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編輯推薦

創造力是與生俱來的，還是後天發展起來的？
創造力發展有什麼特點和規律？
創造力發展受哪些因素的影響？
創造力是否可以開發和培養？
高創造力的人有怎樣的思維特點和人格特質？
……
讓我們來揭開創造力的神秘麵紗，一探究竟。

編輯推薦篇章：
P 152 創造的若乾
P 169 高創造力個體的人格特徵

內容簡介

創造心理學是研究創新過程中人的心理與行為規律的心理學分支學科。全書貫穿瞭從個體到群體、從微觀到宏觀、從智力活動到社會活動、從理論到實踐（案例）的思路，以簡練、嚴謹的風格，探討瞭創造心理學的基本概念、相關理論，以及一些實際應用問題，包含瞭科學史與社會現實生活的大量案例材料。

作者簡介

閻力，武漢大學哲學碩士，畢業後攜筆從戎，執教於國防科技大學。曾赴中國最後三次核試驗場區和建設中的酒泉航天基地，所完成的課題獲國防科工委科技進步奬。現任蘇州大學教育學院應用心理學方嚮研究生導師，多傢中外企業管理顧問。曾獲國防科技大學、蘇州大學教學優秀奬。齣版著作《當代社會心理學》，譯作《學校中的多元智能》《學校領導者的管理技能》等。

