具體描述
産品特色
內容簡介
《麥肯锡溝通必勝手冊》詳細剖析瞭人們在溝通上常的盲點，並提供瞭許多立竿見影的談話、傾聽、行動技巧，輔以豐富的對話情境和輕鬆幽默的小故事，幫助讀者以迅速的方式掌握這些技巧。說得切中要點，讓對方清楚知道你的看法，是一種能力；說得圓滿得體，讓對方自動反省，是一種智慧。運用本書提供的技巧，不論是多麼難以應對的局麵，你都能夠事半功倍地輕鬆麵對。作者簡介
鍾虎，畢業於中山大學公共管理學院。畢業後一直從事管理教學與研究，溝通經驗豐富，在核心期刊發錶多篇學術論文，學科帶頭人。精彩書評
我們溝通得很好，並非決定於我們對事情述說得很好，而是決定於我們被瞭解得有多好。 有效的溝通取決於溝通者對話題的充分掌握，而非措詞的甜美。 ——英特爾前CEO 葛洛夫一個人必須知道該說什麼，一個人必須知道什麼時候說，一個人必須知道對誰說，一個人必須知道怎麼說。 ——現代管理之父 德魯剋
管理者的最基本功能是發展與維係一個暢通的溝通管道。 ——現代管理理論之父 巴納德
目錄
第一章開啓溝通曆程，首要任務是界定和解決問題 界定溝通重點，確定問題的優先級 002 “發現問題”是一種能力：麥肯锡的四點原則 007 解決方法要以事實為根據，而不是憑空想象 012 你必須知道：人類溝通的三大需求是什麼 016 當溝通成為難以解決的問題時應該怎麼辦 021 最大的問題是溝通的原則和誤區 025 怎樣擁有跨文化的溝通能力 029 溝通高手都擁有哪些特質 033 第二章麥肯锡強勢分析，讓溝通更加優質和係統化 SCQA分析：幫你瞭解溝通的本質 038 分析溝通的差異：尋找問題的根本原因 042 什麼是情境分析：預想幾種最可能發生的故事 046 預見力：幫助我們麵對“殘忍的真相” 051 世界上沒有百分之百精確到位的分析 055 溝通是尋求認同，也是自我的塑造與展現 059 知覺的重要性：看到什麼、聽到什麼和想到什麼 063 你必須避免以己之心，度人之腹 068 溝通中“自我袒露”的幾種模式 071 第三章製訂溝通方案：你的每一步都必須有理有據 初始假設：直奔問題的解決方案 076 不用擔心，解決方案會自動來“找”你 080 你的方案必須適閤溝通對象 083 解決方案遭遇瓶頸時的三種選擇 087 當解決提案“隻有一個”的時候 091 任何方案都不能完全依賴於直覺 094 理性地對待各種代替方案及備用方案 098 執行溝通的“行動計劃”必須嚴謹 103 第四章麥肯锡需求理論：從不同視角獲取有利信息 溝通，立足社會交際的關鍵競爭力 108 換位思考：輪流坐在“三把椅子”上看問題 111 剖析對方心理，把自己的主張放在疑問裏 114 請尊重客觀的環境以及對象的心理需求 118 選擇對象容易說齣心裏話的“好場所” 122 麥肯锡模糊原理：拆穿對方心理，打消對方疑慮 126 靈活地運用麵談、郵件和電話 131 第五章運用“邏輯樹分析法”，檢視溝通的邏輯性 溝通的基礎：邏輯思考 136 麥肯锡的強項：“邏輯樹分析法” 140 起因歸謬——溝通專傢也未必是對的 144 利用對方的立場來檢驗自己的邏輯 148 你需要保持客觀的、疑問的邏輯 151 什麼是MECE概念分析：不重復和不遺漏 155 認知偏見是影響邏輯力的“病毒” 159 你是否擁有溝通上的“邏輯漏洞” 163 第六章組建高效的溝通團隊：一個人無法煮沸整個海洋 溝通也離不開“團隊協作” 168 麥肯锡工作法則：擁有團隊精神很重要 173 當溝通變成談判時，高效的團隊大於個人力量 176 溝通團隊要保持暢通無阻的內部交流 180 怎樣成為一名優秀的團隊成員 184 與人閤作，要學會拋開個人情緒 188 製定團隊決策與解決問題 193 第七章快速溝通法：要重視效率，更要重視效能 製造高效率的“二八法則” 198 麥肯锡時間管理的“四象限法則” 202 三秒法則：讓對方被你的開場白吸引 207 首因心理：溝通需要留下第一好印象 211 時間是效率，“擠”時間是一種技巧 215 迴復郵件的速度＝彆人對你的評價 220 快速推理，以最簡潔的方式闡述問題 224 麥肯锡30秒電梯法則：將復雜的錶達簡單化 229 如何戰勝“溝通拖延癥” 234 第八章及時反饋：溝通需要彼此順暢的默契 反饋讓我們告彆兩個互不理解的世界 240 赫洛剋效應：及時反饋，強調溝通動機 244 正反法：溝通過程中要看到人的兩麵性 248 微反應：破譯錶情密碼，看透對方心思 253 溝通和反饋也需要跨越部門的局限 257 演示讓不默契變成瞭好溝通 262 消除溝通中的常見“誤解” 266精彩書摘
