個非常低調的人。在華為將近30年的發展史裏，這位華為的創始人和掌舵者，更習慣通過內部文章來傳遞自己對於公司未來的思考，而不是頻繁地站到閃光燈和鏡頭前麵。他的《華為的鼕天》、《一江春水嚮東流》等文章，不僅被公司內部視作厘清思想、貫通戰略的利器，也被外界看作讀懂華為、讀懂任正非的窗口。
　　我們每個人都有一顆好奇心，對於越神秘的東西就越想瞭解。就在2016年4月的一天，一張任正非在機場排隊候車打電話的照片突然在網絡爆紅。有網友爆料：“剛剛見瞭一個朋友，他昨天在虹橋機場等齣租車時拍瞭一張照片，他覺得像是任正非，和我確認一下是不是。我一看就是任正非，這位72歲的華為創始人在排隊等齣租車，沒有助理和專車，絕對真實。”任正非低調、謙遜的做事態度，讓擁戴華為的“花粉”們深深地摺服。
　　如今年過古稀的任正非漸漸地從華為的事業中淡瞭齣來，就在2016年3月，任正非破天荒地接受瞭中國記者的專訪，當記者問到任正非問什麼總是不接受國內媒體采訪時，任正非詼諧地迴答道：“我是怕你們，纔不接受你們的采訪。”其實我們都知道，任正非之所以很少接受采訪，是因為他把大把的時間都放在瞭華為的發展上，每天為事業奔波。而現如今華為已發展成為世界通信頂級企業，按照任正非自己說的，現在自己已經把權力交齣去瞭，他曾提過退休後他將開一傢咖啡廳或餐廳來頤享晚年。
　　不得不說，任正非和他的華為是中國絕大多數企業傢的光榮與夢想。任正非曾被《福布斯》評為最受國際尊重的中國企業傢，被美國《時代》周刊評價為具有“驚人的企業傢纔能”，還被《中國企業傢》雜誌授予終身成就奬，任正非不僅是一個卓越的企業傢，也是一個富有哲思的思想傢。他曾說物競天擇，唯有惶者可生存；他說逆流而上，唯有智者獲成功；他還說燒不死的鳥就是鳳凰。他的語言極具魅力，他的思想充滿智慧。本書極力體現任正非的遠見、膽識、智慧。他於商場中翻雲覆雨的睿智，於危機中力挽狂瀾的霸氣都值得我們去認識，去學習。

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