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内容简介
通用电气公司(简称GE),是美国一家有120多年的历史,业务遍及世界100多个国家,拥有员工315,000人,在多个领域提供全方位全球领先科技、服务和金融的跨国公司。作者曾任日本通用电气公司(GE)代表董事、通用旗下金融子公司总经理兼首席执行官。作者从管理者的培养、员工考核、组织运营、危机处理等重要问题到琐碎的日常工作,全方位地向你展示国际一流企业的经营管理之道。
作者简介
安渕聖司(YASUBUCHI Seiji) 日本通用电气公司(GE)代表董事、通用旗下金融子公司总经理兼首席执行官。
1979年 早稻田大学政治经济专业毕业后,进入三菱商事公司。
1990年 远赴美国哈佛商学院攻读MBA(工商管理硕士)。
1999年 参与并策划了里普伍德(美国投资公司)日本公司的设立。
2001年 进入瑞银证券公司,负责投资银行总部的运营并担任民营化责任人,参与多个大型项目。
2006年 进入GE商务融资集团,担任亚洲地区事业开发副总经理。
2007年 升任GE商务融资集团日本公司总经理兼首席执行官。
2009年-至2016年4月 担任GE金融公司总经理兼首席执行官,负责GE日本的金融服务事业。
目录
目录
CONTENTS
第一章 GE的一切都让我感到诧异
GE要求具备“广阔的视野”/
45岁从三菱商事进入UBS证券/
猎头的邮件/
被发现具有领导潜质/
极其简单易懂的公司/
员工的成长是领导者的一项任务/
连代表公司的业务都卖/
第二章 经营不设禁区
经营具有长期的眼光/
120多年历史中只有9位CEO/
自我主导变化和大幅调整业务/
冷静地看待一切业务/
出售创造巨大利润的项目/
为了做想做的事情而更换项目/
对员工来说也是佳解决方案/
杰克·韦尔奇的大“遗产”是人才/
给经营带来整体感的独特机制/
通过强大的监管严格约束经营/
GE没有制订经营战略的部门/
企业能够整合零散业务的原因/
顺利整合收购公司的窍门/
本地化可加快业务发展/
第三章 要求全体员工具备领导力
明确定义领导者是什么/
很少有公司如此重视培养领导力/
要求每名员工都具备领导力/
靠职权无法让团队运转/
公司重视每个员工的成长/
领导者的核心资质是GE行为准则/
从约130位领导者身上总结出“成长价值”/
清楚地说出你的短板/
第四章 明确的评价标准
业绩和成长价值各占一半/
针对成长价值制定评价指标/
分区观察人才评价情况/
被评价方有权提出异议/
针对评价者的评价体系/
有义务将部下的评价和继任者计划告知上司/
有些人虽然没有职务但却获得较高评价/
援助部下的文化/
人力资源部门发挥重要作用/
第五章 经营高层也参与人才培养
令人惊奇的领导力培训/
只有被选拔上的员工,才能参加领导力培训/
CEO花30%的时间用于培育和评价员工/
高层为了培训要离开工作岗位三周/
将优秀的部下推荐到其他部门/
早日发现和提拔年轻人才的机制/
在所有地方“关注”和“被关注”的文化氛围/
不存在“不放部下走”的情况/
企业发展能营造积极氛围/
过分看重职位的思维模式往往导致员工停滞不前/
为什么不会发生权力斗争/
第六章 GE的独创机制
越级谈论上司的平台/
部下可向新任上司提问和建言的“同化”/
越级与上司的上司谈话/
人力资源部门花三个小时听取人生故事/
与部下“一对一”沟通/
使用报事贴互相提意见/
业务的流程化、可视化是一大优势/
使用报事贴匿名提意见的“群策群力”/
必须在会议上确定下一个行动/
第七章 打造让员工舒心工作的文化
并非“干活就好”/
将纵向人才横向联系的“GE志愿者”/
Women Network与Barrier�瞗ree Network/
成为高级管理者发掘年轻人才的场所/
谁都可以畅所欲言的体制/
管理评分册“GE意见调查”/
可匿名指出问题的“督察员”制度/
确保“健康至上”/
第八章 CEO的工作及“危机”应对
CEO应肩负的“五大职责”/
CEO?有没有搞错?/
CEO的主要职责是什么/
自己来定义CEO的工作内容/
如何才能完成工作目标/
危机无处不在/
“雷曼危机”时选择暂时直面现实/
东日本大地震时我们做了些什么/
应对危机中得出的十大教训/
工作没有“平时”状态/
第九章 为了在国际舞台上成功
能用英语表达观点比英语能力更重要/
利用自己的兴趣爱好提高英语水平/
在哈佛商学院学到的七件事/
在全球制胜的“五大要点”/
你清楚了解本国的制度、历史和文化吗/
你是谁?/