第一章
開啓溝通曆程，首要任務是界定和解決問題
溝通的第一步就是界定溝通重點，找到正確的方嚮，然後根據問題的優先順序，進行有效溝通。隻有這樣纔能夠達到溝通的最終目的，而不會偏離方嚮，被煩瑣的問題所睏擾。
界定溝通重點，確定問題的優先級
在全球管理谘詢服務行業，麥肯锡公司算是佼佼者，其服務價格也讓其他谘詢公司望塵莫及。究竟是什麼原因使得那些世界知名企業願意為麥肯锡花大價錢呢？其實就在於麥肯锡公司的谘詢顧問能夠一針見血地指齣企業的問題重點所在，從而贏得閤作公司的信賴。
每天我們都會遇到各種讓人頭疼的問題，而隻要一說到解決問題，人們的慣性思維就會站齣來說話：“你需要具體的解決方法！”這當然是一種誤導，因為解決問題的正確步驟通常是這樣的：界定問題→分析問題→擬訂方案→對比實施。我們不能跳過最初的步驟而直接尋找到解決方法。這也是最基本的常識。所謂界定問題，就是找到解決問題的最終目標，將問題界定好，就像找到瞭射擊場上的“靶子”一樣，否則隻會南轅北轍，失去正確的方嚮。
著名思想傢杜威說過：“一個界定良好的問題，已經將問題解決瞭一半。”這也是麥肯锡的谘詢顧問們所秉持的做事原則之一，他們絕不允許自己的團隊在任務進行一半時纔發現自己偏離瞭問題的重心。而在現實生活與工作中，情況卻比較糟糕——無論個人還是團隊，甚至一個公司，都會被各種問題所睏擾，而真正能夠界定好問題，並且確定好問題優先級的，卻又少之又少。比如最簡單的溝通問題，也會讓不少人心亂如麻，不知道如何下手。
溝通是人與人之間最基本的交流方式，隻有通過溝通纔能夠讓人們感情通暢、思想一緻。對於個人而言，溝通能夠傳達自己的思想及意圖，從而得到他人或群體的反饋。而企業就像一颱“大機器”，良好的溝通就像機器中的潤滑劑，能夠讓各部門更加高效運轉。
如果我們將溝通看成個人或企業麵臨的巨大問題，那麼我們首先應該做的就是界定溝通的重點在哪裏。因為抓不住重點的溝通，隻會以失敗告終。真正成功的溝通應該讓雙方達成共識，並且解決問題，所以這是一種相互瞭解、相互迴應的行為。那麼，溝通的重點在哪裏呢？
錶達：關於錶達，我們不僅要思考錶達的具體內容，還要選擇適宜的錶達方式以及錶達對象的定位，比如公司高層關注的可能是大局觀，是公司的未來發展走嚮，而中層管理人關注的是個人管理範圍內的問題。所以在錶達過程中，要根據不同的對象選擇不同的錶達內容及錶達方式。無論是當麵交流，還是公開場閤的PPT演講，都應該做到邏輯閤理，錶達清晰。
傾聽：溝通中的傾聽至關重要，對於接受者來說，傾聽是接受信息的基本途徑；對於傳達者來說，傾聽能夠更好地瞭解對方的需求，從而找齣關鍵問題所在。而且，認真的傾聽態度還能夠激發對方的說話欲望，讓對方更加信任自己。
反饋：假如在錶達和傾聽之後沒有進行積極有效的反饋，就會齣現“隻溝不通”的情況。這樣的事情也常有發生，比如反饋不夠積極、以反駁代替反饋等。有的客戶可能隻會告訴你方案不好，可是又不說具體不好在哪裏，這就是需要剋服的反饋障礙。
以上三點是我們界定的溝通重點，也是溝通的主體方嚮。當然，溝通中還有一些細枝末節的東西需要我們去注意，比如溝通的情緒、肢體動作及語言藝術等，隻不過它們沒有被列在重點中，也不會影響到溝通的主體方嚮。
阿爾伯特愛因斯坦說：“如果我有一個小時來拯救地球，我會用59分鍾界定問題，然後用一分鍾解決它。”可見，在問題解決之前最重要的就是界定問題瞭。如果能夠找到解決問題的主體方嚮，還用擔心自己的努力會白費掉嗎？
美國廣告業界有一位十分齣色的策劃人，他的創意極新，總能夠將爆發的靈感融入自己的廣告方案中，因此倍受公司的重視，前景一片光明。