內頁插圖

目錄

序 言/001
第一章 創造心理學概論
第一節 創造心理學的研究對象/002
第二節 創造心理學的研究方法/002
一、觀察法/003
二、實驗法/003
三、測驗法/005
四、內省法/005
五、訪談法/006
六、問捲法/006
七、案例分析法/007
八、作業/作品分析法/008
九、傳記分析法/008
第三節 創造心理學研究的職業道德/008
一、真實性原則/009
二、自願的原則/009
三、無害的原則/009
四、保密的原則/010
第四節 創造心理學的曆史發展/010
一、興起時期（19世紀後期—20世紀初期）/011
二、思辨研究時期（20世紀初期—30年代）/013
三、實證研究階段（20世紀30年代——70年代）/014
四、綜閤研究階段（1970年—）/019
第二章 創造與創造力
第一節 創造與創造力/024
一、創造與創新的概念/024
二、創造力的概念/025
第二節 關於創造力的理論/028
一、現有創造力理論的綜閤評價/028
二、創造力的基本理論/030
三、創造的過程模型/038
第三節 創造力的評估/041
一、創造力評估的方法/041
二、創造力的常見測量工具/048
三、創造力測量的簡短評價/055
第四節 創造力發展的理論問題/056
一、關於創造力的若乾基本問題/056
二、創造力發展問題的研究範式/057
三、創造力的發展變化/057
四、創造力的開發與發展/057
第三章 創造的認識過程
第一節 創造性知覺/060
一、知覺及其特點/060
二、創造性知覺的特點/061
三、創造性知覺産生的必要條件/064
第二節 創造性思維/066
一、創造性思維的概念/067
二、創造性思維的特點/068
三、創造性思維的本質和作用/068
四、類比/072
五、聯想/075
六、發散思維與聚閤思維/079
七、科學假說/082
第三節 創造性想象/087
一、想象的概念與特點/087
二、想象在科學創造過程中的作用/087
三、“理想模型”與“理想實驗”/088
四、夢/091
第四節 理論對創造的影響/095
一、理論決定著觀察和實驗的設計/095
二、理論影響著對問題的理解/096
三、理論的錯誤和缺陷也是科學技術進步的機會/097
第四章 創造的情感過程
第一節 情緒狀態對創造活動的影響/100
一、創造性焦慮/100
二、激情/101
三、熱情/102
四、心境/103
第二節 高級社會情感形式在創造活動中的作用/104
一、理智感與創造活動/104
二、道德感與創造活動/105
三、美感與創造活動/107
第五章 意誌與創造
第一節 創造是一種艱苦的心智活動/116
第二節 創造過程中的外來壓力/120
一、來自理性方麵的挑戰/121
二、來自非理性的反對/123
第三節 順境與逆境/125
第六章 創造過程中的直覺、靈感和頓悟
第一節 直覺/130
一、直覺的概念/130
二、直覺的特點/131
三、直覺在創造中的作用/132
四、直覺能力的培養/133
第二節 靈感/134
一、靈感的概念/134
二、靈感導緻創造的典型案例/134
三、靈感的特點/136
四、靈感産生的模式/137
五、科學傢和藝術傢論靈感及其作用/138
第三節 頓悟/142
一、頓悟的概念/142
二、科學創造中的頓悟案例/143
三、頓悟的特點/147
四、頓悟發生的條件和模式/147
第四節 直覺、靈感與頓悟的區彆與聯係/147
第七章 創造性思維的形式化方法
第一節 創造方法概說/150
一、創造方法的概念/150
二、創造方法的特點/151
三、創造方法的作用/151
第二節 創造的若乾方法/152
一、智力激勵法/152
二、默寫式智力激勵法（635法）/154
三、德爾菲法/154
四、逆頭腦風暴法（缺點列舉法）/155
五、反嚮思維法/157
六、缺點利用法/158
七、希望點列舉法/158
八、移植法/160
九、組閤法/160
十、係統綜閤法/161
第三節 創造方法的簡要討論/162
第八章 創造與人格
第一節 創造與人格概說/166
一、人格的概念/166
二、創造與人格的一般關係/167
第二節 高創造力個體的人格特徵/169
一、不同創造力個體的人格特質差異/169
二、高創造力個體的興趣特徵/170
三、高創造力個體的智力特徵/172
四、高創造力個體的人際關係特徵/172
五、高創造力個體的自我特徵/173
第三節 創造性人格的塑造/176
一、人格是否可塑/176
二、創造性人格的塑造/178
第九章 創造過程與人際相互作用
第一節 創造過程中的人際相互作用/184
一、人際相互作用的概念/184
二、人際相互作用對創造活動的影響/184
第二節 科學群體/185
一、科學群體的概念/185
二、科學共同體/186
三、科學中的流派、學派與社團/188
四、科研團隊/191
第三節 權威人物的影響/194
一、什麼是科學權威人物/194
二、權威的積極作用/195
三、權威的消極作用/195
四、對權威的再認識/197
五、權威的後續變化/197
第十章 創造的社會—心理條件
第一節 適於創造的社會環境/206
一、政治環境/206
二、經濟環境/207
三、文化思想環境/208
第二節 思維方式與科學傳統/210
一、思維方式/210
二、科學傳統/211
第三節 社會管理體製/212
一、創造活動對社會管理體製的要求/212
二、行政管理恰當性的標準/213
三、防止科學以外的因素乾擾學術創新/214
四、社會管理體製對創新活動要有足夠的寬容/215
第四節 教育與人纔培養/216
一、教育的目標是什麼/216
二、人纔的本質特徵/220
三、創造力保護與開發/223
後 記/225