你能持续广泛学习业务之外的知识吗/
自信且当众说出自己的想法/
你能积极打造出允许多种意见碰撞的平台吗?/
没有不会讲话的人/
试着练习自己思考/
打造“强团队”的重要因素/
领导者能否在逆境中顽强拼搏/
如何培养领导者/
结束语不陷入条条框框和思维定势
精彩书摘
《GE全球标准工作法》:
◎杰克·韦尔奇的最大“遗产”是人才先前说杰克·韦尔奇只做数一数二的业务。我从已经退休的前GE资本的CEO迈克·尼尔那里,听说过一些韦尔奇的著名论断。
迈克说,“杰克明显在关注着日本。”例如在出售电视业务时,韦尔奇曾断定“这块业务肯定会被日本赶超。”当时,电视业务仍在创造利润。但是从长远来看,日本电视必然席卷世界。那时候,韦尔奇认为,就算GE继续做电视业务也扭转不了局面,于是果断出售了电视业务。
此外,韦尔奇还曾作出过这样的预言:“日本制造商今后可能会在电视业务取得成功,但终有一天会被中国超越。”虽然实际情况是,韩国制造商首先崛起,但韦尔奇的预言还是应验了。
在观察世界时,我们不能只看暂时的数一数二,而应立足长远,冷静地看待接下来谁会追赶上来。
韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特更加重视未来趋势。比如,他断定新兴国家需求大幅增长的时代已经到来,发达国家开始将焦点对准环境问题和能源问题,等等。基于这些判断,他调整了公司的发展方向。
从这个意义上讲,我认为伊梅尔特将GE定义为“基础设施和金融服务公司”,是极为通俗易懂的表述。这句话也被写进了任务宣言里。无论对于股东,还是合作伙伴,抑或客户和员工,这一表述都可以清楚地说明GE是一家提供什么业务的公司。
1982年从商学院毕业后,26岁的伊梅尔特进入了GE,先后从事塑料、白色家电、医疗等业务,直至后来就任CEO。在积累经验的过程中,他经常思考、也非常清楚员工对CEO的期待是什么。
这种期待便是,今后仍将继续制造变化,让自己的变化比周围环境的变化更大。打造强大的公司。我认为,这就是CEO的使命和职责。
我每年也有几次与杰夫·伊梅尔特直接交谈的机会,感觉他每年都在关注各种变化,不停地思考GE下一步该怎么办。
GE作为企业已经持续了120年。这期间,科学技术多次革新,世代更替,经济萧条也发生过多次。然而,公司之所以能够经受住时代的惊涛骇浪,顽强地生存下来,就是因为能够适应变化。
虽不是达.芬奇的进化论,但事实证明,最后能够生存下来的,往往不是最强大的物种,而是能够变化的物种。企业也一样,只有充满活力地去变化。才能保持巨大的优势。而这正是贯穿GE的一大支柱。
经常有人问我:“著名管理大师者杰克·韦尔奇留下了什么遗产?”我都会毫不犹豫地说“是人”。不光现任CEO伊梅尔特,现在很多高级管理人员都曾是韦尔奇培养和提拔的人。
正因为有了韦尔奇时代的DNA,公司才“必须要变化下去”。韦尔奇告诉我们,经营不能设禁区,必须创立顺应不同时代的业务。我们充分认同并在积极践行这一教诲。充分理解自己和自己的现状,经常性地去思考下一步该走向何处。能够做到这一点的人才,才是韦尔奇留下的最大遗产。
……
前言/序言
前言
这把年纪仍被安排到具有挑战性的舞台上
2006年进入GE时,我已经50岁了。到公司后,感受深的,便是GE对培育人才投入的极大热情。
在GE,如果觉得哪一位员工有潜力,马上会给他安排具有挑战性的舞台。如果在一舞台上取得成果,GE就会给出相应的待遇。这些待遇包括赞美、培训、报酬甚至更具挑战性的职位。我强烈地感受到,在这种环境下,员工的确能得到成长。
令我好奇的是,对员工的这种态度与员工的年龄没有丝毫关系。我进入GE后不久,便因为参与的项目获得表扬,不到一年就被安排出任统管GE资本的领导者。这个消息对我来说非常突然。我都这把年纪了,仍然被安排到具有挑战性的舞台上。
而且,GE给我安排的还不止这些。2007年7月,我被内定为GE资本日本区的负责人之后,前往美国,参加GE全球领导者云集的新培训。
培训的第三天傍晚,当时亚太区小组还在讨论,我那时的上司约翰·弗兰纳里和人事负责人突然将红酒倒入杯子,分发给在座的每个人。当时在场的包括15名GE资本亚太区管理团队的成员。约翰开口说:“今天有件大喜事,我们中间诞生了一位新的高级管理者(Senior Executive Band,GE职位阶梯中高层的职务)。”
听完后,我心里还在想:“原来这种地方也可以宣布晋升啊!向全体人员倒红酒庆祝还真够有趣的。”
不知怎么,约翰竟端着酒杯朝我走来,然后注视着我的眼睛,大声地说:“Seiji, it�餾 you! Congratulations!”