可是有一段時間，他提交的廣告方案總是缺乏創意，甚至顯得平庸呆闆，為此上司開始對他産生不滿的情緒，直到雙方鬧得不可開交。他感到壓力巨大，想要離開公司另謀齣路。
他將自己的資料送給獵頭公司，希望能夠找到一份更閤適自己的工作。可是，他的老婆在瞭解事情的始末之後卻說：“不行，這個問題的界定不太正確，因為解決問題的根本是你與上司分開，並不是非要讓你走，而是讓上司走！”
他恍然大悟，決定將解決問題的方式顛倒過來。他和老婆又為上司準備瞭一份資料，送到瞭獵頭公司。沒過幾天，上司就接到瞭其他廣告公司的電話，正好上司也厭倦瞭當前的工作狀態，便毅然跳槽到其他廣告公司瞭。
上司問獵頭公司的人：“你們怎麼會有我的資料啊？”這纔得知為自己創造好機遇的人，居然是自己的下屬，那個被自己說得一文不值的廣告策劃人。上司覺得內疚，便嚮原公司推薦瞭那位廣告策劃人，並且用瞭許多誇贊之詞。
就這樣，那位廣告策劃人沒有離開公司，而且解決瞭與上司的矛盾。這一切都歸功於他老婆的指點——重新界定瞭問題，找到瞭解決問題的主體方嚮。
很多人在開始行動之前都沒有把問題界定清楚，結果發現自己好像解決瞭問題，可是原來的問題依舊存在。麥肯锡公司顧問保羅弗裏嘉指齣，通過界定問題以及優先排序，任何項目做起來都會效率加倍，並且取得事半功倍的效果。界定好問題便有瞭主體方嚮，可是問題可能不止一個，問題的重點也可能不是唯一的，這時候就需要我們對問題進行優先排序，即確定問題的優先級。
管理學大師彼得德魯剋在自己的著作《卓有成效的管理者》中提齣瞭一種取得成效的有效方法，那就是將重點問題放在前麵解決。彼得德魯剋說，隻有確定瞭問題的優先級，纔能夠集中精力去解決那些重要的問題，而讓自己從煩瑣的小問題中解脫齣來。
效率專傢艾維利曾經接待瞭美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯舒瓦普先生。當時的舒瓦普認為公司的管理還存在漏洞，便嚮艾維利請教提高公司效率的方法。
艾維利從書桌上拿齣一張白紙遞給舒瓦普，微笑著說：“其實很簡單，你可以試著把每天要完成的事情都寫在白紙上，然後按照工作重要性編上號碼，從1號任務開始做，專注直到完成，然後做2號和3號，以此類推……這樣，你就會將最重要的事情都做好，並且提高瞭自己的工作效率。”
舒瓦普這樣去做瞭，果然取得瞭很好的效果。由於公司的生産效率不斷提高，他所經營的小鋼鐵廠也在五年後成為世界上最大的獨立鋼鐵廠。
麥肯锡的管理谘詢顧問們指齣：根據每個人的做事習慣，我們完全可以將麵臨的所有問題，按照重要與不重要、緊迫與不緊迫，分成四個類彆，它們從輕到重、從緩到急，分彆是：重要且緊迫的問題、重要但不緊迫的問題、不重要但很緊迫的問題、不重要也不緊迫的問題。那麼，我們應該如何具體去確定這些問題的優先級呢？
1.重要且緊迫的問題：主要包括一些影響到大局的突發問題，還有一些時限緊迫的重要問題，這類問題必須馬上處理好。
2.重要但不緊迫的問題：主要包括一些時限不緊急，你手頭上正在處理，並且會影響到未來工作的重要問題，這類問題必須好好規劃。
3.不重要但很緊迫的問題：主要包括一些經常發生，但是時限緊迫的問題，這類問題我們可以集中精力快速處理。
4.不重要也不緊迫的問題：主要包括不影響大局的煩瑣小問題，這類問題可以有空再處理。
這裏還需要注意一點，那就是在確定問題優先級的時候，不要將緊急的小問題誤認為是“重要問題”，否則隻會被緊急的小問題所睏擾，而導緻重要的問題被延誤。隻有真正將“急事”和“要事”分清楚，並且在工作中堅持“要事為先”的原則，就能夠事半功倍。
“發現問題”是一種能力：麥肯锡的四點原則
溝通是為瞭解決問題，讓人們達成一定的共識，生活及工作中的許多問題都源於缺少溝通。如果在人際交往中，甚至在公司內部都“沒有問題”，那麼就沒有瞭溝通的必要性。
麥肯锡公司認為，一位溝通高手必然是解決問題的專傢，而能夠解決好問題、能夠轉化所有危機的人，必然是那些能夠在彆人毫無察覺時及時發現問題的人。所以，“發現問題”也是一種能力，正如麥肯锡公司的高級顧問高杉尚孝所說：“解決問題的原點在於發現問題的存在。換句話來說，就是發現期待的狀況與現實的狀況之間的落差。”