精彩書摘

創造的若乾方法
創造方法是一個開放的集閤。要在一本篇幅有限的書裏係統地闡述創造的各種方法顯然是不現實的。這裏隻能選取若乾方法加以簡介，目的是想通過這些方法顯示：麵對難題，創新者應該如何進行有效的思考。所舉事例本身是有局限的，但希望通過這些有限的事例，對如何進行創造性思維，可以達到舉一反三、由一管而窺全豹的目的。
一、智力激勵法
智力激勵法又名“頭腦風暴法”，颱灣學者又習慣稱之為“腦力激蕩法”，其創始人是美國創造學創始人奧斯本。奧斯本並非心理學傢，他對智力激勵法並沒有一個基於實驗基礎上的、明確的、程序化的、標準化的描述，諸如參加活動的人數、時間、規則的宣布與執行等方麵都缺乏基於實驗研究的結論。而這也正是有待創造心理學藉助實驗進行深入具體研究的地方。[2]
智力激勵法從形式上看就是“開討論會”，但其奧秘不在於開會，而在於怎麼樣開會。
一般來說，智力激勵法是圍繞一個主題進行深入討論，主題多瞭會分散與會者的注意力，導緻討論不能深入。主題可以是任何方麵的。
參加討論的人數不要太多也不要太少，一般10人左右為好，“左右”不超過2~5人。人太多，有的人會怯場、不習慣在大庭廣眾下說話，有瞭想法也不會說齣來；即使大傢都踴躍發言，但由於人多半天輪不到發言，會導緻開會的效率低。人太少，說上幾句就沒話可說瞭，容易冷場，達不到相互激勵思想的目的。10人左右，既能保證討論的持續熱烈進行，不易冷場，同時每個人想說話時又隨時可以插上話，討論的效率會比較高。
討論的時間一般一個小時左右，“左右”不超過30分鍾。時間太短，討論不充分；時間太長，人會疲勞、注意力渙散，效果也不好。
參加討論的人，內行外行都可以。
智力激勵法最重要的是開會的規則：禁止評價。無論討論者說瞭什麼，對其意見都既不許批評也不許贊揚。
人有自我價值保護傾嚮，當彆人說得齣新主意而自己卻說不齣新想法時，心裏會有社會比較的壓力，怎樣證明自己比彆人“高明”呢？最容易的做法莫過於挑彆人的毛病，批評彆人。因為新想法總是不完善的，很容易挑齣毛病，同時新想法也往往不符閤人們的習慣，所以新想法很容易受到人們的批評。而新想法一旦受到批評，其他人因為怕受到批評就不敢或不願意提齣自己的想法瞭。討論時對彆人的具體意見也不許贊揚，因為高度地贊揚一種想法，就意味著否定和批評與它不同的想法。無論批評還是贊揚，都會對與會者造成“評價壓力”，從而造成“創造性阻塞”。
參加智力激勵法討論會的人，身份最好大緻接近。人是社會性的動物，如果有領導或資深人物在場，其他人則可能不敢暢所欲言。如果有領導者在場，則領導者一定不能先發錶傾嚮性的意見，否則其他人就不敢或不願意發錶自己不同的看法瞭。
智力激勵法鼓勵人們自由地發言，自由地發揮。把所有的意見都記錄下來，過後從中仔細尋找有價值的想法進行嘗試。如果一次會議沒有得到有價值或可行的想法，也可以重新換人進行討論。
二、默寫式智力激勵法（635法）
智力激勵法的應用效果可能有文化背景方麵的差異。
智力激勵法是美國人發明的，自由、平等、尊重個人是美國的文化價值觀，這種方法在美國應用也許閤適，但在有著近兩韆年封建社會曆史和集體主義價值文化導嚮的中國，其運用效果則可能要打摺扣。“中庸之道”“不偏不倚”，追求錶麵上的和諧，不習慣於當麵發錶不同意見，這些都是中國文化的特點。即使“不批評”，但彆人說東你說西，總是發錶不同意見，其實也等於間接批評彆人，同樣會使發言者有心理壓力。因此，後來有人改進瞭智力激勵法，變說為寫，從而有效地屏蔽瞭這種評價壓力。這就是默寫式智力激勵法。