周围响起了热烈的掌声,我当时真的非常惊奇。因为我进入GE仅仅一年零一个月,而且加入GE时已经超过50岁。根本想不到会这么快得到晋升,我从心底感到吃惊。
我再次切实感受到GE这个公司的厉害之处,因为它能够积极地评价和晋升像我这样一个新人。原来如此,正是因为是这样的公司,GE才能够经历岁月的变迁,不断发展,才能够源源不断地涌现出活跃的全球领导者。
那之后6年多过去了。我现在担任着GE资本日本区的CEO,每天过得非常充实。因为过去在日本综合商社以及欧洲投行工作的经历,我能更深刻地体会这个拥有120年历史,现在仍在代表美国精神企业的厚重感。
这种厚重感到底是什么?GE的厉害之处在哪里?本书就是为了回应这些问题的。
日本经济、日本企业所面临的环境从未像近20年这样激烈。全球化在不断推进,其形式也在发生变化,企业的国际竞争也越来越激烈。
可以说,这是一个不能在全球市场制胜就无法生存的时代。从这个意义上讲,有着悠久历史,今天仍然是世界巨头的GE,对日本企业具有很强的借鉴意义。
可能有人说,美国公司与日本公司在雇佣习惯等方面有很大不同,不具有借鉴意义,但我却不这么认为。一个成功的全球性企业,无论是海外企业还是日本企业,都拥有某些独特的优势,有很多值得学习的地方,不论我们的企业身在哪个国家。
例如,就拿雇佣来说,我认为企业可以分为两大类型,我经常举例说明的是“百老汇”型和“四季剧团”型。
所谓“百老汇型”,是说到了演出某个音乐剧的时候,将这个领域高水平的人召集起来的方式。外资企业和投资银行大多属于这种类型。这里面的个人也是这样的思考方式:虽然自己想演这个角色,但如果演不了,就到其他地方试试。
而“四季剧团”型是说从属于某个优秀的剧团才有意义。四季剧团不断地策划新的舞台剧,然后安排各种各样的角色来演出,聚在一起的都是享受演出的人。因此,只要四季剧团得到发展,全体成员都会很开心。
如果让我分类的话,我认为GE属于“四季剧团”型。因为员工属于GE,所以可以在GE内部扮演各种角色。而且多数员工能享受扮演角色所带来的乐趣。
在美国企业中,从事制造业工作的人也有这一面,尤其是成功的制造业企业,这种倾向更加明显。很多日本企业无疑也是“四季剧团”型,所以我认为可以从GE身上学到一些东西。
我本人也从日本企业人士那里听到过他们的各种烦恼和困惑。
比较多的是,虽然战略制订得很好,但执行过程却并不顺利。此外,还有很多人抱怨难以培养出人才。大意是说,虽然培养了人才,但追不上外部变化的节奏。或者说,自己公司变化的速度赶不上外部环境变化的速度。
实际上,GE也有同样的危机意识。那GE是怎么做的呢?接下来,在本书中,我介绍一下我所认识的“在全球化环境下成功的方法”。
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