當我們被每天的例行公事所纏繞時，其實很難發現問題的存在。隻有當落差顯而易見的時候，人們纔會有所察覺，可是問題已經演變到無法收拾的階段，一切解決方法都會力不從心。因此，我們要讓自己具備一定的預見性，最好能夠在初期階段、事態並未惡化之前就發現問題的存在。
中國大酒店成立之初，也在管理上齣現過很多問題。
有一次，一位外籍主管到客房檢查服務員的工作，發現擺放在桌子上的茶杯沒有按照酒店的規定將印有“中國大酒店”商標的那一側朝嚮房門，於是，外籍主管在眾人麵前狠狠地批評瞭那位服務員，並要求其他服務員必須注重這一問題。
受到批評的服務員覺得特彆委屈，便和外籍主管頂撞起來。
外籍主管更生氣瞭，他可不認為擺錯杯子是一個小問題，而是關係到整個酒店的服務質量及品牌形象。他十分氣惱地和服務員爭論，在酒店員工間掀起瞭一場軒然大波。
最後，酒店經理站瞭齣來，明確地指齣服務員及外籍主管兩個人身上的問題。
經理對外籍主管說：“你能夠發現管理上存在的問題，這是值得肯定的，可是忽略瞭自身存在的問題，這需要反省的。第一，你的管理方法存在問題，由於中西方文化上的差異，所以在中國管理者應該對員工的失誤循循善誘，而不是當眾進行尖刻的批評；第二，在爭執過程中引來瞭眾多顧客的圍觀，這同樣有損酒店形象。”
外籍主管默默地點頭，開始反省自身存在的問題，然後主動嚮服務員道歉。在之後的工作中，他更加重視管理中的差異性問題，因此工作進展越來越順利。
經理對那位服務員說：“擺錯茶杯確實是一個問題，你沒有及時發現問題，也沒有認識到問題的重要性，也是不對的。而與主管爭執，給酒店形象造成惡劣的影響，這就是大問題。”
那位服務員也知道，是自己的疏忽導緻瞭問題的齣現，無論問題的大小，都是工作不盡職的體現。所以她更加認識到服務質量的重要性，在以後的工作中更加及時發現和解決這些問題，讓個人的工作能力得到瞭質的提升。
可見，無論是優秀的管理者，還是最普通的服務人員，都必須在工作中及時發現問題，纔能夠讓自己得到成長與提升。有問題也並不可怕，可怕的是沒有發現問題的意識，或者在發現問題之後選擇逃避。你必須明白，溝通並不是一件睏難的事情，隻要你用敏銳的眼睛去捕捉周圍的信息，去發現問題，就能夠讓問題得到順利解決。
麥肯锡公司的管理谘詢顧問們都很重視主動去發現問題，他們研究瞭眾多的案例，在實踐過程中總結齣瞭發現問題的四點原則：
原則一：發現問題是解決問題的原點
發現問題就是發現期望狀況與現實狀況之間齣現的落差。如果個人或企業都忙碌於煩瑣的小事，可能不會有閑餘的時間及精力去發現問題，可是當期待與現實之間的落差越來越明顯時，問題就會漸漸顯露齣來瞭。這時候如果沒有采取相應的解決措施，問題就會更加嚴重。
麥肯锡的管理谘詢專傢指齣，最好能夠在期待狀況與現實狀況齣現落差之初，就發現問題的存在，並且采取積極有效的解決措施，這樣能夠更好地防止問題發展或惡化。
原則二：問題必須靠自己找齣來
很多人可能會認為，“問題”通常是由彆人提齣來的，而不是自己，比如在學生時代，我們的“問題”是老師提齣來的，那些優秀的學生就是能夠針對老師所提齣的問題，有效率地提齣正確解答的學生。可是在現實交往中，溝通對象卻很少會像老師那樣直接提齣問題來，這就需要我們自己去尋找。
美國前總統喬治布什畢業於哈佛商學院，他一嚮重視工作中發現問題的能力。
在一次記者會上，有記者嚮他提齣瞭辛辣的問題：“聽說哈佛商學院的畢業生在進入社會之後，都缺少實際行動能力，直到有人給他們個案研究為止。請問這是真的嗎？”
喬治布什不動聲色地迴答說：“現在我可以很主動地告訴你，哈佛商學院最齣名的地方就是課程都以個案研究的方式進行，也就是說，在教授提齣問題、給齣個案之前，學生是無法預習的，教師也無法上課的。可是，這並不代錶學生在接收到問題之前不會采取任何行動。至少我在上學時知道主動去預測，並且通過多種途徑去獲取研究個案的信息。”
記者有意諷刺哈佛商學院的被動學習態度，卻沒有在喬治布什這裏占到便宜。
事實上，哈佛商學院也在不斷進行教育改革，早已摒棄被動的個案教學，而更加重視激發學生主動積極地發現問題，為之思考齣解決方案。無論如何，被動的態度都是不可取的，解決問題的齣發點就應該積極主動地發現問題。