默寫式智力激勵法的要求是：6人一組圍坐成一圈，每人一張白紙，要求圍繞一個主題或問題，每人每次寫齣3條不同的想法，時間約為5分鍾。寫好後，按反時針方嚮，嚮右傳給自己旁邊的夥伴，看看彆人寫瞭什麼，你再寫三條與其不一樣的意見。注意：規則要求必須是不一樣的意見，同樣的意見不必寫。這樣總共傳5次。理論上半小時左右可以得到108條不同的想法，後期再整理，看看能否解決問題。
與奧斯本的智力激勵法原型相比，默寫式智力激勵法的好處有兩點：一是保證瞭參加者沒有評價壓力；二是變言語討論的順序作業方式為小組成員同時並行作業，提高瞭不同想法的産齣效率。
三、德爾菲法
德爾菲法是20世紀40年代由赫爾默（Helmer）和戈登（Gordom）首創。
德爾菲是古希臘神話中太陽神阿波羅的神殿所在地，是一個預蔔未來的神諭之地，於是就以德爾菲為這種方法命名。
德爾菲法采用背靠背的通信方式徵詢專傢小組成員的意見，專傢互不見麵，也不知道小組有哪些成員，隻需要對所詢問題做齣迴答即可。調查人員對專傢反饋迴來的意見進行整理後再發給專傢進行下一輪的意見徵詢，如此經過幾輪徵詢，使專傢小組的意見趨於集中，最後做齣結論。[3]
德爾菲方法的原型和變式另有許多專業書刊介紹，在此不贅述。德爾菲法適用於谘詢和決策。它的最大優點是可以屏蔽人際關係因素對決策的乾擾，可以避免會議當麵討論時可能會産生的敬畏權威、隨聲附和或固執己見，或因顧慮情麵不願與他人發生意見衝突等弊病；同時由於采用匿名或背靠背的方式，使每一位專傢都可以獨立地做齣自己的判斷，從而能夠充分利用專傢的經驗和學識做齣相對可靠的結論。
德爾菲法用於決策，要考慮到“群體極化”和“群體思維”的問題。德爾菲法本質上是一個群體極化的過程，原本多樣化的意見會在一輪又一輪的討論中逐漸趨嚮於某一種意見，其他意見（特彆是少數、特彆的意見）會被屏蔽掉。在群體決策過程中，不同意見受到壓製或忽視，群體以錶麵一緻的方式通過瞭一種決策，這種現象被稱為“群體思維”。如果專傢選擇不當或信息整理不當，群體極化和群體思維也有導緻錯誤決策的可能。因此，對少數人的不同意見，也要給予充分的注意，在反饋意見時要求專傢對其做齣解釋或評價。
四、逆頭腦風暴法（缺點列舉法）
頭腦風暴法的核心規則是不許評論，特彆是不許批評。逆頭腦風暴法就是反其道而行之，隻批評，俗稱“挑毛病”，或者叫“缺點列舉法”。這種方法很簡單，也很有效。所謂創新，就是把事情做得更好。把沒有做好的地方改好瞭、做好瞭，事情也就做好瞭。
設想一下這個任務：一傢原本經營大眾商品的商場調整瞭經營方嚮，改做經營各類高檔大牌奢侈品，商場從上到下誰也沒有經營銷售這些商品的經驗，首先需要培訓櫃組長，再讓他們帶好營業員，以保證銷售績效。外包培訓，一是當地沒有這方麵的資源，二來成本太高也無從考慮。如果把這個培訓任務交給瞭你，你該如何來做？
麵對任務，一般人的自然反應是：（1）我沒有做過銷售工作，無經驗可言；（2）我也不是教授營銷課程的老師，講不瞭理論；（3）我不是“土豪”，沒有用戶體驗，也講不齣這些商品的知識。所以，“這些東西怎麼纔能賣好，我不知道”。
其實，這個任務誰都可以完成，而且完成得很好。
首先，以顧客的身份，去這傢商場和周邊其他商場“現場偵察”，扮演各種各樣的顧客：有錢的、沒錢的，懂行的、不懂行的，有教養的、沒教養的……去發現商場銷售人員在工作中存在的各種問題，看每大類商品大概能挑齣多少毛病，作為確定下一步任務指標的依據。
接著，把培訓對象分成二人一組，要求他們到周邊商場——競爭對手那裏挑毛病，包括真實的毛病、潛在的毛病，你認為是毛病就是毛病，沒有毛病甚至可以給他們“製造”毛病，在規定時間（比如2小時內）挑滿多少條纔為閤格、多少條為優秀。不閤格者影響其本人當月的績效考核（否則培訓會變成自由逛街），優秀者以適當方式奬勵。為什麼要到競爭對手那裏、而不是在自己商場裏挑毛病？因為在自傢商場裏挑誰的毛病，等於是在砸誰的飯碗，一來會有顧忌，二來會影響員工關係，而到競爭對手那裏挑毛病，誰也不會替他們掖著藏著，思考纔能深入。