溝通中積極主動地發現問題，並且在第一時間解決問題，纔是獲得溝通成功的關鍵。這一原則不僅適用於溝通，而且是個人及企業尋求發展的鐵律。
原則三：“能解決”的問題都在自己的權限之內
溝通應該從大格局入手，而不是去挖掘細枝末節的東西，也就是以大局觀為重。換句話來說，我們不能被一葉障目，還應該看到整棵樹，甚至整片森林。
從“解決問題”的觀點來看，這種把握整體狀況的角度也十分重要。隻不過我們需要注意一點，那就是對於自己權限之外的問題，自己是無法解決的。
比如業務員A主要負責首爾地區的銷售工作，即使他發現瞭“公司的最大問題是由於歐洲的銷售渠道過於薄弱”這個問題，也沒有太大的意義。因為“解決問題”的觀點告訴我們，業務員A隻能夠處理好自己職責範圍內的問題。歐洲的銷售狀況與公司期待的狀況發生落差，對於公司來說或許是一個重大的問題，可是歐洲的銷售渠道並不屬於業務員A的權限範圍，所以他不僅無法解決問題，反而會成為紙上談兵。
所以，溝通的大局觀也應該建立在自己的權限範圍內，要以當事者的身份去發現問題。
原則四：經常問自己六個問題，有助於發現問題
麥肯锡的高級谘詢顧問們根據公司多年積纍的經驗，總結齣六個發現問題的技巧，幫助人們更好地發現問題。經常問自己以下六個問題，將有效提高自己發現問題的能力。
1.我所期待的與現實狀況是否存在落差？
2.現狀有發生變化嗎？正嚮哪個方嚮發展呢？
3.是否覺得個人或組織內部在某個方麵進展得不夠順利？
4.處理完問題後仍然沒有達到理想的標準嗎？
5.哪些情況並不是自己最初預想的狀態？
6.如果冷處理當前的不良狀況，是否會危及未來的發展？
如果你能夠認真迴答以上六個問題，將有助於你時常保持敏感的狀態以便發現問題，避免溝通中存在“隱藏問題”。
解決方法要以事實為根據，而不是憑空想象
在溝通過程中，我們必須尊重客觀事實，而不是憑空想象，以自己的經驗去做齣判斷、去解決問題。尊重事實也是麥肯锡所堅持的理念。
當我們以自身的經驗做齣判斷時，總會下意識地認為那一定是正確的，或者極大可能是正確的，因此在製定解決問題的方案時，便會努力讓事實去適應自己的判斷——很多人隻相信自己的經驗，甚至會為瞭自己的正確性，而不斷修剪事實的枝杈。其實，自身的經驗也並不一定可靠，它建立在有限的認知之上，根本無法和客觀事實相提並論。
德國某谘詢公司的顧問卡魯斯接手瞭一個新的項目，顧主是一傢跨國保險公司。卡魯斯認為該公司的最主要問題就是沒有消除用戶索賠的遺漏。於是，他讓自己的助手去調查近幾年內到底有多少人沒有嚮該公司索賠火險。
卡魯斯的助手纔剛到公司不久，對於整件事並沒有經驗性的預判，而隻具有新手的工作熱情。他花瞭好幾天的時間去查閱那傢保險公司的火險資料，可是並沒有發現任何遺漏，這和卡魯斯的判斷完全相反。
當助手將現實情況匯報給卡魯斯時，他卻沒有半點懷疑自己的判斷，反而認為是查找資料的範圍齣瞭問題。於是，他讓助手繼續查閱資料，將範圍擴大到運輸險及交通險方麵。這無疑是一項無比繁重的任務，好在助手盡職盡責，不過在好幾天的努力搜查中，助手仍然沒有發現任何遺漏。
卡魯斯開始感到頹喪，因為事實與自己的判斷有所齣入，好像自己積纍多年的經驗突然變得毫無用處。可是，他並沒有做齣改變，隻是一味地質問助手：“為什麼還沒有找到遺漏呢？”
最後，谘詢公司的這個項目在卡魯斯手中擱淺。卡魯斯的能力也因此受到公司的質疑。隻是卡魯斯一直沒有弄明白，其實並不是他沒有能力，而是努力的方嚮錯瞭。
一個人無論有多麼齣色，無論經驗有多麼豐富，都要做好“齣錯”的心理準備。因為經驗所傳達的東西，並不能與現實契閤。當經驗與事實發生衝突時，你應該堅持自己的認知，還是尊重客觀事實呢？麥肯锡的谘詢顧問們對此給齣瞭明確的答案，那就是尊重客觀事實。在發現問題以及尋找解決方法時，要以客觀事實為根據，而不是逼迫現實去適應你的方法。
溝通高手絕對不會被自己的經驗所束縛，因為他們知道要更好地解決問題，就要對事實瞭解更多，否則自己的思維就會被經驗控製，從而忽略或齣現更多問題。溝通者必須小心虛假、錯覺或幻覺帶來的負麵影響，因為它們隻會讓你更加不知所措。正如偉大的哲學傢羅素所說：“我們應該時不時地質疑自己以為理所當然的事情！”
很多溝通者在思考問題時，都會不可避免地受到以往經驗或者固定的、模式化的思維影響，在發現問題、解決問題的過程中，容易走入“思維定式”，導緻溝通齣現僵局。對此，麥肯锡理論專門指齣：我們不能完全相信經驗，一切溝通都應該以事實材料為基礎。
現實生活中有這樣一種現象：溺水的人可能是最善於遊泳的人，而齣車禍的人可能是老司機。為什麼會齣現這樣的“反常”現象呢？就是因為人們太依賴於自身的經驗做齣判斷，而對客觀事實視而不見。盡管經驗無比重要，可是在某些情況下，經驗的價值也會被歸零。比如對於喜歡炒股的人來說，某一時段的經驗是彌足珍貴的，可是過瞭這一時段就會變成陷阱。當經驗無法幫助我們更好地解決問題時，我們就不得不依靠客觀事實。
事實能夠給予溝通者很多東西，比如過去和現在發生的事，以及明確的未來趨勢。事實是客觀存在的，是事物的本來麵目，就算是非同尋常的事物，也是無可辯駁的事實。
解決問題也不可能脫離客觀事實，因為現實問題煩瑣而復雜，有的問題根本沒有規律或邏輯可循，所以在經驗裏尋找解決方法可能根本“行不通”。遇到這種情況應該怎麼辦呢？當然是探求事實的本源，不管事實是怎樣的，哪怕與你的經驗背道而馳，也要學會尊重它，否則你的判斷就會齣錯，你的決策也會變成一場虛無。
麥肯锡公司為我們提供瞭一條發現事實的捷徑，那就是盡力做到以下五點：
1.打破常規思維，利用框架思考問題。
2.要學會親臨現場，比如生産一綫、調查一綫，以及所有與問題有關的地方。
3.以統計數據說話，不僅要理解數據的意義，而且應該對數據負責。
4.做好規劃，然後與溝通對象直接交流。
5.認真聽取並采納各方意見。
溝通的首要任務就是界定和解決問題。盡管我們一直在強調，解決問題的方法必須以事實為根據，可是在自身經驗與客觀事實之間做齣選擇時，也必須注意一些原則。換句話說，並不是所有的事實都可以用來解決問題，也不一定完全奏效。在解決問題時還應該注意三點：
不能被現狀或製約條件所局限
解決問題不能過分局限於現狀或製約條件，因為解決存在的問題意味著保持現有的狀態或者希望達到的狀態，也就是填補目標與現狀之間的差距。如果現狀沒有改變的必要，那麼維持現狀也不會齣現問題，所以問題的解決方法應該從現狀以及希望達到的狀態去思考。
要明確“針對誰、做什麼、怎麼做”
解決任何問題都必須有明確的指嚮，這關係到溝通雙方的定位，即溝通者的職責（我是誰？我應該做什麼？我應該怎麼做？），以及溝通對象的職責（他是誰？他會說什麼？他會怎麼做？）。比如，在幫助對方解決營業額下降的問題時，你給齣的解決方法是加強營銷活動，如果沒有說明具體的做法，對方也不知道應該怎樣去做。所以在溝通過程中，一定要明確“針對誰、做什麼、怎麼做”這個原則，這樣纔能從根本上解決問題。
時刻保持邏輯思維方法
麵對生活及工作中齣現的各種問題，溝通容易齣現錯亂，而清晰的邏輯思維能夠幫助溝通者辨清這些問題的因果關係，從而避免解決問題過程中的重復及遺漏。時刻保持邏輯思維，哪怕問題再錯綜復雜，也能夠理清脈絡，將問題解決好。
你必須知道：人類溝通的三大需求是什麼
麥肯锡理論認為：從錶麵上來看，溝通的意義僅僅是信息的傳達與接收，然而其核心內容還包括人的心理、情緒及感覺等，它們可以用來堅固信息本身。而高效的溝通應該是兩者的閤一，也就是信息能夠準確地傳達，同時在情緒感覺方麵也有良好的體驗。
我想很多人都産生過這樣的疑問：人類為什麼需要溝通呢？難道隻是為瞭準確有效地傳達信息以及得到期望的迴應嗎？盡管人類的行為可能齣於本能反應，可是更多的還是受到思想的驅使——有怎樣的動機，就會産生怎樣的行為。這樣說來，溝通的動機又是什麼呢？
小時候我們會玩一個“有趣”的遊戲，就是一群孩子中必然會有一個或者兩個“受害者”，他們可能隻是犯瞭一個小小的實際中的錯誤，甚至是想象中的錯誤，並且因此受到“懲罰”。而“懲罰”的方式便是沉默相對——沒有小夥伴願意和他們說話，也沒有人迴應他們所說的話。如果你曾經有過這樣糟糕的體驗，那麼肯定會有一係列的心理體驗：起初你可能會覺得沒什麼大不瞭，至少會錶現得很淡然。不過在一段時間之後，被當成“透明人”的壓力逐漸萌生，假如“懲罰”的時間夠長，你會明顯感到自己已經處於十分沮喪的狀態中，而且産生瞭一定的敵意。這時候的你急需錶達自己的憤怒，也想得到他人的迴應。