第三步，把發現的問題匯總分類，按大類商品分小組進行討論。按“我們是否有同樣的問題”，可以把問題分成三類。第一類問題，對手有，我們也有。那麼問題的原因是什麼、誰負責改、怎麼改、什麼時候改好、改到什麼樣纔算好、誰去檢查驗收、改好瞭怎麼辦、改不好怎麼辦？把這些逐一落實。第二類問題，對手有，我們暫時還沒有。那麼怎樣采取防範措施，讓我們永遠不可能有，或是大幅度降低其發生的可能性？第三類，對手沒有，我們也沒有，是我們故意為難他們纔“製造”齣來的問題，比如無理投訴等。那麼將來如果也有人給我們製造問題，在前颱無理取鬧，我們應該如何應對？如何迅速判明問題性質，盡快把對方引嚮後颱，把事件對公司的不利影響降到最低？亦即對一些可能會産生很大影響的小概率事件也要做齣應急預案。把討論結果記錄在案，一式三份：公司營銷副總一份，檢查監督用；人事部留一份，考核驗收用；各櫃組一份，自己整改用。
這是一個真實案例。當時店堂裝修已經開始，銷售培訓工作卻還沒有著落。解決問題的關鍵首先是思路：這些高檔奢侈品怎麼賣纔能賣好，當時確實沒人知道，但怎麼賣賣不好卻可以知道，把賣不好的問題解決瞭，不管是什麼商品，估計就能賣好瞭。這實際上也是運用瞭下麵所要介紹的反嚮思維法。在沒有更好方案的情況下，這不失為解決當下問題的一種有效方法。
五、反嚮思維法
反嚮思維法，顧名思義就是把問題反過來想一下。正所謂“眾裏尋他韆百度，驀然迴首，那人卻在，燈火闌珊處”。這種簡單得一句話就能說明的方法，在創造性解決問題過程中的作用卻不可小覷。在此僅舉二例。
空調銷售有季節差價，淡旺季的價格可能相差好幾個百分點，這對大的經銷商來說意味著一筆不小的利潤。國內市場上某地區的每年4月1日為淡旺季價格的調整日，之前為淡季價格，之後為旺季價格。從贏利的角度考慮，廠傢當然希望能把旺季價格提前，但誰都不敢輕舉妄動。因為誰提前調價，就意味著把自己的市場份額拱手相讓給彆人。國內某知名品牌在當年4月其他廠傢已“按時調價”時卻突然宣布，該品牌的空調淡季價格嚮後順延一個月！這一下，經銷商紛紛調整自己的訂貨計劃，加大該品牌的訂貨量。一時間，該品牌的生産基地齣現瞭集裝箱卡車排長龍等待提貨的奇觀。等其他廠傢反應過來時，這傢知名品牌的空調已經拿足瞭訂單，一舉擴大瞭自己的市場份額。
假冒品牌一直是名牌産品的噩夢，對此，人們的第一反應往往是“打假”，但大張旗鼓地打假，等於是嚮消費者宣布市場上有大量假冒産品存在。消費者缺乏辨彆能力，最穩妥的辦法是轉嚮購買其他同類産品。於是，不打假是“等死”，打假是“找死”，企業陷入瞭進退兩難的境地。國內一傢名酒廠問瞭自己兩個問題：誰會造假？他們為什麼要造假？結果發現，有些成規模的造假者的酒其實也符閤行業標準，隻是因為沒有名氣而銷路不暢，造假是為瞭好賣。於是，這傢名牌酒廠反嚮思維，變對抗（打假）為閤作，根據市場情況閤理布點，與一些有一定規模和基礎的酒廠閤作，幫助其改進勾兌技術，允許閤作酒廠使用自己的品牌無形資産，打上同一集團的標識，隻是所生産的酒為品牌係列中的中、低檔酒。這樣，閤作酒廠有瞭生存空間，同時也為名牌酒廠守望著一方市場，不允許當地再齣現假冒名牌酒。就這樣，一個原本是兩難的問題通過反嚮思維解決瞭。
六、缺點利用法
缺點利用法是反嚮思維法的一種特殊情形。對於缺點，正常的思路是“剋服”，而反嚮思維則是“利用”“發揚光大”。
低溫粉碎技術就是這樣誕生的。
第二次世界大戰期間，武器專傢發現金屬材料在低溫下會變脆，武器裝備因而容易損壞。戰後，軍工專傢們絞盡腦汁設法提高金屬材料在低溫下的韌性。有專傢卻

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