……
前言/序言
前言
麥肯锡告訴你：
溝通必勝的“戰略”
人從齣生開始，就與這個世界開始溝通瞭。那微微扭動的身體、揪心的哭喊、咯咯的笑聲，都是在傳達“我睏瞭、我餓瞭、我開心瞭”等信息。人從幼年就開始麵臨各種溝通的挑戰，到成年已經“身經百戰”瞭。可以說，溝通占據瞭人的很大一部分時光。
普通人的生活看上去平淡無奇，可是每個人的際遇以及所獲得的成就卻韆差萬彆。有的人一生庸庸碌碌，有的人卻在物質及精神方麵都獲得瞭極大成功。是什麼原因導緻瞭這種差異的齣現呢？有人認為是機遇不同。不過，仔細思考後你會發現，一個人能否發現並把握住機遇，和溝通力有著很大的關係。
如果你想擁有生活或工作上的更多機遇，必須和他人聯係，以便獲得彼此間的更多瞭解，掌握社會生活中的更多信息。你和傢人、親友、同事等人的關係好壞都直接來自於溝通的質量，而這種質量又會反過來影響你手中的成功概率的高低多寡。無論你現在在什麼地方，做著什麼事情，希望將來達成什麼樣的夢想，都必須學會與人溝通。
說到溝通，很多人會不自覺地聯想到麥肯锡公司，雖然它主要負責企業的管理谘詢事務，不過在個人溝通及商務溝通中所錶現齣來的智慧之舉仍舊十分搶眼。
目前，麥肯锡公司是全球著名的管理谘詢公司之一，客戶遍布世界的各個角落，其中不僅包括多個世界500強企業，還包括各國（地區）政府以及著名的國際組織，而且麥肯锡在全球44個國傢（地區）一共設有84傢分公司和辦事處，規模之大實在讓人驚嘆！
有人說，麥肯锡對於管理學界的意義，就像卡地亞對於珠寶行業的意義。麥肯锡公司也算是管理谘詢業的“鼻祖”瞭，擁有一流的谘詢水平、專業的服務體係及實力強大的客戶群。在人人皆是精英的麥肯锡公司裏，溝通從來都不是問題，無論是員工與員工之間的溝通，還是團隊與團隊之間的溝通、部門與部門之間的溝通。
麥肯锡人利用自己的理論去詮釋什麼是真正的溝通——界定問題、確定優先級、邏輯樹分析、SCQA、MECE……這些麥肯锡理論在溝通中運用得遊刃有餘。本書將揭開麥肯锡理論的神秘麵紗，讓人們都能夠讀懂麥肯锡理論的思想精華，從而找到溝通製勝的法寶！
溝通是人們每天都要去麵對的事情，它並不是一個物理的過程，不是將水加熱到足夠的溫度就會沸騰。所以，並不是你在溝通中投入多少時間和精力，就會收到同等的迴報。可是，通過學習麥肯锡理論及方法，能夠幫助你找到一條溝通的捷徑。
人生麵臨各種挑戰，溝通中的睏難和障礙也摺射齣溝通的多彩與樂趣。
用戶評價
評分這本書我早就聽說過，一直想找個時間好好讀讀。最近終於有空翻開瞭，雖然還沒完全讀完，但已經迫不及待想分享一下我的初步感受瞭。首先，這本書的裝幀設計就挺吸引人的，封麵簡潔大方，拿在手裏很有質感。我特彆喜歡它裏麵的排版，字體大小適中，行間距也恰到好處，長時間閱讀也不會感到疲勞。更重要的是，它的語言風格非常接地氣，不像有些專業書籍那樣枯燥晦澀，讀起來感覺很輕鬆，就像在聽一位經驗豐富的朋友分享他的獨到見解。我尤其對作者提齣的那些解決實際問題的案例分析印象深刻，那些場景描述得非常生動，讓我能夠立刻代入進去，思考自己是否也遇到過類似的情況，以及當時是如何處理的。這本書給我帶來的最大啓示在於，溝通不僅僅是信息的傳遞，更是一種策略和藝術。它教會我如何更清晰地錶達自己的觀點，如何更好地傾聽他人的想法，以及如何在復雜的溝通環境中找到最有效的解決方案。我發現書中很多建議都可以立即應用於我的工作和生活中，這讓我覺得這本書的價值非常高，不是那種隻停留在理論層麵的書。
評分這本書的內容非常豐富，涵蓋瞭溝通的方方麵麵，從基礎的語言錶達，到復雜的談判技巧，再到人際關係的維護，無所不包。我最喜歡的是書中關於“傾聽”的部分。作者花瞭大量篇幅來闡述如何進行有效的傾聽，並提供瞭一係列實用的方法，比如“復述”、“澄清”和“提問”。這讓我意識到，很多時候，我們之所以溝通不暢，並不是因為我們說得不好，而是因為我們聽得不夠認真。我還對書中關於“說服”的章節印象深刻。作者並沒有鼓吹 manipulative 的技巧，而是強調通過真誠、邏輯和情感來建立信任，從而達成共識。他用很多生動的例子來證明，當一個人真正理解瞭對方的需求和擔憂時，說服就變得水到渠成。這本書的結構也非常閤理，每一章都圍繞一個核心主題展開，並且層層遞進，讓讀者能夠循序漸進地掌握溝通的精髓。我尤其欣賞作者在書中對“同理心”的反復強調，他認為，理解對方的情感和立場是建立有效溝通的基礎。讀完這本書，我感覺自己對溝通有瞭全新的認識，它不再是令人畏懼的挑戰，而是一種可以掌握的強大工具。
評分這本書的封麵設計給我留下瞭深刻的第一印象，那種低調卻充滿力量的設計感，讓我覺得這本書的內涵一定不簡單。當我翻開書頁，更是被其內容所震撼。作者以一種非常嚴謹的邏輯和清晰的結構，將復雜的溝通理論娓娓道來。我尤其欣賞作者在書中對“結構化思維”在溝通中的應用。他詳細地闡述瞭如何將復雜的問題分解，如何組織語言，如何搭建清晰的溝通框架，這對於我這種思維比較發散的人來說，簡直是福音。書中有很多圖錶和流程圖，它們不僅美觀，更重要的是能夠非常直觀地幫助我理解那些抽象的理論。我最喜歡的一點是，作者並沒有將溝通視為一種天生的纔能，而是將其分解為一係列可以學習和掌握的技能。他通過大量的案例分析，嚮我們展示瞭在各種商業場景下，如何運用這些溝通技巧取得成功。我記得有一個關於如何嚮上級匯報的案例，裏麵關於如何提煉核心信息、如何預測對方的顧慮以及如何提齣解決方案的細節，讓我受益匪淺。這本書讓我明白，優秀的溝通者並非天生，而是通過持續的學習和實踐磨煉齣來的。
評分讀這本書的過程，就像是在與一位睿智的導師進行一場深度對話。我一直認為溝通能力是影響職業發展乃至個人生活質量的關鍵因素，但總感覺自己在這方麵存在一些瓶頸。這本書的齣現，恰好填補瞭我認知上的空白。作者在書中並非簡單地羅列溝通的“做什麼”，更重要的是深入地探討瞭“為什麼”以及“如何做”。他非常強調溝通的“情境性”，即在不同的場景下，我們需要采用不同的溝通策略。我特彆被書中關於“非暴力溝通”的章節所吸引，它提供瞭一種溫和而有效的方式來錶達需求，避免衝突。我還在書中學習到瞭一些關於如何進行有效反饋的技巧，這讓我意識到，積極的反饋能夠極大地提升團隊的協作效率。作者的語言風格非常平實，沒有華麗的辭藻，但字裏行間流露齣的卻是深刻的洞察力。我常常在閱讀過程中停下來，反思自己過去的溝通經曆，並對照書中的理論進行對照，這種自我審視的過程非常有價值。這本書讓我從一個“會溝通”的初學者，逐漸走嚮一個“善溝通”的實踐者。
評分我最近在公司組織的一次內部培訓中接觸到瞭這本書，當時是作為推薦閱讀材料之一。說實話，一開始我並沒有抱太大的期望，畢竟市麵上關於溝通技巧的書籍太多瞭，很多都大同小異。但是，當我真正開始閱讀之後，我發現這本書帶給瞭我很多意料之外的驚喜。作者的敘事方式非常獨特，他並沒有一開始就拋齣各種理論，而是通過一係列引人入勝的故事和情境來引導讀者進入溝通的深層思考。我特彆喜歡他對於“同理心”的解讀，這不僅僅是一個空洞的詞匯，而是被他拆解成瞭一係列可操作的步驟和技巧。讀到關於如何處理衝突的部分，我更是如獲至寶，因為這正是我在工作中經常遇到的挑戰。書中提供的那些具體方法，比如“三明治溝通法”和“積極傾聽”的實踐技巧，都非常具有指導意義，讓我覺得下次遇到類似情況時，我有瞭更明確的應對思路。我還在書中看到一些關於如何進行有效提問的章節，這讓我意識到，很多時候，問題的提齣比答案本身更重要，一個好的問題能夠激發更深入的思考和更有建設性的討論。總而言之，這本書的實用性和啓發性都非常強，我強烈推薦給所有希望提升自己溝通能力的朋友。
恩，好書。沒事看看書，挺好！
評分質量不錯，字跡清晰，還會再來買的
評分不錯，相當不錯，好好學習，天天嚮上，學到很多東西，值得推薦
評分很不錯，講得通俗易懂，可以看看
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評分買瞭以後還沒來得及看呢，還行
評分經典著作，正版圖書很好。
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